《管理学》(孔茨)笔记完全版(上)

1第一讲管理概述一、管理主体（管理者）二、管理客体（被管理者人、事、物）三、管理载体（组织）四、管理活动（职能和方法）2

管理载体（组织）

管理客体（被管理者人、事、物）管理主体（管理者）管理活动（职能和方法）3一、管理主体1、管理者含义

管理者—负责掌管组织资源的使用以达到组织目标的人。（主体）—具有“管理”意志和意识的人。

组织—具有协作意愿和共同目标的人们的集合体；（载体）目标—一个组织力争达到的一个未来的结果；资源—人力资源、机器、原材料、信息、技术、资本等资产；（客体）管理—对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。（活动）

4管理者定义

传统定义—对其他人的工作负有责任的人

现代定义—所有执行管理任务的人

管理者与所有者；管理者与作业者；管理者与领导者；管理者与经营者；管理者与企业家；5德鲁克认为：“管理者”包括知识工作者、经理人员和专业人员。

无论其是否拥有下属，也不论其职位的高低，只是因为其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。6管理团队中四种角色战略家：应该富于远见，帮助企业搞清发展方向和自身定位；做正确的事情，关注正确性。管理者：

（或称职业经理人，类似管家）注重效率，关注有效性。有条不紊地去实现目标。用正确的方法去做事情，善于执行，促成结果。按照战略意图把事情搞定。企业家：贵在创新，通过创造性，打破旧的秩序，开辟新的天地：新产品、新市场、新资源、新的经营方式、新的管理和组织方式等。领导者：（或称领袖人物）主要体现在对别人尤其是下属行为的影响力上。关注号召力。7一、管理主体2、管理者责任

使组织群体活动在整体上得到价值实现，即，实现组织的目标；最大限度提高组织活动的有效性(效率与效果)；最大限度发挥组织群体中每一成员的能力和潜能；8资源利用目标实现

手段：效率（输入与输出的关系）

结果：效果（使活动实现预期目标）

目标低浪费——高成就用正确的方法做正确的事9管理的有效性——既有效率，又有效果

低效率/高效果管理者目标选择正确，但不善于利用资源以实现目标。如，生产的产品是顾客需要的，但成本太高，没销路。

低效率/低效果管理者目标选择错误，利用资源又不力。如，生产的产品低质量，而且又是顾客不需要的产品。高效率/低效果管理者目标选择不当，但利用资源充分有效。如，生产的产品高品质‘，但顾客不需要的。高效率/高效果管理者目标选择正确，并善于充分利用资源以实现目标。如，生产的产品是顾客需要的，且质量、成本都合适。

低

效率

高高效果低10一、管理主体3、管理者类型

按管理层次划分—高层、中层、基层按管理领域划分—市场供销、财务、生产业务、人力资源、技术开发、行政协调

按管理能级划分—普通式、企业家式11首席执行官高层管理者中层管理者一线管理者

研发部门

营销部门

生产部门

财务部门

物资部门

创建组织、建立组织高层管理团队与CEO一起，对规划、选择、确定适当的组织目标及行动方案负责对组织各种资源的有效运用负责负责对人力及其他资源的日常领导与控制，以保证组织的有效运行分布于不同层次的各类管理者12各级管理层管理者的工作特性13不同层次管理者的角色及其价值观角色基本价值观

任务完成者程序控制者资源分配者进取执行者支持性教练组织引导者业务绩效指导创造方向生产效率支持协调投入资源成长性整体优势发挥营造挑战氛围基层管理者中层管理者高层管理者14一、管理主体4、管理者技能要求技术技能（作业技术、管理技术）人际关系技能（沟通、交往、激励、影响）思想技能（认识、判断、概括、创意）教育和经验可以帮助管理者提高其利用组织资源的必要技能。15不同层次管理者对管理技能要求

高层管理中层管理基层管理概念技能人际技能技术技能16一、管理主体

5、管理者的角色作用

正式代表；（主人、代表）沟通联络；（联络者）指示激励；（领导者）发现信息；（监听者）处理信息；（识别传播者）发布信息；（发言人）保持信息渠道（提供者）提供决策方案；（企业家）调配资源；（资源分配者）实施计划；（监督者）协调处理关系；（调解谈判者）人际关系方面作用信息方面作用决策方面作用17管理者角色作用的重要性高中低小企业管理者角色作用大企业管理者角色作用发言人企业家企业主领导者传播者资源分配者联络者监听者协调者谈判者企业家18主要动机

晋升及公司奖赏，独立性、创新机会

拥有办公室、下属和权力等财务收益

时间导向实现短期目标实现较长时期目标

活动方式授权和监督直接参与和引导

风险倾向较低适度

对失败和

错误态度避免接受

对问题的

思考次序我能控制的资源是什么？机会在哪里？

什么地位和职位决定我与怎么向这个机会投资？

组织和我的组织与外界的我需要什么资源？

关系？怎样努力才能取得对

在我力所能及的范围内，这些资源的控制？

怎样才能使各种因素影响什么样的组织及其结构

最小化？才是最有利的？

什么时机做才是最适当的？19

传统观念管理者现代观念管理者遵循命令链与任何可能将工作完成的人交往接受、做重复性工作学习新的方法要求长时间工作要求结果独占信息共享信息试图掌握一个主要领域试图掌握更宽系列的管理领域更多的是单独做决策邀请别人参与决策向上看，寻找指令和答案与其他人质疑/合作以协商以发现解决问题方案认为其他人或是竞争者在共同目标、相互尊重和信息或是制约者交换基础上建立关系认为自己是管理者或是老板认为自己是支持者或内部咨询者20第一讲管理概述一、管理主体（管理者）二、管理客体（被管理者人、事、物）三、管理载体（组织）四、管理活动（职能和方法）21二、管理客体1、被管理者

