《连锁超市扩张战略问题研究9000字（论文）》

中外连锁超市规模扩张战略对比分析——以沃尔玛和联华为例目录TOC\o"1-3"\h\u一、前言 摘要：近些年，我国连锁超市得到了很快发展，但是不可否认我国零售业连锁超市的发展还存在不少问题，与国外零售业连锁超市的发展还存在很大的差距。为此，需要对国外内外零售业连锁超市发展进行比较，并从中发现我国零售业连锁超市存在的问题及与国外的差距，进而在此基础上提出发展建议，本文首先对连锁超市基本理论进行了概述，这是本文进行比较的理论基础。接着文章分析中外零售业连锁超市发展与现状，主要是以沃尔玛和联华为例，在此基础上，文章对中外零售业连锁超市的有关情况进行了比较。最后，文章分析了中国零售业连锁超市企业发展存在的问题，并借鉴国外连锁超市发展经验，提出了进一步促进我国零售业连锁超市发展的措施。关键词：零售业；连锁超市；比较；措施一、前言（一）研究背景随着世界经济的发展，社会生产率大幅提高了，许多生产企业主导的公司变成了消费者支配的买方市场，在这种情形下，零售企业担当着更重要的角色。例如，在初创期世界五百强基本上是非制造公司莫属，这是产业社会全盛时期的特点。2002年沃尔玛登上世界500强时，《财富》杂志如下说：“沃尔玛的时代来临了。”大型零售企业沃尔玛的登场象征着消费者主导型过剩生产时代的到来，制造业逐渐成为“苦力”的象征。与制造业相比，零售业最大的优点是对销售渠道的控制，特别是，在零售企业形成更大规模时，对国家经济和国民的生计产生了很大的影响。主要反映了以下几个方面：零售企业有很多销售终端，特别是超市公司的服务目标是销售的主要食品和食品在日常生活中必需商品，零售业对大多数人的日常生活产生影响。零售产业的供应网终端和制造企业的强度相比，处于强有力的位置。比如，零售企业可以决定制造商的产品销售，或在货架上决定产品的位置和价格。产业产品要通过零售渠道传达给大部分消费者，所以出现了“渠道为王”的现象。零售产业创建的现金流动在消费者购物期间付现现金，零售企业往往向上位流通企业购买商品，对国家金融系统的稳定性影响。这是零售公司特别是大规模零售公司会产生很多现金流动，每天运营中产生的现金流程会更大。零售业的市场信息优先是经济运营的中心，零售企业站在市场的前头，敏锐认识到市场的细微变化，以便及时适应各公司的市场变化。从这种观点来说，另其他类型的企业将成为零售公司的主导是非常重要的。我国零售公司要想成为更大规模的企业，除了扩张单一零售店和整体规模之外，更重要的是选择正确的形式。例如，早期沃尔玛超市的形式只是杂货店，后来在凯马特学习开了百货商店，向普尔斯学习开办了仓储商店，选择这些形式使得沃尔玛做大做强，在世界范围内都广受传播，运用的新的发展增长点在于，沃尔玛随着市场的变化调整形式，依靠大型超市的购物中心成为了大型购物广场。（二）问题提出在20世纪70年代和1980年代以前世界100大零售企业的发展过程中，世界一百大零售产业的主要形式是百货公司，是西欧、哈罗德等公司，特别是西欧Charles从20世纪末到20世纪后期为止，统治了全球零售产业。但1990年代以后，沃尔玛和家乐福代表的大规模超市链成为了百度商店的主要形式。现在百货商店进入西欧国家的衰落期，大型超市连锁店成为了零售形式的青睐。因此，在这种趋势下，中国零售企业不再适合大规模商场开发，大型超市应该成为中国零售企业开发的焦点。但是，对大型超市链规模的扩张，国内研究仍然不充分，在大型超市连锁店的研究中，选择位置、经营管理和顾客满意等方面，规模扩展问题是系统、彻底的研究和特别主题。但是在扩大规模过程中，大规模超市公司的问题并不罕见。例如，在美国有过一次人气的诺玛特超市因盲目扩张而破产，最近我国的世界最大型的超市链因过度扩张而引起了资金链的不足而断裂，为了消除资金筹措差距，而不得不将所有的超市业务都要转移到华润公司。