职业经理人的八项管理技能(下)

德鲁克经典系列课程第四单元

指导学习重点

员工不愿意接受指导的原因因人而异的指导方式准确表达的4C原则教练式指导的六步骤案例讨论迈克和爱迪斯的下属为什么不愿意接受他们的指导？应该用什么样的方式指导？你在工作中是如何指导下属的，汤姆对你的指导有什么启发？为什么下属不愿意接受辅导？没有工作意愿；希望表现自己；对领导不信任；不接受领导的指导方式……准确表达的4C原则

清楚（Clear)

明确(Concise)

完整(Complete)

慎重思考(Considerate)

为什么-Why

做什么-What何时-When

何地-Where

何人-Who如何-How5W1H原则因人而异的指导方式协商型授权型指令型教练型辅导的细致程度维护关系的程度案例讨论迈克和爱迪斯的下属为什么不愿意接受他们的指导？应该使用什么样的指导方式？汤姆对你的指导有什么启发，你在工作中是如何指导下属的？描述现象明确目标正确发问倾听鼓励共同讨论总结跟进教练式指导的六个步骤德鲁克的小学校长是如何指导的？阅读的指导数学的指导写作的指导书法的指导创造最好的条件提供改善的机会提出严格的要求做出放弃的选择辅导的目的最应该为一个人的成长承担责任的不是其上司，而是这个人自己。培养他人的最好方法是启发他人自我发展。你的行动是什么学习过了“指导”这一单元，你认为自己在辅导中要做的是什么？如何帮助下属为自己的成长负责？第五单元

拟定绩效期望企业所需要的是一种能充分发挥个人的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调个人目标和公共利益目标的管理原则。——《管理的实践》第11章学习重点

拟定绩效期望的重要性拟定绩效目标的方法案例讨论：流砂

迈克遇到难题的原因是什么？苏珊的绩效目标应该如何设定？你和下属设定绩效目标时有什么好经验？不诚实正直的表现看别人的缺点，却从不看优点；总问“谁是对的”，而不问“什么是对的”总是将才干放在品德前面总是害怕下属比自己能干对自己的工作从不提出高标准人事决策是真正的控制手段人事安排和晋升是最重要的人事决策。这些决策决不应该以个人看法和个人潜力为基础，而必须与明确的目标形成相对照的实际绩效记录为依据。——《管理的实践》组织的士气士气决不意味着训斥与说教，也不是一种良好的愿望，而是一种行为准则，必须是实践：组织的重点必须放在绩效上组织的重点必须放在机会上组织的人事决策必须能够表明组织的价值观和信念组织的人事决策必须强调诚实正直是唯一的绝对条件流砂VS磐石绩效目标绩效记录人事决策绩效评估个人关系看法潜力远近亲疏拟定绩效期望的重要性使下属有方向感；使下属有成就感；帮助下属自我成长；可以公平地开展绩效评估；可以公平地晋升和调职、降职。案例讨论：流砂

迈克遇到的难题的原因是什么？苏珊的绩效目标来自于哪里？你与下属设定绩效目标时有什么好经验？目标不是命运，而是方向；目标不是命令，而是承诺；目标不是愿望，而要转化为具体行动；目标不决定未来，而是为创造未来而配置资源的手段。目标的作用拟定绩效目标五步法以职位说明书为基础，以组织和部门的绩效目标为依据，协商确定员工的绩效目标和标准，分析员工目标是否对公司有贡献，帮助下属制定达成绩效目标的计划。目标设定过程设定组织目标的逻辑愿景外部环境分析内部环境分析制定目标形成战略形成方案执行反馈控制个人目标设定维度维持现状的目标提高改善的目标创新变革的目标个人发展的目标公司与部门的要求内外部环境的变化个人岗位职责要求个人能力发展需要德鲁克的建议每年给上司写两封信：下属认为上司和自己的工作目标分别是什么？自己需要做哪些事情才能达到我的目标？工作中的主要障碍是什么？上司和公司做哪些事情对我有帮助？上司和公司做哪些事情对我有阻碍？第六单元