被管理者—

管理者、作业者

现实能力（积极性、主动性）持续能力（稳定性、持久性）

潜在能力（发展性、创造性）2、其它组织资源的利用

资本、技术、信息、物质资源3、组织目标和成员目标

整体效应、组织宗旨和目标、成员利益22二、管理客体4、组织活动行为和方式

组织活动行为

生产、技术、财务、人事、营销等活动

组织活动方式过程、步骤、方法、策略等

23第一讲管理概述一、管理主体（管理者）二、管理客体（被管理者人、事、物）三、管理载体（组织）四、管理活动（职能和方法）24三、管理载体1、组织的含义

组织—管理产生的基本前提组织—以社会化方式形成的社会群体特征—存在着两个人以上以分工协作方式进行的集体活动；集体成员具有共同的目标2、组织形态

实体组织—成员、群体、部门、组织体无形组织—相互关系、活动过程、协同效应

25三、管理载体3、组织的类型

按组织性质划分：

经济、政治、行政、社会公益、宗教组织按组织形成方式划分：

正式、非正式组织

按组织构成要素（经济组织）划分：

作业、管理、财产组织按组织成员协作意愿和目标一致性划分：

强制型、功利型、正规型组织26三、管理载体4、组织的功用

力量的汇聚作用

1+1=2

力量的放大作用

1+12

个人与组织之间的交换作用

个人通过加入组织实现单靠个人努力无法实现的自我价值；组织通过合成效应以较低成本取得个体力量相加后的整体乘数效应27个人的要求：组织的要求：

利益或报酬

大于投入贡献大于成本支出个人个人组织组织利益或报酬成本支出贡献投入个人与组织间的交换关系28组织形态简单——复杂静态——动态有形——无形稳定——灵活金字塔——扁平式29第一讲管理概述一、管理主体（管理者）二、管理客体（被管理者人、事、物）三、管理载体（组织）四、管理活动（职能和方法）30四、管理活动1、管理活动的含义

对“管理”通常理解：

“管”

—

管辖、管制、管束

“理”

—

治理、处理、整理对“管理”专业表述：

表达各不相同

31什么是“管理”？

管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便得到个人单独活动所不能得到的效果。康纳利管理就是设计和维持一种环境，使集体工作的人们能够有效地完成预定目标的过程。H.孔茨管理是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。梅奥管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等职能为要素组成的活动过程。法约尔管理就是确切地知道你要别人去干什么？并使他能用最好的方法去干。泰罗32对“管理活动”的综合理解：

管理者运用其拥有和能够支配的各种资源，对管理对象进行一系列有组织、有意识的实践活动，以达到组织预期目标的过程。332、管理活动的特征

管理活动的载体是组织；

管理活动的本质是过程；

管理活动的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源,其核心是人；

管理活动的过程是由一系列职能活动构成；

管理活动的宗旨是通过协同业务活动实现既定的组织（仅凭个人无法实现）的目标；

管理活动既是理性的，是感性的。

四、管理活动34四、管理活动3、管理活动的必要性

组织（群体）活动的存在；管理客体，管理载体运行时空，管理主体运用工具、手段，组织活动实施结果等存在着不确定性；管理者意志和愿望及其组织宗旨的主观体现要求。

35四、管理活动4、管理职能

计划（预测、战略、计划）

选择适当的组织目标和能够实现组织目标的行动方案组织（组织、人力资源）建立能够使人们共同工作，以实现组织目标的任务和权威关系

领导（沟通、指挥、激励）

激励、协调个人和群体来共同工作，以实现组织目标

控制（协调、监督、控制）建立准确的测评和监控系统，以对组织目标实现程度进行评价

36

管理过程及职能间关系

计划职能组织职能领导职能控制职能组织目标决策职能创新职能37处于不同层次管理者实施职能的时间和

精力分布高层管理者基层管理者中层管理者51%15%24%10%36%33%18%13%36%28%22%14%38四、管理活动

5、管理的一般原则

以权力为基础具有强制力必须绝对服从

统一目标统一意志统一领导统一步调

日常性事务通过形成制度规范，授权部下去负责，管理人员只对例外事项（或不经常发生的重大事项）保留处置权力权威性原则统一性原则例外性原则39四、管理活动6、管理的基本方法

行政方法—制度、规定、命令法律方法—法令、法规、合同经济方法—价值规律、经济利益教育方法—说服、引导、鼓励技术方法—信息技术、运筹模式、最优化手段40实例分析题

汤姆是一家公司的维修部经理，有一次他安排作业班长彼德带领作业班去安装一套新的管道系统，事后这套管道系统出现了渗漏问题。为此，公司经理认为，汤姆必须对此负责。汤姆则认为：管道安装时，他正出差在外，而彼德应该对此负责。而彼德却认为：他是作业班里的监工，从来不拿扳头干活，他不该对此事负责。问题：

1、从管理角度分析，可能产生问题的原因有哪些？

2、汤姆和彼德管理工作应该包括哪些内容？

3、谁应该对此事负责？为什么？

4、如果有谁应该负责，那么他们又应负什么责任？41实例分析题

贝蒂是一家百货公司运动服装柜台的楼面经理，当她为下个月的采购进货订计划时，一批新货正送抵她负责的那层楼面。这批货应当场拆包，与货单核对无误，然后陈列上货架，这些活应该由售货员来干。可上一次送货来时，一个售货员对一个重大差错未能及时检出，那批运动服应该是小号尺寸的6包、大号尺寸的3包，然而实际情况恰恰相反。后来，问题发现了，由于大号太多，卖不出去，形成积压，贝蒂为周转资金，只得降价处理，以求尽快脱手。问题：贝蒂为使这类事情不再发生，她应该如何做？42问题：1、例外原则；

