《厂房建设成本管理问题研究7300字（论文）》

成本管理理论基础1.1成本管理的含义成本管理又称为成本控制。所谓控制就是要确保先前预定的目标能够实现。在建筑工程项目成本控制中，要结合项目的具体情况，在满足单位成本管理规定的情况下，制定出适合现场实际情况的成本控制制度[3]。建筑工程的成本按其实施阶段分为：决策成本、招标成本、勘察设计成本及项目施工成本，其中建筑施工成本占总成本的比重最大[4]。1.2成本管理体系和构成1.2.1主要制度随着市场经济的快速发展，传统成本管理理论已不能满足当前建筑业的需求，但仍对降低单位成本、提高核心竞争力有借鉴作用。1.提高全员对成本管理的认识。成本管理活动是单位的主要项目，它的指导思想是成本效益最大化，要想使其达到目的不仅要从产品质量本身去考虑，还要从管理的高度去探索获得效益降低成本的方法[5]。管理层要定期开会，制定成本管理的方法，同时从多方面向员工强调成本管理的重要性，让员工树立成本观念，逐渐培养成本管理意识。通过对各部门的管理人员进行业绩评价，鼓励支持做的不错的部门，处罚惩戒做的不好的部门，提出有效措施改善有关部门的成本管理。2.加强对单位的成本管控与核算。首先，加强对单位的成本管控。根据施工定额科学合理的安排原材料、机械设备、施工人员等的用量和分配；根据产品的规格、消耗、质量、利用率等实际情况登记在原始记录单上；严格健全材料采购、检验、首发领退及储存制度；在单位内部建立合理的价格结算体系，对各部门使用的材料、物品及员工的劳务制度合理的价格体系[6]。3.建立健全成本管理机构。第一，形成全面的成本管理信息渠道。财务部、经营部、采购部、生产部等相关成本管理负责人要经常参加单位安排的定期培训，以提高专业技能和个人的思维创新能力，注重对相关知识的收集与积累，以便降低成本。第二，明确成本管理机构的责任[7]。首先制度相应的规章制度包括成本管理准则、奖罚准则、成本核算规程等；其次明确各个环节项目成本的经济责任，将项目进行细分，责任具体落实到具体的部门，甚至是个人；最后完善奖惩机制，具体实施奖惩行动，将个人业绩对单位成本管理的贡献与奖惩连接起来。1.2.2基本程序成本管理是施工单位管理的一个重要组成部分，它对于加强经济核算、改进单位管理具有重大意义。施工单位在进行成本管理时会涉及人员、材料、施工、技术、安全等许多问题，每一项都会在实施过程中产生成本。因此，施工单位需要制定一整套科学合理的成本管理程序。1.成本预测。通过统计施工单位历年的成本数据和建筑市场调查，分析单位所在的内外部环境对成本的影响及其变化趋势，然后运用一定的科学的方法评估该单位在规定时间内的目标成本及成本变化趋势。2.成本决策。根据确定的目标成本，收集有效的成本信息，通过采用科学的方法对多个方案进行比较分析，选出最佳方案。3.成本计划。根据原先制定好的工作任务和需要实现的利润目标，充分调动员工热情和积极性，按照“由下而上”和“由上而下”的两条路线编制成本控制计划。4.成本核算。在完善成本核算规章制度的基础上，相关部门组织成本核算工作，对成本进行确认、计量、计算，进而确定成本控制效果；成本应用要按照标准实施，对产品成本进行成本核算。5.成本控制。单位在实施前会建立成本目标，根据生产经营阶段的实际耗费，相关责任人在其管辖范围内采取的应对措施。6.成本考核和奖惩。对单位实际成本发生额和计划成本发生额进行比较评价，根据结果对相关责任部门负责人进行奖励或惩罚，以奖励为主，惩罚为辅，目的是使全员参与成本管理，进而增加效益[8]。1.3成本管理理论改进的主要方向和注意事项1.3.1主要方向传统成本管理理论的缺陷日益突出，为单位的成本管理带来了一定的影响，具体说来，施工单位成本管理理论改进的主要方向有以下几点：1.