基于以上背景和原因，对大型连锁超市的规模扩张进行研究具有比较重要的理论价值和广泛的现实意义。对此，本文以以沃尔玛和联华连锁超市为比较研究案例，旨在分析出我国零售超市存在的问题，并以国外连锁超市的经验作为借鉴，提出进一步发展我国零售业连锁超市的措施。（三）研究内容本文的主要思路是从一般到特殊、从抽象到具体，即从大型连锁超市规模扩张的一般性规律开始研究，然后将得出的结论与沃尔玛公司的扩张历程以及我国联华公司的实际情况相结合进行研究，进而对我国大型连锁超市的规模扩张行为提出有益的建议。论文以大型连锁超市的规模扩张为线索，其中在一般性规律的研究中，以“是什么一一为什么一一怎样做”为研究思路，首先通过对目前关于大型连锁超市以及连锁企业规模扩张理论的阐述，论述了大型连锁超市进行规模扩张的原因，解释了“大型连锁超市为什么扩张”，即扩张的动力问题；之后分析了大型连锁超市在规模扩张过程中可能遇到的困难以及需要注意的问题，即扩张的阻力问题；最后通过分析大型连锁超市的几种扩张方式，解释了“大型连锁超市怎样扩张”的问题。根据以上的研究成果，作者又以沃尔玛的规模扩张为案例进行研究，通过论述沃尔玛的过去，总结了其成功的原因和失败的教训，接下来作者分析了我国联华公司的现状，并为其发展谋划了未来，即以沃尔玛的发展经验为借鉴，结合本文的研究成果为我国大型连锁超市的规模扩张提出了一些有益的建议。二、文献综述（一）扩张规模的概念一些理论研究者指出，连锁运营的必备特性是购买和销售功能的分离，并对连锁运营和传统的商业购买及销售整体都有根本的差异，这是链运营和传统商业运营之间的组织结构的根本差异。以大部分下级商店的标准化为基础，采用连锁运营的企业本公司购买中央集中式和集合购买，并将各家发球商店的运营管理为中央集中式，本公司商品部门及物流部门负责购买，同时销售的商品的连锁店。各连锁店管理员的销售及收益责任是商店所有商品的销售及收益的责任，从运营费用方面，本公司有廉价的费用和高离职率的责任，而连锁店管理者将减少销售费用。这两个功能的分离和组合是规模和专业化的组合，这是连锁公司的总公司和连锁店之间的劳动分工差距。连锁运营是规模经济明显的商务组织的形态，连锁企业的规模最少不能低于经济规模，否则营业收入比费用低，难以实现连锁公司规模的经济潜力。据发达国家连锁经营经验，在发展到14家店铺时才能开始收益，利用规模发挥出极大的优势。杨润英在《我国连锁商务企业规模扩张的研究》中提到在交易费用的角度上分辨了连锁运营的规模效果，运营方法和个别运营方法的交易费用不同。从交易费用的角度来看，连锁运营的本质是很多个别企业之间的交易，即将市场交易转换为企业内交易费用最小化。储蓄对采用链条运营的流通企业提供更大的优惠。具体的成果分为两种水平：（1）涉及产品的信息费用减少，与单一运营模式的独立商店相比，总公司的合并购买连锁品牌的产品减少了产品搜索的信息费用。内部供应的先前价格由本公司调整并合并制定内部计划，清除比价格的信息费用。连锁企业的本公司将商品均匀购买，并从流通中心转交到链店。这实际上，将批发企业的机能中的一部分转移到连锁企业内部，将市场批发交易从企业内转换成许多商品分配。减少潜在客户数量，减少外来交易的信息管理费用。（2）单位交易费用在特定规模内减少。随着连锁商店交易的数量增加，商品交易量累积，总交易费用无疑。虽然金额增加，但单位交易费用在特定规模内减少。链条的本公司集中于数十或数百个连锁店订单的订单。此大规模布局、多重部署及长期合作，有利于实现规模的扩张。（二）战略扩张的模式《零售企业的战略扩张模式分析》中详细分析了直接管理、持有股票、合并及收购、合作及连锁企业大规模战略扩张的多种模式。（1）直营式战略扩张。零售公司使用自己的资金建立新零售点或自主公司，扩大事业规模，这是直营式战略扩张。（2）基于股票战略扩张。零售企业及其他企业通过资本或资产共享新的合作零售企业，最终扩大了运营规模。