2、管理对象；

3、管理者行为；

4、运用管理方法和手段；

5、管理目标；（想得到的结果）圆满解决，使涉及事项的各方面人员都能满意；使此事不再发生；只作为一个特例处理；通过这事处理，使组织运行体制、机制和组织形式得到改进和完善。

6、管理者职能的规定性，作用的有限性。43练习题：开一家新餐馆

你和你的伙伴决定在你们所在的社区开一家全服务型的餐厅，营业时间为早晨7点到晚上10点。你们每人投资10万元左右，并从银行贷款200万元。你和你的伙伴除了曾经在餐厅做过服务生和吃过饭外，没有一点餐厅管理方面的经验，而现在你们面临着如何管理这家餐厅以及如何分派各自管理角色的任务。

1、你们需要建立怎样的组织？怎样确定管理职责和分派管理角色？你们的管理等级是怎样的？

2、你们将采取何种标准来衡量你们的管理是否成功？为了使你们的餐厅获得成功，需要建立什么竞争优势？

3、为了有效利用组织资源、建立竞争优势，需要做出的最为重要的管理职能是什么？

4、列出每一管理职能中对你们餐厅获得成功最为重要的事项。44

星期三下午，在安排新来的员工小王完成市场信息周报任务之后，市场部刘经理起身去参加一个会议。由于没有得到特殊的指示，小王在匆忙赶制报告时漏掉了许多细节。最后，他把报告放到刘经理桌上，回家去了。第二天早上，当刘经理阅读报告后发现漏掉了几个重要内容，然后，刘经理只能耸耸肩，接着，自己来完成了这项工作。后来，小王被调到工程部，开始新工作时又遇到了麻烦，在某个项目完工的最后期限前，他向工程部张经理说了难处。于是，张经理说服组内其它成员一起帮忙，最终，小王按时完成了工作。问题：哪一位经理的管理行为是成功的？要成为一个有效的管理者，还需要哪些管理行为？45思考题1、工厂、企业、公司的区别与联系？2、管理与经营的区别与联系？3、管理者与领导者的区别与联系？4、一般管理与具体管理的区别？46研究题1、对“管理”一词应如何理解的？试作通俗、简明的表述。2、你认为当前管理实践中的重点和难点问题是什么？3、你能否阐述当代最新的管理理论？47思考题1、工厂、企业、公司的区别与联系？2、管理与经营的区别与联系？3、管理的二重性，及其现实意义？4、有效管理者与成功管理者区别？5、一般管理与具体管理的区别？6、现代管理的核心问题是什么？48第二讲管理思想和理论的发展一、管理实践和理论的产生二、管理思想和理论的发展历史三、古典管理理论四、近代管理理论（行为管理理论）五、现代管理理论（当代管理理论）六、管理发展的新趋势49一、管理实践和理论的产生

管理实践的发展变化是在长期社会实践中由组织成员、管理者、研究和咨询人员探寻提高组织自身效率和效益方法过程中产生演变的。

管理理论的发展演化，其内在动力也在于对更好利用组织资源方式的探索，在于提高组织效率和效益的需要，由管理者和理论家推动的。50

一、管理实践和理论的产生

个体手工作坊家庭工场作坊机器大工业社会化大生产知识社会生产方式组织出现分工复杂协作精细没有管理实践和管理理论社会生产力发展有群体简单分工简单协作没有群体没有分工没有协作组织复杂分工更细协作更强大组织变化分工变化协作变化简单管理没有管理理论古典管理理论出现近代、现代、管理理论出现管理实践和管理理论将不断发展51

二、管理思想和理论发展历史

早期管理思想西方古代、中国古代、西方产业革命后管理思想古典管理理论科学管理理论一般管理理论行政组织理论

近代管理理论人际关系学需要层次论X、Y理论双因素理论现代管理理论管理过程系统管理权变管理定量管理管理科学决策理论经验主义社会系统19世纪末以前19世纪末至20世纪30年代20世纪30年代至50年代20世纪50年代至今52

