《银行员工绩效管理研究文献综述【5600字】》

银行员工绩效管理研究文献综述目录TOC\o"1-2"\h\u13874银行员工绩效管理研究文献综述 143281.1国外研究现状 1301531.国外员工绩效管理理论及概念内涵的研究现状 16512.国外银行员工绩效管理问题的研究现状 268563.国外银行员工绩效管理方式或对策 311451.2国内研究现状 498231.国内员工绩效管理理论的研究现状 43062.国内银行员工绩效管理问题的研究现状 4222293.国内银行员工绩效管理方式或对策的研究现状 5277801.3研究评述与未来展望 6本文通过知网、万方以及学校图书馆等渠道获得以下的文献资料，可以发现，近年来,随着我国经济的飞速发展及大幅度提升,股份制银行林立,外资银行的进入国内市场,导致金融领域内有大量的参与者，这些市场参与者的业务趋势相似，目标客户重叠。商业银行积极建立科学的管理体系，在竞争中求生存。商业银行已经认识到人力资源管理是系统的重要组成部分，绩效考核是人力资源管理的重要环节。本部分主要对员工绩效管理理论的研究现状、员工绩效管理问题的研究现状以及员工绩效管理方式或对策的研究现状三部分进行了总结分析。1.1国外研究现状作为人力资源管理的核心的绩效管理问题，西方发达国家更早的开始着手研究。国外员工绩效管理理论及概念内涵的研究现状FrancisB(2012)在研究中提出绩效管理应当包含多个层面的含义，公司中是不存在单一的绩效考核指标，个人目标需要与组织的任务目标相关联起来才能具备切实意义；另外，绩效是一种行为和过程，组织不应当仅着眼于结果；管理者可以对员工工作实现情况进行必要控制来掌握员工绩效的行为，因此绩效考核的实施对于员工工作积极性提升有重要意义。Grantham.M(2013)指出企业长期发展战略必须与绩效考核评价体系关联，企业的发展离不开对员工的激励政策、绩效考核评价等。Taylor(2016)认为绩效考核应当包括多个应用阶段，不仅仅包括前期绩效考核方案设计和绩效考核目标的建立，还应该包括中期的绩效考核体系实施，以及后期的绩效考核应用、沟通、反馈等。Ainsworth和Smith（1993）认为绩效管理是管理员工个人绩效的过程。这一观点保留了绩效管理的目的是员工个人。以员工为中心，确定每位员工的目标，并对工作进行反馈和评估。Armstrong和Baron（1998）认为绩效管理是一种战略管理战略，旨在提高员工的绩效，提高员工的个人和团队能力，以实现维持组织可持续发展的预期目标。1990年，坎贝尔提出了一个基于三个参数的绩效模型，包括陈述性知识、程序性知识、技能和动机。此外，我们从这三个方面提出了八个性能组件。这些组件提供特定于工作的任务绩效、特定于工作的任务绩效、书面、口头沟通、努力、纪律、团队和同事的便利、监督和领导以及管理。Motovidero和Scott发现任务绩效和情境绩效独立影响整体绩效，因此他们区分任务绩效和情境绩效。1996年，他们进行了其他研究，并将外围性能分为两个方面。Thebreedup（1999）认为部门绩效评估主要包括四个关联：第一，混合绩效计划，第二，评估绩效，评估绩效评估过程，第四，总结绩效评估结果。Torrington和Hall（1999）认为绩效测试在绩效管理过程中非常重要，可以加强管理者和员工之间的沟通。M.A.Barrett（2013）在研究中提出，评价指标可分为定量指标和定性指标。定性指标包括工作量、服务质量、业务错误数量和客户满意度评分。可将劳动状况评价与员工劳动质量评价相结合。GregorVirant,Iztok(2014)发现员工的绩效激励制度与银行绩效管理之间成正向比例关系，商业银行的高效发展离不开对于员工绩效激励制度，保障员工权益的重视。国外银行员工绩效管理问题的研究现状（1）绩效考核体系陈旧。AzadehA,HeydarianD,NematiK(2018)认为当前经济环境形势影响下，商业银行面临着发展缓慢和绩效考核体系陈旧的双重隐患，优化设计考核体系是一个可以推进商业银行长久发展的重要举措，也可以增强银行在金融市场上的竞争力。Tsay（2010）在以往研究的基础上指出，传统的绩效管理方法过于注重短期财务指标，而忽视了长期非财务指标。公司平衡短期指标和长期指标之间的关系，并为战略管理提供协同效应。（2）考核指标单一。Ecle（1992）认为，一些公司仅使用财务指标来衡量绩效水平。