新型成本管理理论的出发点是从全局、全方位、全过程进行管理，将单位内部管理扩展到单位外部管理，将生产环节延伸到售后服务环节，将短期简要管理转向长期战略性管理。2.成本管理的对象由内部环境扩展到外部环境，造成管理对象逐渐增多，外部环境的供应商、分包商、顾客更是增加消耗的费用。3.树立全面成本管理的观念。根据施工单位成本运动规律，对消耗单位成本的生产经营阶段实现全面管理，以达到优化使用成本、提高成本利用率、加强成本布局、规避成本风险。4.拓宽成本管理的范围，对单位内部的动态业务进行时间和空间上的管理，进一步优化业务流程[10]。在时间维度上，采用全生命周期成本管理，对工程的承揽、施工、竣工交验、保修服务进行分析，增加单位在工程中的流动效率，进而降低成本；在空间维度上，对单位生产经营过程产生的成本进行源流分析，从事后分析变为事前、事中分析，强调事后控制变为事前控制，将不增值作业从根本上消除。5.采用现代化的手段。施工单位可以采用现代信息技术，构建完善的成本管理信息系统，实现单位全面的资源共享、数据传递、处理使用及储存。通过运用相关的经济学、管理学等知识，借助计算机构建成本模型，使成本的耗费环节及变动趋势得到科学的反映[11]。1.3.2注意事项在建筑市场激烈的竞争环境下，施工单位产生价值的空间逐渐缩小，施工施工单位单位要想生存和发展下去，就必须加强成本管理，实行成本控制[12]。为此，我们施工单位应注意以下几点：1.加强全员成本核算管理。施工单位的成本核算不单是财务部门负责管理，应该由全体工作人员负责参加。单位生产经营的各个阶段都会有成本的支出，而各项活动和战略的制定是由各部门人员实施的，可见单位的全体人员都参与了成本支出，但却没有意识。因此，单位要培养员工的成本意识，加强对成本管理的认识，提高对成本的核算，让更多的员工参与到管理中。施工单位应该定期举办成本管理培训班，以提高专业人才知识的培养，从技术经济层面为降低成本做好铺垫。2.制订成本控制标准。单位在制订标准时要参照历史数据，通过对有效经营的单位进行准确的调查、分析与计量，根据预测下期生产经营能力、各项使用价格及消耗量制订标准，必须经过努力实现，而不是轻而易举容易满足。成本控制可以全面展示过去的成本变动趋势及实际工作情况，反映出计划与实际的差异，寻找原因，追究责任者。在成本控制标准实行时，还要配备监督检查人员，使其正规化[13]。3.完善成本管理预警系统。通过建立相应的规范和制度，对单位组织结构的划分、职能的安排等各项活动来保证单位向降低成本的方向进行。这些实行措施是对生产经营过程中各项业务的管理产生基础性的作用[14]。此外，在竞争激烈的环境下，建立成本预警分析系统，也能对可能产生的威胁和面临的机会及时作出反应，使单位有准备预防的时间。

2山东达因药业新厂区工程成本管理问题2.1项目成本控制中主要存在的问题2.1.1成本管理意识薄弱，管理水平低下施工单位成本管理是在保障工程满足项目质量标准的前提下，对生产经营过程的每个环节进行全面的管理，争取用最低的消耗获得最大的利益。首先，山东达因药业新厂区工单位的管理人员和基层会计人员，没有深层次认识到单位成本管理问题，也没有思路去解决这些问题。如项目经理一般会把管理项目成本的责任认为是项目成本管理主管或财务人员应尽的责任，采购部门经理常常会认为成本管理不是自己职责的范围，而是财务部门的责任[15]。按照上述做的结果是工程组织人员只负责组织施工进度和生产，采购部门只负责采购、检验和发放工作，技术人员只负责技术支持和指挥。这些操作从表面上看分配合理、各司其职，仔细看却缺少在成本管理时各部门应负的责任。