主要管理思想和理论发展历史

189019001910192019301940195019601970198019902000科学管理理论行政管理理论行为管理理论管理科学理论组织环境理论53

管理思想和理论演进的主要线索

人道主义线索（梅奥—巴纳德—行为科学）

实证分析线索（德鲁克—戴尔）

科学化、理性化线索（泰罗—运筹学—信息技术）管理过程线索（法约尔—孔茨）54早期管理实践和思想（一）西方古代管理思想公元前五千年，古代埃及人建造大金字塔的实践；公元前二千年，古巴比伦国颁布《汉穆拉比大法典》；公元前284年，古罗马建立层次分明的中央集权帝国；十五世纪，意大利思想家、历史学家马基埃维利提出的四项领导原理；55早期管理实践和思想（二）中国古代管理思想（来源）宏观性的治国管理思想和微观性的治生管理思想；孔子的“德”、“礼”为治的管理思想；孟子的“仁”、“义”为伦理标准的管理思想；管子的顺“道”（指客观规律）的管理思想；老子的以“道”为核心的“无为而治”的管理思想；韩非的“法、术、势”结合的法制管理思想；孙武的“战略、作战、竞争、用人”的军事管理思想；荀况的经济管理思想；沈括的系统运筹工程管理思想等等。56早期管理实践和思想（二）中国古代管理思想（内涵）1、顺“道”。要顺应客观规律。2、重人。重人心向背，重人才归离。3、人和。讲究协调人际关系。4、守信。治国、举业要守信。5、利器。生产要有工具，打仗要有武器。6、求实。实事求是，量力而行。7、对策。运筹帷幄，以智取胜。8、节俭。开源节流，崇俭拙奢。9、法治。人唯守法，法治优于人治。57早期管理实践和思想（三）产业革命后管理思想（萌芽）英国重商主义经济学家斯图亚特提出工作方法研究和鼓励性工资，以及管理人员与工人分工问题；苏格兰政治经济学家、哲学家亚当.斯密认为所有权与管理权分开、管理可作为同土地、劳力、资本并列的要素、分工可提高劳动生产率；英国数学家和机械学家巴贝奇劳动分工可按专业进行，并能提高生产率；英国工业家欧文提出要重视工厂管理中的人的因素；法国工程师杜平提出工厂管理可应用机械学进行方法研究58三、古典管理理论（一）泰罗的科学管理理论

1、社会背景和个人背景科学管理之父—泰罗（1856-1915）代表作《科学管理原理》（1911）

2、科学管理理论主要内容时间研究、动作研究与工作定额；标准化管理；差别计件工资制；职能工长制；例外管理原则；科学管理原则

3、科学管理理论的意义对管理学科发展的贡献和不足593、科学管理理论的意义对管理学科发展的贡献

用精确的调查研究和近代的分析方法形成观点和理念来代替个人的判断、意见和经验。开创了用科学的管理方法来代替旧的经验管理的时代。他创造和发展的一系列有助于提高生产效率的技术和方法，以及形成的一些管理制度，被实践证明是有效的。

历史局限性对生产工人的看法是错误的；仅重视技术因素，无视人和人群关系的作用；仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

60三、古典管理理论（二）法约尔的一般管理理论

1、社会背景和个人背景经营管理创始人—法约尔（1841-1925）代表作《工业管理和一般管理》（1916）

2、一般管理理论主要内容企业经营活动（或职能）的构成；（六大活动）管理职能构成；（计划、组织、指挥、协调、控制）管理的一般原则；（十四项原则）

3、一般管理理论的意义对管理学科发展的贡献和不足61计划：探索未来和制定行动方案组织：建立企业的物质与社会的双重结构指挥：通过有效的命令，使人员发挥作用协调：连接、联合、调和所有的活动和力量控制：使一切活动按已制定的规章和下达的命令进行62法约尔的14条管理原则：（1~8条）劳动分工：工作专门化和劳动分工可以提高效率，尤其是在管理者采取措施来减轻员工厌倦感时。权威和责任：管理者拥有发布命令和要求下属服从的权力。统一指挥：一位员工应该只接受一位上级的命令。权威链：组织中从高层到基层的命令链长度应有所限制。集中：

权威不应集中在命令链的高层。统一领导：组织应该只有一个行动计划来指导管理者和员工。公平：所有的组织成员都应该受到公正的待遇和尊重。秩序：组织职位的安排应该以组织效率最大化和为员工提供满意的工作机会为原则。63法约尔的14条管理原则：（9~14条）主动性：管理者必须允许员工富于创新性和创造性。纪律：管理者需要创造一个积极实现组织目标的工作团体。员工报酬：报酬系统对于员工和组织应该是公平的。人员稳定：长期工作的员工能够提高技能，从而能够提高组织效率。个人利益服从集体利益：

员工应该理解他们的业绩是如何影响整个组织的业绩的。团队精神：管理者应该鼓励同事友情、热情和对于共同事业的热爱。643、一般管理理论的意义对管理学科发展的贡献

法约尔管理思想的系统性和理论性更强，他对管理五大职能分析为管理科学提供了科学的理论构架。他的管理理论是以企业为研究对象建立起来的，强调了管理的一般性，这使他的理论适用于广泛的组织。他的管理一般原则对企业组织的严密化和合理化有着很大的指导意义。

历史局限性缺乏对人力资源的认识和研究；有些管理原则过于僵硬。65三、古典管理理论（三）韦伯行政组织理论

1、社会背景和个人背景马克思.韦伯（1864-1920）代表作《社会组织和经济组织理论》2、行政组织理论主要内容以正式、合法、理性权威为基础建立行政组织结构。法规与规章；非人格化；工作与职责分工；层级结构组织；终身职业保障；职权结构；理性行为。

3、行政组织理论的意义对管理学科发展的贡献和不足66

三种类型权威形成三种完全不同组织神秘化组织（没有规章，非理性行为。个人权威和好恶大于组织意志和利益）传统组织（传统神圣不可侵犯，以传统法则为依据继承权力）个人崇拜式权威为基础传统式权威为基础合理化、合法化组织（法理的、精确的、稳定的、可靠的、连续的组织权力）理性、合法权威为基础67官僚行政组织的理想模型

——建立在以下五条原则之上原则1：在一个官僚组织里，管理者的权威来源于其在组织中的职位。原则2：在一个官僚行政组织里，人们的职位应该根据其业绩表现，而不是社会地位或个人关系来决定。原则3：组织中每一个职位的正式权威、工作职责及与其它职位的关系，都应清楚地加以界定。原则4：为了使权威能够在组织中得到有效的运用，职位应该按层次设置，这样员工才能够知道他们向谁负责、谁向他们负责。原则5：管理者必须创建明确的准则、标准操作程序以及相关规范，这样他们才能够对组织里的行为有效加以控制。68官僚行政组织的理想模型官僚行政组织应该具备：建立员工行为的标准、运行程序和书面规则系统明确说明的任务和角色的关系制度公正和平等地对待员工进行回报的选择与评价系统明确界定的权威等级693、行政组织理论的意义对管理学科发展的贡献