过去，领导者关心利润指标。Sangenberg（1992）认为，传统的绩效评估长期以来与组织中的其他因素分离，包括组织文化、组织战略、领导支持和承诺。国外银行员工绩效管理方式或对策（1）采用不同绩效考核方式。AlanB和Steve.R(2008)认为大多数使用平衡计分卡的银行，更能够实现银行战略目标。Ittne,L(2010)在商业银行中使用平衡计分卡方法为案例研究对象，重点研究定性指标因素。通过分析定性指标·因素如工作量、服务质量和差错率等，与财务指标之间的联系，建立函数发现二者之间存在正向关联，但绝对不是线性的增长趋势。KevinL(2012)在文中要通过研究平衡计分卡在绩效管理中的重要性，足够重视并能很好的应用实施，企业才能在同类银行中保持竞争优势，不被激励市场淘汰。MarshallMeyer（2006）描述了团队绩效管理的细节，认为团队绩效管理应该对团队本身负责，团队在绩效管理中扮演着重要角色，而不是个人。根据目标管理方法，高层领导制定战略目标，中层管理者细分目标。然后下达细分的目标，以确保团队每一个员工能理解自己这一环应该做到什么并作出配合，培训团队自行设计出适合自己的绩效管理体系。（2）认真记录绩效资料。Denisi,smith,C.E(2014)通过先前绩效考核理论和模型的研究和探索，由绩效管理过程的问题总结成书面文字，为银行绩效考核小组提供足够的理论依据，这样能更好的提高绩效考核管理的成果。（3）完善绩效反馈机制。RaffoniA,VisaniF,BartoliniM(2018)指出银行在运行绩效考核体系时，应该实时跟踪员工所反馈的意见，管理人员应注重解决员工遇到的困难。只有将员工反馈机制也纳入绩效考核的部分，才能体现银行对员工的关心度，使高层和员工之间形成紧密的配合关系。（4）关注绩效结果的应用。FrancoM，OtleyD(2018)在对英国商业银行进行考核研究中发现，员工的工作热情与绩效管理的顺利实施有很大关系，增加奖励性办法提升其工作热情和岗位的奉献精神，从而提高银行整体的绩效考核效益。SelvarajanTT（2018）指出绩效考核要在企业发展中建立以薪酬为核心的考核制度，员工的绩效考核与薪酬福利体系紧密相连，薪酬的激励增强了员工的工作积极性，提升了员工的工作潜力，提升了整个公司的绩效水平。1.2国内研究现状国内员工绩效管理理论的研究现状韦小庆（2016）指出平衡计分卡方法可以在商业银行的绩效考核中实现有效的应用是因为银行员工业务的考核中既需要注重财务指标，也需要注重运营和客户关系，同时银行业务工作的复杂性需要员工注重个人的成长。舒钰珊认为绩效管理一般可以分为两类：第一种类型是管理类型。这种类型主要是为了提高成熟企业的劳动法律和行为标准。第二类是一种激励类型，它提高了雇主工作的主动性，并使他们达到主要用于长期企业的最高国家职位。赵国军（2013）认为，所谓绩效管理是指通过各级管理者和员工共同参与绩效规划、绩效咨询和沟通，实现绩效改进的循环过程。绩效评估和绩效结果在实现组织目标中的应用。国内银行员工绩效管理问题的研究现状（1）缺乏考核依据。黄秋华（2020）认为国有商业银行的基层网点工作人员的绩效考核缺乏有效依据，需要进一步优化考核指标，制定有差异化的考核标准。罗大川认为，目前针对核心员工缺少科学评估，不能有效预测核心员工的供给和需求，缺少储备培育核心员工的前瞻性。（2）绩效结果无法应用。张鑫（2020）认为，现下银行绩效管理上有一系列问题，例如绩效结果无法合理应用，员工抵触绩效管理，导致绩效管理工作难以进行。因此，有必要对绩效管理体系进行有效的完善，并通过绩效管理中的积分制管理来引导员工的激励和行为。湛欣欣（2017）中国建设银行沈阳信用卡中心绩效评估体系。首先，进行了理论和概念分析，分析了绩效评价、绩效评价和绩效管理的特点。其次，分析了沈阳信用卡中心绩效评价的现状，通过问卷调查总结出沈阳信用卡中心绩效评价存在的问题，包括缺乏有效的沟通和反馈，员工满意度低。绩效评估结果使用不足。陕捷（2019）认为，商业银行绩效评价成效的同时，必须要清晰地认识到绩效评价所存在的问题，缺乏完善的绩效反馈机制。很多银行将重点放在绩效考核过程上，而忽视了对绩效考核结果的运用，尤其是忽视与员工的沟通，导致绩效评价失去了原有的意义。（3）绩效管理过程割裂。