参与股票的成员由两个以上当事人组成，股东可能是零售企业或非零售企业，股票拥有方法可能是资金、小额流动资产或其他有效资产。在新成立的股票零售企业中，当事人持有的股份比例可以通过协商或协商决定。（3）并购式战略扩张。零售公司通过资本运营达成大规模战略扩张。在并购合并的战略扩张中，合并的目标一般是零售公司，但特别的情况可能是物流公司一样的零售公司，但合并的目标应该对零售公司的战略非常有利。并购式类型的战略扩张可以进一步扩充合并类型和收购类型，但为了实现企业规模扩张的目的，但特定运营仍存在很大的差异。（4）联盟式战略扩张。为了扩大运营规模，确保市场竞争优势，相同或类似的战略联盟，如共同购买，价格合作，服务合作，促销合作等某些形态的战略合作等，一般以采购联盟更为常见。各零售企业建立同盟后，各企业可以从同盟优惠或同盟优惠获取。在战略合作中，各零售公司都有完善的优势，资源共享，互换信息，促销相互作用和危险共享的“游戏规则”的基础。而且，由于同盟的支持，企业也就拥有了规模战略扩张的基础，零售企业的扩张将会加快，它们的实力力量会大大提高。（5）特许加盟式战略扩张。特许加盟是特许人与受许人之间的合约关系。根据合同，特许人向受许人提供了特有的商务运营方式，并提供对人员培训、组织结构、运营管理及商品筹措等的指导和帮助，受许人向特许人支付相当的手续费。1997年设立的上海联华快客便利有限公司，是由联华超市股份有限公司全额投资并管理的特许加盟式连锁公司。该公司目前在上海已经发展了近百家，具有很明显的规模优势。这不仅指明了我国零售企业的战略发展方向，还明确了关于零售企业的商务决定的思路。我国零售企业应与外国巨大企业的“侵略”对抗，逐渐增强竞争力，选择正确的决策模式。零售公司要扩张，但不能盲目扩张模式应适合企业实际情况。扩展过程要积极稳定。扩张结果要加强企业的竞争力，尽量避免或减少因扩张而造成的损失的风险。（三）战略规模扩张对策随着行业竞争的加剧、经营业态的繁荣，以及现代信息技术、网络技术和物流技术的发展，零售企业战略扩张的新模式还将小断涌现，因此，密切关注和认真研究现代零售企业规模化扩张模式，并在此基础上做出科学的战略决策，对零售企业战略经营具有非常积极的意义。Alessandro（2013）认为，企业在实施国际化经营过程中的扩张战略时，必须高度重视对整体战略规划的制定工作，只有这样，才能使其稳步实施。ThomasJ（2011）通过对企业扩张战略进行深入的研究，认为跨国企业在实施扩张战略的过程中，必须从自身的实际出发，特别是从自身的实力出发实施扩张战略，不能盲目进行。StewantFiona（2012）通过对100家跨国连锁经营企业实施门店扩张战略进行实证分析发现，跨国连锁企业在实施扩张战略的过程中，最为重要的就是要对所要实施的扩张国家的基本情况进行深入的调查，特别是对于消费能力以及区域半径进行协调，同时还要考虑竞争优势与竞争劣势。李霞（2016）认为，跨国企业实施门店扩张战略，最为重要的就是要打造自身的国际竞争力和国际影响力，在此基础上，才能更好的实施扩张战略，如果没有这个基础，实施扩张战略必然会受到极大的限制。朱丽（2016）认为，随着我国经济的快速发展，国际跨国连锁集团在华扩张的趋势日益显著，但仍然有很多失败的案例，究其原因，最为重要就是一些跨国连锁集团投入对中国国情的深入研究和分析，还没有从自身企业和产品实际出发研究扩张目标以及扩张密度。高山（2015）对连锁经营企业扩张战略问题进行了研究，认为连锁经营企业最为重要的就是其品牌优势，特别是对于国际连锁经营企业来说，在实施扩张战略的过程中，首先要进行品牌宣传，而具有一定扩张基础的连锁经营企业，则重点要在门点选址方面取得突破。郭铁（2015）认为，连锁经营企业在扩张的过程中，普遍都重视对一线城市的扩张，但一线城市在这方面已经具备了很多的相关行业和产品，因而应当采取“错位竞争”的模式，要在二线城市发力。