要通过职务或职位，而不是通过家族个人或世袭地位来进行管理，即用官僚行政管理体制代替传统管理体制，为资本主义发展提供了一种稳定、严密、高效、合乎理性的管理体系。他提出的理想的行政组织体系为现代组织管理理论奠定了基础。

历史局限性只把目光对针了正式组织，忽视了现实中非正式组织的存在及其对组织和管理所起的重大影响。

70第二章管理思想和理论一、管理实践和理论的产生二、管理思想和理论的发展历史三、古典管理理论四、近代管理理论（行为管理理论）五、现代管理理论（当代管理理论）六、管理发展的新趋势71四、近代管理理论（一）梅奥的人际关系学

1、梅奥及霍桑试验霍桑试验（1924-1932）代表作《工业文明的人类问题》（1933）

2、人际关系学主要内容工人是“社会人”，而不是“经济人”；企业中存在着“非正式组织”；生产效率取决于员工的态度及与周围人的关系；

3、人际关系学的意义对管理学科发展的贡献和不足72霍桑试验—在美国西方电气公司的霍桑工厂

进行的心理学试验

工厂照明试验接线板工作室研究大规模访问和调查继电器装配室试验

理解工作群体成员和管理者的感情、思想、行为等如何影响绩效是何等的重要。73“经济人”——

工人工作的目的是为获取最大的工资收入。人的行为背后是经济动机在起作用。——“社会人”工人是某一个群体中的一员，他固然有追求收入的动机和需要，但还有得到友谊、安全、尊重和归属的需要。

743、人际关系学的意义对管理学科发展的贡献

为管理思想的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向。重视、倡导发挥生产实践中人性和人群关系的作用。

历史局限性过分强调非正式组织的作用，过分强调感情的作用；

过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响作用。

75四、近代管理理论（二）马斯洛的需要层次理论

1、马斯洛揭示了人类需要层次规律,《调动人的积极性的理论》（1943）、代表作《动机与个性》（1954）

2、需要层次理论主要内容人类多种需要可分五个层次；人类需要由低到高发展；主体需要为驱动行为的主要动力；只有尚未满足的需要，才能对行为起激励作用；

3、需要层次理论的意义对管理学科发展的贡献和不足76需要层次理论

生理需要社交需要安全需要自我实现需要尊重需要77四、近代管理理论（三）麦格雷戈的X、Y理论

1、麦格雷戈揭示了人性的不同假设与其对应的管理方式代表作《企业的人性方面》（1960）

2、X、Y理论主要内容

X型人性假设及其对应的管理方式

Y型人性假设及其对应的管理方式

3、X、Y理论的意义对管理学科发展的贡献和不足

78X型人的假设管理人员的职责和方式

1、人是懒惰的，会逃避工作2、不喜欢负责任宁可让别人领导3、缺乏理智，不能克制，易受别人影响4、在满足需要时，喜欢选择经济上获利大的事去做。1、关心提高生产率，应靠职能权力来实现2、应用职权、发号施令，使人服从3、让人适应工作和组织要求，不要考虑情感上和道义上给人应有的尊重4、主要用经济报酬来收买工人的效力和服从5、强调严密组织，制定具体规范和制度79Y型人的假设管理人员的职责和方式

1、工作可能对人是一种满足2、人们（自觉成熟后）是愿意实行自我管理和自我控制3、如果提供适当机会，人们能将个人目标与组织目标统一起来4、人在适当条件下人不仅会接受职责而且会谋求职责1、建立亲善的感情和良好的人际关系，创造才能得以发挥的环境2、管理者不是指挥者、调控者、监督者，而是支持者和帮助者3、应采用除经济利益之外的多种激励方式和激励因素4、在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制5、让工人参与决策和管理，并共同分享权力80四种基本类型的人性假设

经济人假设社会人假设复杂人假设自我实现人假设81以经济人为人性假设（X理论）

——基本观点

一般人天生好逸恶劳，尽可能地逃避劳动；多数人缺乏进取心、责任心，不愿对人和事负责；多数人满足于物质和安全需要，无自尊和自我实现的要求；人具有欺软怕硬、畏惧强者的弱点；

——管理方式注重任务管理、建立严密组织、分工明确、严格考核；通过集权和权威强制监督劳动；采用工资、奖金和福利等物质刺激手段；对消极怠工者严厉惩罚；82以社会人为人性假设（人际关系理论）

——基本观点

归属感、身份感、尊重感等社会心理因素比物质刺激的作用更大；工作效率主要取决于人际关系的协调程度；非正式组织是影响员工行为的潜在力量；领导方式与领导作风对激励有重大影响；

——管理方式鼓励员工参与管理，尽可能满足员工的交往、归属、尊重等社会需要；在组织内部营造和谐融洽的人际关系；协调正式组织和非正式组织的关系；倾听员工的意见，运用激励手段鼓舞士气；83以自我实现人为人性假设（Y理论）

——基本观点

人天生是勤奋的、工作是自然而愉快；人的基本需要满足后，就会致力于高层次需要；人具有创造性、有解决问题的能力；人会主动承担责任，力求有所作为；人能够自我管理、自我控制；