传达绩效期望学习重点

批评的艺术表扬的艺术绩效精神案例讨论什么是“积极的批评”？如何给予员工积极的批评？迈克的两次表扬为什么效果会不同？你在工作中是如何肯定员工的表现的？关于批评我绝不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。——彼得·德鲁克案例讨论什么是“积极的批评”？如何给予员工积极的批评？迈克的两次表扬为什么效果会不同？你在工作中是如何肯定员工的表现的？表扬的艺术具体；及时；强化积极行为；寄希望于表扬之中；授经验于表扬之中。当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实。只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。——彼得·德鲁克什么是绩效绩效并不意味着每次都能够获得成功，而是一种平均成功率，其中允许有，也必须允许有错误，甚至失败。绩效所不能允许的是自满与低标准。Intel绩效评估报告下属的工作职责下属的工作成绩下属的优点下属待改进的地方给下属的改进建议给下属本人给直接主管给上级主管结果评价过程评价绩效精神绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。——彼得·德鲁克管理者的职责目标行动成果自我设定绩效目标自我衡量自我调整自我评价自我发展指引方向排除障碍培养发展不一样的全食超市第七单元

有效沟通学习重点

克服沟通的障碍有效沟通的原则角色扮演活动

ABCDE

规则一：不能说话

规则二：用小纸条传递信息

规则三：小纸条不能转递

A

B

CD

E

不要假设别人都理解明白不要淹没在信息中，更不要忘记反馈先问我能贡献什么，再问我需要什么有效沟通的循环进行沟通的是信息的接受者。对发出信息的人来说，如果他发出的信息没有人听到，就没有沟通，只有噪音。——彼得·德鲁克

不受欢迎的语言（质问等），非语言障碍（文化背景等），缺乏信任，过滤倾向，错觉……有效沟通的障碍案例讨论迈克和玛丽两人的两次沟通为什么效果不同？有效沟通：倾听的艺术-要耐心地听完整-认同与鼓励-复述并适当提问-避免批判

-理解与换位思考有效沟通的基本原则尊重原则，信任原则，主动原则，贡献原则。在你的团队中如何进行有效沟通？在一个组织中，自认为有与人交往天赋的管理者，往往没有良好的人际关系。而那些在工作和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系。因此，他们的人际关系也更富有生产力，这也许才是良好人际关系的真义所在。第八单元

培训员工IBM的PBC和IDP员工设定自己的个人业务承诺（PBC）员工根据自己的目标对自己进行评估资深人员提供评估帮助建立个人成长计划（IDP）IDP报经理审批认可员工获得企业承诺获得时间与预算保证学习重点

员工培训的KASH模型在岗培训五步法案例研究：躁动演出迈尔不关心培训会给自己的团队带来什么危害？和小组成员交流，你认为应该如何通过培训来提升自己团队的能力？在岗培训的重要性提高员工技能和团队效能的手段有助于提高员工的责任感与成就感决非仅是人力资源部门的事情管理者对员工发展应该负有的责任在岗培训的K.A.S.H法则KASH

nowledge：知识：ttitude：态度：kills：技能：abits：习惯：

在岗培训的五个步骤准备呈现试做追踪教授以学员为中心教学相长一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能提高对自己的要求，充分自我发展。——彼得·德鲁克管理者坦言下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任。——张瑞敏总结什么是管理者在一个现代组织里，如果人们能够凭借其职位和知识，对该组织负有_____

的

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，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的

__

，那么他就是一位管理者。——彼得·德鲁克贡献责任成果八项基本管理技能计划行动与检查授权指导拟定绩效期望传达绩效期望有效沟通培训员工成功管理者的三个关键管理者要练好基本功别只想着那些看似花哨的技术，把注意力集中在磨练基本功上，这样你就能打败大多数现在你打不过的对手。——维克·布莱顿什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真的做好它，就是不容易。——张瑞敏管理者要从改变自