（四）现有扩张规模评述目前世界50大零售企业中，有四十多家是中国的“抢滩登陆”，这表明了中国传统零售产业的渗透和合并。根据中国加入WTO的承诺，中国将在2004年12月11日之前解除对地域、平衡性及外国投资商业企业的数量的限制。这意味着中国的零售产业完全开放外国人投资的同时，中国零售企业将面临包括生活和死亡的挑战。如果中国大规模零售企业希望在竞争中站在小败之地，根本的方法是通过战略扩张实现大规模运营。三、沃尔玛和联华规模扩张战略问题分析 深入分析沃尔玛和联华的整体发展情况，自沃尔玛和联华发展以来入，在中国的营销取得了重要的成效，而且也高度重视门店扩张战略的组织实施，当前已经在中国设置了多家门店，品牌效应已经开始显现。但是对于未来扩张战略来说，仍有许多需要进步的地方。（一）沃尔玛在国内限制规模扩张 根据2004年12月中国的WTO协定加入条款，中国零售产业中的地理、平衡性及外国投资商业企业的数量的限制完全解除。新批准的外国零售企业2005年增加了65%。对中国的外国投资扩大达到了新的高潮，目前世界50多家全球零售公司中有40家在中国设立了分店。但沃尔玛在进军中国市场以来，主要竞争者也是世界上第二个大零售巨人家乐福的发展落后，但过去两年的扩张加速了，但仍比计划的还要低。家乐福和沃尔玛分别在1995年和1996年进军中国市场，超过10年在中国超市。2002年时分，家福的收益很高，是进军中国市场的唯一收益性的外国零售企业，沃尔玛仍在“战略性亏损”。2006年末沃尔玛代替中国最高经营者，通过收购合并和独立卖场开设，强化了中国市场的扩张，但其效果仍然比计划和预想的低。2007年2月沃尔玛通过股份投资收回了好又多超市。2007年和2008年沃尔玛卖场的数量比以前大幅增加，但比计划的数量还少。另外，沃尔玛从2007年开始，为了提高建立在全球市场的核心竞争力，为了提高最大的优势，加快了在中国开设卖场的速度，但这种措施对中国政府政策和当地零售业的变化造成了挫折，而进行了顽强的抵抗。2004年末，中国零售产业完全开放外国人投资后，商务部的态度逐渐“平和”，废除了许多外资的超国民待遇。为了与沃尔玛及家福等外国零售企业进行公平竞争，正在努力构筑当地零售产业的平台。在中国，沃尔玛的开发与预想的不同，仍然处于战略损失状态，卖场扩张规模与预想的不同。（二）沃尔玛无法满足当地消费需求沃尔玛曾幻想过一段时间在中国所有卖场中采用特有的的经营模式和文化理念，但反复失败。在这里的问题是，可以重建制度，但不能单纯复制文化。沃尔玛在面对中国消费者时，更多的是缺乏与消费者的沟通，即使打出了“天天平价，薄利多销”的口号，却不能真正了解消费者需要的是什么，这是因为两国的文化、消费习惯、沟通方式和思想观念不同造成的。品牌文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服，已经无法满足消费者的需求了。（三）联华规模扩张局限成立于1991年的联华超市尽管经历了初创时期的迅速发展，已经成长为我国连锁超市的领头羊，但从发展地域来看，联华超市还只是区域性的连锁零售企业。1996年的联华超市95%以上的门店局限于上海城乡和江浙地区。联华超市的初创阶段并不顺利，自创立到1995年底，仅有41家门店，销售规模2亿元，累计亏损560万元。尽管到了最近几年，联华超市的营业额也不尽如人意。特别是我国自入世以来，国外企业资本的大量涌入，大型连锁超市层出不穷，这些同质化的企业挤占了联华超市的消费市场，使得联华超市在规模扩张方面存在一定的局限性。（四）联华销售规模受损 鉴于此前市场上大型超市的数量和规模已近趋于饱和，国家有意对大型超市采取数量上的控制；现有同质化企业的竞争者分流了许多消费者，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制、多种组织类型，跨地区、夸经验范围的立体化竞争，消费者越来越趋向于到专卖店享受专业化的服务，其他零售业如超市等相应地分流了许多消费者。