——管理方式创造良好的工作环境，使员工发挥潜能；减少和消除员工自我实现过程中的障碍；运用内在激励，满足员工内在需要；促进员工自我实现，并建立制度保障；84以复杂人为人性假设（超Y理论）

——基本观点

人的能力与需要丰富多变；人在同一时间内也具有多种需要与动机；人在不同的企业或同一企业的不同部门中，会有不同的需要和满足；人能够对多种互不相同的管理模式作出反应；

——管理方式把人看成是因时、因地、因事而变的复杂人；在管理中，没有一成不变、普遍适用的管理模式；要具体问题具体分析，灵活多样地选用不同的管理方法；85以自觉能动人为人性假设（Z理论）

——基本观点

因为生存环境相同，组织成员可以产生相互信任感；人与人之间具有亲密性，愿意为他人和团体服务；

人与人之间具有微妙的敏感性，人人都是多种矛盾的统一体；

——管理方式必须有为全体员工理解和接受的企业目标；提倡和鼓励爱心，管理者对人的评价多从整体考虑；提倡团队管理，注重组织内成员之间的沟通力求对组织整体进行评价，实行民主管理制度；注重人际关系的微妙性，实行以坦诚、开放、沟通为基础的员工参与管理制度；86四、近代管理理论（四）赫茨伯格的双因素理论

1、赫茨伯格揭示了需要对行为的积极影响代表作《工作与人性》（1966）

2、双因素理论主要内容建立保健因素只能防止人产生不满和消极健全激励因素才能给人带来满足和满意

3、双因素理论的意义对管理学科发展的贡献和不足

87双因素理论的来源和内涵不满意满意不满意没有不满意没有满意满意保健因素激励因素88

双因素理论

企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护等（环境）激励因素能力、潜力工作有成就感、工作得到赏识、职务上有责任感、富有挑战性、未来有发展机会等（工作本身）发挥人的现有能力；激发人的潜在能力从不满意—到没有不满意—发展到满意和满足保健因素89第二章管理思想和理论一、管理实践和理论的产生二、管理思想和理论的发展历史三、古典管理理论四、近代管理理论（行为管理理论）五、现代管理理论（当代管理理论）六、管理发展的新趋势90各个管理理论发展阶段特点企业近代管理人性人际关系人的潜能现代管理组织与环境相关学科技术运用从外部从整体重未来发展91五、现代管理理论（一）管理过程学派（二）社会系统学派（三）决策理论学派（四）系统管理学派（五）经验主义学派（六）管理科学学派（七）权变学派92（一）管理过程学派在法约尔一般管理理论基础上发展起来，后来孔茨成了这一学派另一代表人物。主张按“管理职能”建立学科框架。1、管理是一个过程；2、管理过程有五个主要职能构成；3、管理职能具有普遍性；4、管理应具有灵活性93（二）社会系统学派该学派的代表人物是巴纳德，代表作1938年出版的《经理人的职能》。该学派主张以组织为基础来分析说明管理职能和过程。1、组织是一个社会协作系统；2、正式组织中建立协作需要三个条件；3、组织维持其生存和发展需要实现三个方面的平衡；4、管理者最根本的职能是协调,以保持组织有序均衡发展。94（三）决策理论学派该学派的代表人物是西蒙，代表作1960年出版的《决策理论新科学》。该学派认为，决策贯穿管理的全过程，决策程序就是全部管理过程。1、组织只是由决策者个人所组成的系统；2、管理的关键是决策；3、所有管理过程实质是决策过程。4、有效的管理在于有效的决策。95（四）系统管理学派该学派的代表人物是卡斯特，代表作《系统理论与管理》。该学派主张，用系统的观点来考察企业组织结构、运行模式和管理的基本职能。主要观点：1、企业是一个人工的开放系统，与环境有着交互作用，企业生存发展不能脱离与环境的相互作用和联系；2、企业组织是一个完整的子系统，企业运行效果是通过各个子子系统相互作用效果来决定。96开放系统的组织投入阶段

原材料资金人力资源组织从外部环境中获得投入转化阶段组织对投入进行转化，并产生附加价值产品服务机器设备人力技术信息技术产出阶段对产出的销售使组织能够获得新的投入组织将其产出输回外部环境环境97（五）经验主义学派该学派的代表人物是德鲁克，代表作《管理实践》、《有效的管理者》。该学派主张，以管理者的实际经验为主要研究对象，认识和掌握管理原理。1、成功或失败的管理实践经验是最值得借鉴的；2、从经验中抽象出的一些一般性结论，有助于实际管理工作者真正理解管理原理；3、来自实践的经验更加符合实际，更有指导意义。98（六）管理科学学派该学派的代表人物是伯法，代表作《现代生产管理》等。该学派主张，运用数学模型和计算机技术来进行管理，提高管理效率和效益。1、管理过程要依靠建立一套科学的程序和数学模型，才能增强管理和决策的科学性；2、以现代科技成果为手段，可极大提高管理效率；3、要广泛采用运筹学、计量经济、定量分析、电子计算机技术等于管理过程。99（七）权变学派该学派的代表人物是卢桑斯，代表作《管理导论：一种权变学》。该学派主张，着重考察有关环境的变数与相应的管理观念和技术的关系，以使采用的管理观念和技术能有效达到目标。1、环境是自变量，管理观念和技术是因变量；2、组织所处的环境决定着何种管理观念和技术更适合于组织；3、几种较为普遍的情景变量有：组织规模、技术的常规性、环境的不确定性、个体差异等。100如组织设计中权变理论环境特点决定组织结构和控制系统的设计稳定环境下的组织一般选择机械式结构变动环境下的组织一般选择有机式结构不存在最佳的组织方式；组织结构取决于组织所处的具体环境。101第二章管理思想和理论一、管理实践和理论的产生二、管理思想和理论的发展历史三、古典管理理论四、近代管理理论（行为管理理论）五、现代管理理论（当代管理理论）六、管理发展的新趋势102（一）管理理论面临的挑战对管理理论的挑战来自于管理环境、管理对象和管理实践的变化1、管理环境—全球化、信息化（环境的复杂化、环境变化速度明显加快）2、管理对象—对人的管理转变为对知识管理3、管理实践—目标多元化、任务变化、组织结构变化、管理方式变化