刘哲（2018）认为许多企业对于绩效管理认知只是停留在表面上，没有将管理环节充分展现在整个绩效管理之中，认为绩效评估就是绩效管理，忽视绩效指导和沟通，忽视绩效反馈环节，将绩效管理和绩效评估等同起来。何战利（2019）研究了中国农业银行分行的绩效管理。本文首先分析了商业银行绩效管理的理论、过程和方法，总结了AH分行的现状和绩效管理的现状。在这方面，他分析了AH分行绩效管理中存在的问题，包括绩效规划缺乏合理性，尤其是评价方向模糊，但仅仅进行咨询沟通是不够的。绩效评估时间长，没有有效的反馈；没有人支持不完全影响员工积极性的评估结果。据他分析，造成这些问题的原因是管理人员的能力和素质不足，各部门之间协调一致，部门职责分工不清，缺乏有效的信息技术支持。（4）绩效管理观念落后。刘蕾认为国有商业银行一线员工流失问题并不是突然爆发的，而是日渐形成，国有商业银行管理观念滞后，在员工管理上以事为主，管理方式单一，要求员工服从命令，不会对重点需要关注的员工进行进一步的员工沟通和管理工作，也没有及时解决这部分员工遇到的困难。并且商业银行对于员工职业生涯规划欠缺，对于一群有想法的员工，将他们安排到最辛苦的一线柜员岗位，一做就是好几年，没有学习其他业务的机会，员工对于自己未来的职业发展方向感到迷茫，甚至觉得没有发展前途。张旭（2020）认为，基层网点对于员工的绩效管理仅仅停留在简单考核层面，考核办法差异大，缺乏统一性和可比性。王轶菡（2016）认为目前商业银行的绩效考核过程中存在绩效目标过高、激励方式存在缺陷、员工申诉无法得到充实、考核指标体系不合理、员工无法通过绩效考核体系了解银行战略，缺乏归属感、绩效考核结果反馈无法真正帮助员工进步或发现个人的不足、考核者本身缺乏绩效考核知识、员工参与度不高等问题。张馨文（2020）认为商业银行人才流失现象严重主要原因是在员工绩效管理过程中，考核者与被考核者缺乏沟通。王思涵认为，商业银行绩效管理体系已经成熟，但由于缺乏绩效指标和绩效考核流程的实施，无法发挥激励和约束作用。艾建勇认为中国的商业评估体系和方法不全面、不科学。艾建勇认为，如果员工流失问题长期存在，将对银行的长远发展产生不利影响，容易造成中央客户资源流失、团队工作效率下降、新兴成本上升等负面影响。张天琪认为青年员工离职原因主要为薪酬福利无法满足心理预期、青年员工职业发展受限，绩效考核制度不够合理、工作氛围过于紧张。国内银行员工绩效管理方式或对策的研究现状（1）建立完善的绩效考核体系。王淑红（2002）提到高效的绩效管理可以提高员工工作动机水平，促进组织内部信息流通和企业文化建设，使人力资源管理成为一个完成的系统，帮助员工和组织实现双赢。张鹏涛（2012）认为，通过多样化、多层次、立体化考核指标的设置，各个部门以及个人为了整体目标的完成和实现，也可大大推动协同发展，发挥整体的发展潜能。对于业绩突出、能力较强、风险防控水平较高的员工进行一定标准的奖励，可以形成模范效益，带动其他员工不断提升发展质量、工作效率，真正实现商业银行的高质量发展。平衡计分卡的思想是提出一个战略，创建一个战略地图，分解目标，形成一个评价指标体系。构建了完善的组织保障体系，构建了畅通的沟通反馈渠道，建立了绩效考核结果投诉机制，分析了绩效考核保障方案。他提出了改进建议，即绩效指标的设置要针对业务目的，合理做到最好，部门分工明确，各部门职责明确，加强沟通，提高绩效咨询的效率和效果，丰富方法，扩大评估结果范围，畅通沟通渠道，重点关注与薪酬、晋升、监督机制的关系。（2）采用不同绩效考核方式。牛珊（2018）认为平衡计分卡是商业银行的绩效考核的首要选择，平衡计分卡侧重于中长期发展战略，通过运用四个维度将商业银行的战略目标进行细分，因此将任务落实到具体的岗位部门，从而促进了商业银行战略的目标实现；由于当前商业银行面临巨大的市场压力，人员流动比较频繁，而平衡计分卡的应用更加突出对员工成长与学习的关注，这样可以通过侧重员工忠诚度的培养、突出员工自我核心价值的实现等激发员工的工作积极性，降低优秀人员流失的比例，构建高质量的管理团队此外，平衡计分卡绩效评价体系有助于提高商业银行的综合实力。王文治（2020）认为商业银行需要提升对员工的绩效管理水平，采取目标管理法来完善员工绩效管理结果的运用机制。（3）发挥员工自主能动性。许航敏（2019）认为，绩效产生于主体的行为，绩效水平与主体行为的有效性密切相关，主体行为的有效性取决于主体的责任表现和主动性。而且，责任能力和