第八章 权变理论

第八章权变理论本章重点理解领导是如何受认识和环境影响的掌握几种重要的权变理论模型思考权变思想和文化的关系8.1菲德勒权变领导模型

菲德勒指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：

与下属相互作用的领导者的风格；

情景对领导者的控制和影响程度。菲德勒开发了一种工具，叫做“最难共事者问卷”（Leastpreferredco-workerquestionnaire,LPC），用以确定个体是任务导向型还是关系导向型。8.1.1确定领导风格

工具——LPC问卷类型：

关系取向型——高LPC任务取向型——低LPC8.1.2确定情景三项权变变量：领导者一成员关系(Leader-memberrelation)：指领导者与追随者之间的关系是是合作友善的还是敌对挑剔的。对领导者——成员关系评价较高的领导者会觉得，他们获得了追随者的支持，他们可以信赖追随者。任务结构(Taskstructure)：指是否存在对工作、产品和流程等的详尽说明，以及评价工作完成情况的客观指标，即结构化或非结构化。职位权力(positionpower)：领导者拥有的权力变量（如聘用、评价、奖惩、晋升）的影响程度，影响越大，职位权力越强。菲德勒模型根据这三项权变变量来评估环境，把领导者所处的环境从最有利到最不利共分为8种类型。他认为三个条件均处于良好状态的是领导者最有利的环境，三者有一项或二项处于良好状态的是领导者的一般环境，三者都处于最差状态的是最不利的环境。领导情境类型8.1.3领导者风格与情景的匹配菲德勒对8种情境类型的每一种，均对比了关系取向和任务取向这两种领导风格，其结论是：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利，即当面对Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ、Ⅷ类型的情境时，任务取向的领导者干得更好。而关系取向的领导者则在中等有利的情型（也称之为中度控制情景），即面对Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ的情境中干得更好。8.1.4菲德勒模型的评价及应用权变模式到目前仍然是一个最可靠、最具有预示力的领导模式，大量的学术研究和高级分析支持了这一模式假设。不过该模型目前还存在一些欠缺，尚需要再增加一些变量加以改进和弥补。该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应环境”并不符合实际情况，有效的领导者完全可以改变自己的风格以适应具体环境的需要。该模型中太多的权变变量对领导者来说也过于复杂、困难，实践当中通常很难确定领导者—成员关系有多好，任务的结构化有多高，以及领导者拥有的职权有多大。

一些建议领导必须懂得自己的类型和所处的情景，以期预知如何使自己有效与下属保持良好的关系是领导者实施领导行为的关键，它可以弥补权利的缺乏领导可以通过培训与实践来弥补任务的不确定性情景必须记住，只有当你挑战自我，去从事或控制不熟悉的行为（这种行为有可能迫使你走出舒适圈或原动机圈）时，才是学习的真正开始不管你的领导类型是什么，你应当具备时刻学习新行为、拓展现有行为范围的能力任何精心设计或随机性的培训，都能让你面对各种新的领导情境。所以，你必须抓住这种机遇，练习运用情境分析情境控制的技能不要指望你的领导有效性会神奇般的提高，或者立竿见影。要把提高领导有效性视为一次漫长的旅行，而非目的终点。8.2路径—目标理论路径一目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作环境。路径-目标领导过程8.2.1领导风格

指导型领导（directionleadership）：领导者关注明确的任务安排、成功绩效的标准和工作程序。让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务进行具体指导。支持型领导(supportiveleadership):领导者在努力建立舒适的工作环境的同时，表现出对员工健康和需要的关心。领导者十分友善，并表现出对下属需求的关怀。参与型领导（participativeleadership）:领导者邀请员工参与有关决策，并且在最终决策中注意采纳他们的建议。成就型领导（achievement-orientedleadership）：领导者为员工设立较高的期望，员工在实现挑战性目标时，与员工对能力的自信进行沟通并且努力塑造意愿行为。8.2.2环境因素

路径--目标理论提出领导方式要适应情景因素。该理论特别关注两类情景因素：下属的个人特点工作环境。8.2.3路径—目标理论评价及应用路径一目标模型的贡献是它指出了另外一些权变变量，并且扩展了领导者行为的选择范围，它的独特之处在于所描述的每种领导风格都是明确基于一种激励模型。8.3情境领导理论