—管理理念在变革；

—管理理论体系在创新；

—管理技术和工具在发展。103（二）面向未来的管理理念变化1、重视组织目标发展—重视个人的价值2、注重内部导向—关注外部环境影响和变化3、单纯重视结果—重视过程和结果兼顾4、强调成长型组织—强调学习型组织5、以技术、资本为核心—以知识为核心6、强调稳定和遵守制度—强调变革和创新制度7、以人员沟通传导的金字塔组织为主—向信息传导的扁平化组织发展8、重现实—重未来104（三）未来管理理论体系发展趋向1、管理思想科学化—借鉴、学习、创新、文化、伦理

2、管理理念人格化—人性化、人本化、人格化3、管理内容价值化—知识、无形资产、满意度、战略利益4、管理形式制度化—机制、组织形式、制度创新5、管理工作规范化—程序化、标准化、通行化6、管理作风民主化—民主决策、参与式、自主式管理7、管理控制分权化—授权、分权、分散化经营8、管理组织柔性化—简化、弹性、动态、网络化9、管理任务职业化—职业经理人、职业企业家10、管理手段信息化—ERP、MRP和电子商务

105（四）面向未来的管理十大新趋势1、创新—管理的主旋律2、知识—管理的重要资源3、学习型组织—成功企业的模式4、快速应变能力—管理的新要求5、权利结构—正“金字塔”变为倒“金字塔”6、弹性系统—跨功能、跨企业的团队7、全球战略—未来企业决战成败的关键8、跨文化管理—管理文化的升华9、“四满意”目标—企业永恒的追求10、没有管理的管理—管理的最高境界106问题有人认为：“泰罗和法约尔给我们指出了一些明确的管理原则，而权变理论却说一切取决于具体的情境，这使我们倒退了半个多世纪，从一套明确的原则退回到一套不明确和模糊的指导方针上去了。”你是否同意这种说法？为什么？107实例分析题（2-1）新达批发贸易公司产品销往6个省市500多个零售商，其扩大业务量和盈利的主要影响因素是其能否尽快满足用户的订单。上个月王经理刚设计和完成了对公司的整改。其主要措施是：1、对所有货物堆放按周转量作了重新安排，使那些需要快递的物品尽可能安置在靠近装货码头的仓库中。2、引入新的库存控制制度和手段，所有原始帐单和作业记录都用电脑储存和处理。3、配备了新的办公设施和改善工间休息室条件，此外，在工作场所还安排播放些轻松悦耳的音乐。自此以后，王经理对公司营运绩效十分关注。记录显示公司近来平均交货量从3天减少到了2天，业务量和利润水平也分别增加了7%和5%。这种整改后的成效是长期的还是暂时的，目前还很难断言。但王经理相信，绝大部分效率的提高应直接归功于他在工作环境中引入的变革。108实例分析题（2-1）问题：1、王经理在这次变革中所设想的措施受到哪些管理理论影响？2、王经理在这次变革中应用了哪些管理方法？3、这些工作上的变革对员工行为有何影响？4、你认为这次整改后的成效是暂时效应，还是长期能保持下去的？为什么？5、从对管理过程完整、正确理解，是否有助于王经理更好进行工作上的变革？6、你认为还有哪些方式能帮助王经理成为一位有效的管理者？109实例分析题（2-2）道盛电脑公司因近来财务状况不佳，所以公司最近引进了一位新的最高行政官威廉.琼斯。琼斯来自一家办事古板、规矩的老牌公司，他照章办事，十分传统，与道盛公司过去的一套自由、宽松的管理方式相去甚远。第一次交锋，发生在新任长官召开的首次行政会议上。那天的会定于上午八点半召开，可有一个人到九点钟才跌跌撞撞地进来。这时，西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，我可不想重复自己的话。本公司所有日常公事都要准时开始，你们中间有谁做不到，今天下午五点之前就可向我递交你的辞职报告。从现在开始，你们应该忘了过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到了下午五点，十名高级行政人员中有两人提出了辞职。在以后的一个月里，琼斯还命令全面复审公司的工资福利制度，然后，将全体高层管理人员的工资削110实例分析题（2-2）