加上联华超市本身现有的销售模式，采取生鲜吸引客流，会导致顾客趋于老龄化。联华超市经营策略上采取以生鲜吸引客流的做法，宣传以生鲜而闻名，顾客逐渐趋于老龄化，而中小型超市和菜市场的竞争，也大大削弱了盈利能力。如表1所示。表12013-2015年联华门店总数年份201320142015门店数量190518011650综上所述，目前联华在销售方面的规模发展受到制约，只有妥善处理好目前的问题，才能使销售规模得到进一步的扩张。四、解决沃尔玛和联华规模扩张战略问题的对策 面对当前存在的沃尔玛和联华规模扩张战略问题，当前提出了沃尔玛和联华相对的对策，以期充分解决尔玛和联华规模扩张存在的问题。具体的对策分有以下四个方面。（一）完善企业服务模式 服务是一个企业实现永续发展的内在要求，是提高服务水平和服务质量、获得竞争优势的重要保证。人才是当今时代的象征，也是企业生存的根基。随着零售企业的发展和竞争的日趋激烈，要使消费者真正成为最坚决的拥护者，就必须营造独特的服务模式，提供更为人性化的服务，把“宾客至上”的服务理念作为出发点，从消费者的角度出发，提高更高水准的服务水平和服务质量，建立客户投诉和建议制度，积极听取客户关系管理中消费者公司商品、服务及其他方面的意见和建议。另一方面，从企业的角度来讲，要从自身服务机制出发，完善企业的服务制度，创造出更为完善的服务模式。（二）企业需要人才本土化 人才是当今时代的象征，也是企业生存的根基。尤其是在当今网络科技发展如此迅猛的背景下，企业对人才的需求越来越大，企业的市场营销也急需专业人才来加以引导。面对国家间的文化差异以及消费心理，显然沃尔玛在美国使用的那套经营管理方式在中国行不通，阻碍其在中国的发展。因此沃尔玛企业应该对原有的经营管理方式进行调整，适应中国的进一步理顺职能，及时总结经验。目前，联华部分部门之间在责任范围以消费方式，因此，在中国沃尔玛企业要扩大规模，增加店面，分散商业网点，切选址不仅仅局限于市中心或是旧搬美国的营销方式，应根据不同的社会人群，分不同的档次，建不同的店面，如在市区建立大型配套设施齐全的超级购物广场，在二三线城市建立适应中低收入购物的购物超市。而联华超市则更应该在维持现有的人才优势上，加强人才本土化的培养，将我国的零售企业越做越强。（三）拓展企业规模 要扩大连锁运营企业的规模，就要加快企业组织结构的重新构成。公司组织结构的再构成有利于连锁企业的效率低成本，有助于大规模运营。但是为了实现企业的组织重构，就要严格管理连锁企业的货物流通中心，并加强筹措过程，货物流通中心的严格管理课程首先要取消独立仓储部门。然后在流通中心的下级设置仓储车间，最后使用仓储车间加强流通中心的管理及控制，实现流通中心的物流储存功能。流通中心是连锁企业公司的核心，流通中心的统合管理是各连锁企业企业的有效提升，并减少各连锁公司的运营费用，最大限度地利用多种资源。或取消独立运输部门后，在流通中心下级设定运输组，并有效地管理企业的运输手段。把原来另一个途径换成了商店转换到商店的途径的战略，不仅节约送货时间，还可以节约配送时产生的相关费用。（四）建立多种业务体系 超市连锁是市场上最快增长，竞争激烈的产业之一。面临全球经济统合的超市链面临着急剧变化的市场、质量改善和节省费用、运营环境变化等问题，如果想生存的话，就要加强核心力量，有效地构筑超市供应链，发挥各节点企业的核心竞争力，运用多方手段建立起多种业务体系，如加强供应链手段的管理，提高物流配送方式等。五、结束语（一）研究不足现阶段我国学者针对连锁超市的规模扩张策略的研究还不多，本文研究结果作为我国连锁超市规模扩张战略研究的补充，但是由于客观条件和本人研究水平的限制，本文的研究结果