其次，山东达因药业新厂区项目管理方单位组织结构老化，管理水平低下[16]。目前其组织结构仍采用金字塔式，组织臃肿、人员膨胀、信息失真，单位上层领导和基层员工相见甚少、沟通不便，再加上各部门之间交流少、合作少，容易导致组织管理模式和执行结构分散，高级管理人才在施工单位特殊的环境下不适应，容易造成离职，高级管理人才的匮乏容易使施工单位处于较低的管理水平。2.1.2成本核算体制不适应市场环境变化山东达因药业新厂区工程项目的成本管理主要是根据财务部门一步步计算编制的决算报告在成本方面指挥和控制的核算体制，该体制提交的报告具有后滞性，对成本管理发挥的作用不大甚至不起作用。由于核算体制未涉及到事前预测和过程控制，不能主动出击，只能被动约束，结果在账面上体现出来就会造成成本沦陷[17]。这种管理不能对数据信息进行识别与选择使用，不能准确的发现成本管理的主要问题及分析原因不到位，导致单位效益不断流失。因此，这种管理模式不适应于现代化管理。施工单位在实际的成本管理实施中，往往把生产成本作为唯一的着力点降低成本，这是片面的，应该在生产经营的每个环节进行控制，项目研究、工程设计、人员配备、材料采购、项目施工及维修各个环节都能进行成本分析使其降低，以适应不断变化的市场环境。2.1.3缺乏对项目实施全过程的控制施工单位为了全面考查各部门的工作，需要建立完善的奖惩机制，以此充分调动员工的积极性。从目前来看，山东达因药业新厂区的项目管理方未能将相应的责任规划到对应的员工手中，造成出现问题的环节找不到责任人，反映出员工的工作态度和责任感的消极性。因此，应该建立一个完善的成本控制体系。成本管理方法应该采用目标成本管理，它是控制成本最基本的管理方法，要求在目标合理的前提下，将责任分布到具体的部门或个人手[18]中。另外，要建立健全奖惩机制，对不履行职责的员工进行处罚。但在实际工程项目的生产运营中，一般都选用比较简单的管理方法，对成本估算没有意识，也不会进行成本估算，也没有明确的成本管理计划，进而在施工过程中就会出现浪费成本的多种现象。

3建设工程成本管理问题的对策每个项目经理在处理与日常相关项目有关的经济业务中的总体项目管理工作中都有特定的责任，这是项目的成本管理责任制度。因此，为了顺利有效地实现项目目标，有必要为项目各职能部门的员工配置相应的成本管理责任制。在进行“产能管理”，“分步需求计划”，“采购计划管理”等项目时，通过其他方式对项目的人工计划成本，原材料成本进行控制，以根据项目的相关设计对工程材料进行事先控制项目成本的有效预算。3.1项目管理对策3.1.1加强设计阶段的加强设计阶段的质量、进度、成本控制确定设计基准位置。也就是说，在设计阶段，必须根据招标文件，合同要求和相关技术标准确定项目规模，工艺技术，设备和材料，并要满足业主的要求，以最大程度地降低项目成本。技术解决方案决定了设备的价格，设计人员和审阅者在设计和审阅设计时必须始终遵循“遵守合同的最低要求”的原则。采用限额设计。限额设计是一种控制工程成本的新工程设计概念，旨在通过合理的技术满足工程成本估算的限制，以安全为前提来满足工程成本管理要求。这可以在设计阶段改变设计单元设计冗余的习惯。清楚地了解成本，为整个项目的成本控制奠定了坚实的基础。3.1.2加强采购阶段的加强采购阶段的质量、进度、成本控制经过初步设计审查后，开始进入“设计，采购和建造”阶段，将进行大量设备和材料采购。建立标准化的招标机制是必然的选择。引入标准化竞争机制，根据同一标准比较不同的制造商，选择质量符合设计要求的设备和材料，防止劣质项目的出现，加快项目进度。项目进度降低了项目成本。