减了15%，这下又惹得他身边三位行政人员向他辞职。不过据说研究部主任是这样认为：“我不喜欢这里发生的一切，但我不想马上就走，开发电脑打败国际商业机器公司（IBM）对我来说太有挑战性了。”生产部经理也算是个不满现状的人，可他的一番话也令人大为惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我负责的那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，我想琼斯会改变对我们的看法，会是第一个感谢我们干得棒得人。”问题：1、琼斯在管理企业过程中，是相信X理论，还是Y理论？如果你是琼斯，你会采取何种态度和方式来处理他所遇到的事？2、X理论和Y理论的管理方式各有何优缺点？3、试分析研究部主任和生产部经理他们各自需要是处在哪个层次上？如果你是他们的主管，你将如何调动他们的积极性？111管理你自己的生意设想你是一家设计家用计算机游戏的计算机软件公司的创建者。公司产品销售很好，在短短一年的时间里，你的公司已经有一个人发展到了16个人。除了自己外，你雇用了6位软件开发人员、3位美术人员、2位计算机技师、2位营销人员和2位秘书。下一年你想再雇用30位新的员工，并要考虑怎样才能最好地管理自己不断发展的公司。1、运用韦伯和法约尔的理论，确定你认为将对公司最有效的组织系统和管理系统。公司的管理等级将设置为几级？你将把多少权力分配给你的下属？你将如何对员工进行专业分工？你的下属将独立工作向你汇报，还是以团队方式进行工作，还是其它？2、你将在公司中采用何种管理方式？（如X理论、Y理论或Z理论）描述你将采用对员工进行激励和协调的方法？并说明为什么你认为所选用的方法是最好的？112第三章组织环境和组织文化一、组织环境结构和内容二、组织环境特征和环境管理三、组织文化四、环境和文化对管理的影响113组织环境：对企业（组织）运作可能产生影响的一组力量和条件。环境结构：内部环境；外部环境（一般环境、任务环境）。企业内部环境任务环境一般环境组织环境的结构114组织环境的内容组织资源、组织文化供应者政府机构政治法律环境社会文化环境经济环境技术环境自然环境消费者竞争对手社会组织组织环境的内容分销商全球关系环境115组织环境的特征1、基本特征：环境对社会经济组织（企业）既有直接影响，又有间接影响和双重影响。

2、具体特征：（1）环境影响的复杂性和动态性特征环境的复杂程度；环境的变化速度。（2）环境影响的竞争性特征

116环境的不确定性矩阵

（1）低不确定性

环境稳定可预测环境要素数目少环境要素间有相似之处，而且基本保持不变

（3）较高不确定性环境动态不可预测环境要素数目少环境要素间有相似之处，但总处于变化之中（2）较低不确定性环境稳定可预测环境要素数目多环境要素间不相似，而且基本保持不变（4）高不确定性

环境动态不可预测环境要素数目多环境要素间不相似，而且总处于变化之中复杂程度变化程度动态稳定复杂简单117行业内现有竞争者供应商

顾客潜在竞争者替代品制造商供方讨价还价的威胁买方讨价还价的威胁替代的威胁进入的威胁环境影响的竞争性特征118

外部环境

环境的忽视者环境的被动环境的主动适应者管理者组织环境的管理1、组织与外部环境的关系组织组织组织1192、认识和适应组织环境管理组织环境抓住机会避免风险（变市场机会为企业机会）（不但避免市场风险，而且还要避免经营风险）3、控制和改变组织环境（1）建立有利的外部环境；收购与兼并、建立战略联盟与联合经营、聘用外部董事与顾问、广告宣传与公共关系等（2）改变所处的环境领域或创造新环境120第三章组织环境和组织文化一、组织环境结构和内容二、组织环境特征和环境管理三、组织文化四、环境和文化对管理的影响121管理者的行为管理文化管理制度管理环境创设管理共同利益管理人性化、引导式管理122组织文化及其来源

创始人的创导成员的领悟和发扬继承和发展社会民族文化

组织文化：

组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。123广义的企业文化：

企业在发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和。（有形的外显文化、硬文化；无形的隐形文化、软文化。）狭义的企业文化：

企业的价值观、意识、观念以及与之相适应的行为模式。（价值观是企业行为体系和价值体系的核心）124125126中美日企业文化根源比较中国美国日本政治色彩经济色彩文化（宗教）色彩官员资本家工匠权力优先金钱优先情感优先讲理讲法讲情求真求善求美务虚务实务形一分为二性恶论性善论重安定重结果重过程看人的过去和现在看人的现在看人的现在和将来

127组织文化的结构和内容

精神文化（潜层文化）制度文化（表层文化）物质文化（显现层文化）组织价值观伦理道德组织精神

规章制度团队结构人际关系员工行为准则组织标志工作环境文化设施128组织文化的构成要素

组织精神组织价值观组织行为和风气组织形象129管理实例“纪律、平等、让数据说话、建设性对立”是英特尔公司培育的企业最重要的价值观，这已在硅谷被人们津津乐道。

1、严格的纪律要求。英特尔从创立开始就非常强调“纪律”，处处都有清楚的规定。为确保每件事能够准时开始，像上班、公司会议、报告、专案进度，以及最重要的交货时间等，英特尔都对员工有准时的要求。英特尔特别强调重视团队合作，任何一个人不守时都会影响团队中其它成员，并对公司资源造成浪费，因此，准时成为纪律要求的第一条规范。

2、平等。“人人平等、事事从简”是除纪律以外英特尔在内容管理上的一大特色，任何事情不会因级别不同而有差别待遇。如迟到签名制度，即使是高级主管也得照办。在英特尔办公室只有隔间，完全没有私人办公室，每人都同样只能分配到小小的办公空间。停车场车位也不会为任何人保留，完全是随到随停，即使是葛洛夫，每天也得为找停车位而四处打转。

3、让数据说话。这是英特尔企业文化的另一独到之处。公司内大小事情都以数据来呈现，每个人都习惯于制定数据化的目标，用数据来说话。

4、建设性对立。这是英特尔特别开放的企业文化。

企业价值观是一种企业和主体的价值趋向，是为企业内绝大多数人共同认可的价值观念，是企业文化的根本核心、实质和灵魂。130组织文化的识别

成员的一致性团结的重要性对人的关注和重视组织的一体化监控行为程度对风险的态度报酬的依据冲突的宽容度过程和结果的倾向性组织的开放性131组织文化创立