情境领导理论是由卡曼（A.K．KarMan）首先提出，后由保罗•赫西-和肯尼斯•布兰查德（HersheyandBlanchard,1977）予以发展的理论，是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。8.3.1下属成熟度的四个阶段第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作又不能被信任。

第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。

第三阶段：这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。

第四阶段：这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作8.3.2领导风格

高工作高关系”的领导不一定有效，“低工作低关系”也不一定经常无效。领导的有效性应按照下属的成熟程度具体情况具体分析。四种领导风格参与型领导风格（S3）当下属比较成熟（M3），他们虽然具备了工作所需的技术和经验，但他们并不愿意承担一项工作时，则领导者应该采用参与式风格，减少指导行为，加强沟通交流，鼓励下属参与决策。授权型领导风格（S4）当下属已经成熟，既有能力又愿意承担责任时，领导人应充分授权下属，由下属自己决定何时、何地和如何做的问题。指示型领导风格（S1）对于低成熟度（M1）的职工，他们既无能力又不愿意承担一项任务，这时领导者就需要提供清晰和具体的指示，告诉他们做什么，如何做，在何地、何时去完成。推销型领导风格（S2）对于较不成熟（M2）的下属，虽然他们有工作的意愿，但他们尚缺乏工作技能，不能完全胜任工作，这时，推销型的领导方式更为有效，领导人一方面以高任务取向来弥补下属工作能力的不足，一方面又要表现出高关系取向以使下属领会领导意图。领导者需要将工作和相关决定推销给下属，并使下属乐于接受。8.3.3情境领导理论的评价及应用评价：

贡献

缺陷应用：

领导的有效性问题

人员发展与领导风格调整8.4Vroom-jago权变模型领导参与模式检测性问题选择决策模式8.4.1领导参与模式五种追随者参与模式

独自决定型

分别磋商型

团队磋商型

推动型

授权型8.4.2检验性问题七个问题：决策的重要程度；支持决策的必要程度；领导者的专业技术；支持的可能性；团队对目标的支持；与目标有关的专业技术；团队合作能力；8.4.3选择决策模式两种决策矩阵：以时间为基础的模型以成长为基础的模型8.4.4评价及应用弱点实践意义领导者一定要了解所处的情境，懂得使用不同决策方法的时机与方式；参与作为一种领导方式并不总是合适的；在决策时，领导者要特别关注下属的需求与反应。8.5领导者——成员交换理论领导—成员理论模型领导者---成员交换理论在组织领导中的功效中国文化情境下的领导—成员交换关系的展望8.5.1领导—成员理论模型乔治.格里奥（georgeCraen）1972年提出领导-成员交换理论(leader-memberexchangetheory,领导--成员交换理论)能和领导建立密切关系的下属有三种类型：能力较强，掌握相关技能的人；为领导者信任的人；愿意承担更多责任的人。8.5.2领导者---成员交换理论在组织领导中的功效为我们分析组织情景中上下级关系提供了有力的诊断工具员工的工作绩效和工作满意感是领导--成员交换关系影响最显著的因素8.5.3中国文化情境下的领导—成员交换关系的展望

西方：注重个人主义、平权主义、普遍主义和权利，更多反映了领导与成员之间平等基础上的相互尊重、信任和互动支持；中国：以儒家伦理观为主要准则，领导与成员之间的关系不仅仅表现为层级关系、职务隶属关系,可能还要掺杂伦常关系,于是领导更是“家长”的化身,下级有义务“孝敬”上级(家长),而领导则有慈爱与和蔼对待下属的天性。8.6领导替代理论

领导替代理论（SLM）是由克尔和杰米耶（KerrandJermier，1978）提出的一种领导理论。

8.6.1领导替代理论的内涵

该理论认为，各种组织、任务和个人特征因素能够对传统的领导的关心行为以及明确任务行为形成替代。替代因素

下属的特征

组织的特征

工作的特征8.6.2领导替代理论的评价与应用追随者促进领导创新领导职能转化促进领导创新领导过程简约化促进领导创新

应用：领导者可以根据文化、战略、组织目标和自身性格的特点，来确定或改变领导替代。8.7权变领导与文化我国权变思想由来已久：

孔子

孙子

吴子