这在控制项目质量，项目进度和项目成本中起着非常重要的作用。据有关统计，标准化招标设备采购的平均费用比传统询价采购方法便宜5％-15％。3.1.3充分考虑风险管理（1）规避风险。必须对自己无法控制的风险进行风险规避。例如，在决定参与项目之前，承包商的风险包括政治，自然，经济和社会风险。目前，承包商必须掌握有关该项目的尽可能多的信息，包括政治情况和经济状况、社会保障、气候条件等因素考虑，对项目实施是否有重大影响以及发生的可能性。规避风险，避免参与风险太大或超出能力范围的项目。（2）风险转移。如果风险太大以致无法控制或承担风险，则可以采取某些措施将风险转移给有能力承担风险的一方。（3）风险分散。将风险分配给财团的合作伙伴，分包商和制造商。需要选择一个合作伙伴和分包商，了解其经验，声誉，优势，优势，也要了解其劣势。合作伙伴及其本人必须具有良好的互补能力，这样他们才能承担无法控制的风险。（4）独立的风险。每个项目都有特定的风险一旦确定，评估和解决了风险，就可以采取适当的紧急措施，包括风险计划和备份计划，将其余风险置于有效控制之下。3.2人员管理对策3.2.1项目经理成本管理方案（1）全权负责项目成本的控制工作；（2）编制、实施、建立和落实成本项目管理岗位各人员的责任，并与这些职能部门签订成本承包责任书，同时在之后的工作也负责监督执行；（3）对项目的全过程进行监督、指导、检查和纠正，以确保项目成本管理目标的实现。在项目结束后，还要组织相关人员，对项目进行成本分析与考核工作。3.2.2预算员成本管理方案（1）编制施工图预算，对施工图的预算进行分解，向项目部的各部门提供各单位工程、分部分项工程及各成本项目的预算成本资料；（2）按施工预算控制人力和物质的消耗，审核各阶段所需要的计划费用，确保计划总量不超过成本计划的“总量”，并留有一点余地，以做好结算阶段的工作；（3）及时、准确地办理工程的中间结算，竣工结算。收集工程变更资料，搞好索赔工作，及时有效地为相关的会计工作人员提供较为详细的预算收入的相关资料，并同时协助会计工作人员收取有关的工程款，以便保证工程进度款能够及时地进账。3.2.3施工员成本管理方案（1）在项目经理领导下工作，安全第一，预防为主，搞好安全防范措施，把安全工作落到实处；（2）认真熟悉施工图纸、编制各项施工组织设计方案和施工安全、质量、技术方案，按计划好的组织实施。对施工中的每一道工序，都可以做出指导、检查、监督的工作。3.2.4材料员成本管理方案（1）根据现场所需的材料计划，编制材料釆购计划，同时，根据市场的供求关系，编制相应的可以降低材料成本的有效措施计划；（2）控制原材料的采购成本，并在材料采购后能够合理储备，以便降低材料的管理费用和减少采购材料的资金占用率；（3）负责记录材料账目，提供材料耗用情况报表，考核材料的实际消耗情况。

4结论与展望本文针对山东达因药业新厂区施工单位成本管本管理的需要，对分析出来的关键因素，提出完善施工单位成本管理的七条相关建议，分别是加强工程项目管理、规范招投标程序、建设保修服务体系、开发人力资源、变革组织结构、推进信息化建设以及创新工程技术。为一名在校生，对施工单位成本管理的了解尚不够深入，虽然在研究中取得了可观的成果，但是仍存在不够全面不够系统的问题。根据研究情况，需要进一步的思考，本文对于影响施工单位成本管理因素的总结，仅仅局限于参考大量文献、与专家访谈的前提下分析出来的，在分析的过程中存在主观因素较强的情况，也存在因素考虑不全的情况。因此，也希望能够抛砖引玉，并且也希望自己在接下来的研究中弥补这些不足。

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