实战：品牌电商成本稽核与精细化成本控制

实战：品牌电商成本稽核与精细化成本控制

有了上篇(《品牌电商成本稽核与精细化成本控制》)介绍ROPG的成本公式，本文重点放在分享成本控制的思路：珍惜自己的品牌；接地气；不做大创新。文章有些观点值得借鉴，缺憾之处在于没有结合ROPG来做更多的对照阐述。相比上篇来说，下篇阅读起来会比较轻松。成本控制有了ROPG的公式作为基础，有很多成本完全可以精细化控制。平台成本一般很难由商家控制，但货品成本、人力成本和运营成本我们都可以按照公式来做对照。货品成本的精细化控制主要集中在库存管理，需要商家自己对自己的商品有预期管理，不同行业很不一样，我不多讲。人力成本涉及到公司人员管理细节，也很难细讲，这部分这里主要来讲讲我们在运营成本上的一些体会。我们用比较少的运营推广费用，能取得不错的销售业绩，很多客户觉得我们的运营成本控制非常好，也有很多电商朋友要我们介绍经验，我仔细思考其中的关键点，觉得可以归结为三个方面：珍惜自己的品牌接地气不做大创新最近受鬼脚七文章的影响，把我之前熟读的《老子》又捡起来，发现《老子》第67章就很好对应了我提的原则。我有三宝，持而保之。一曰慈。二曰俭。三曰不敢为天下先。—-《老子》第67章珍惜自己的品牌：一曰慈“慈”，有翻译是“慈爱”，抑或有翻译是“大爱”，但无论如何都是用“心”去付出的一种感情。给大家举一个我们自己客户血淋淋的例子。我们同时服务了几家上市公司和大集团，一般大集团内部是跨部门合作的，电商渠道属于电商部、传统渠道属于督导部、广告属于策划部；我们合作的过程中发现客户对于P4P和CPM广告需求很强烈，P4P与他们相关的关键词必须摆在“直通车的前三位”，不管单次的CPC是多少；CPM广告要求每天必须要有，不管是首页焦点还是一屏通栏。三个月以后，客户的结果可想而知，就是硬亏损。每个月200w左右的广告费甚至不能换来200w的销售额。虽然这个例子比较极端，但是确实是很多大集团的诟病：员工们其实没有很爱他们的品牌，只是为了完成自己部门的KPI。这就是我们说的“一曰：慈”你有多爱你的品牌，你的成本就能节省多少。我们经常在团队头脑风暴的时候说“品牌商就是我们的孩子，当我们服务一个品牌，就好像看着我们的孩子一点一点长大”。父母对待子女都是悉心培养，选择对他们有益的教育方式，而非盲目给予。盲目就是推广过程中的硬伤。我们常用的推广费用的计算公式，供大家参考：分子的部分越小、分母部分越大，最后费用越少，直通车的运营过程中我们可以缩小单次点击成本(即CPC)，找到更细化的关键词来缩小成本，CPM和CPT大多是固定数值，因此我们应该提升转化率和点击率来是单品推广费用减少。接地气：二曰俭“俭”，是“朴实”，亦或说“不做的太过火”，但无论哪种解释都是与“接地气”这个词相关。首先，体现在供应链的优化上。上一篇文章《快电商与快时尚》发表之后，出现了两种声音，正面的称赞就不用讲了，负面的评价是一些读者抱怨作者不知道“深SKU浅库存”要付出的成本有多大。其实我们要考虑“数据深入发掘”的问题。例如我们一个男装客户，存在多个地区的卖场，每个月盘点一次货品。这就会导致库存同步的问题会滞后一个月，沈阳的卖场185尺码畅销断货，杭州的卖场185的滞销成为库存。月末盘点的时候，当季服装可能已经过季下架了，那么供应链的优化就显得尤为重要。电商供应链优化能为品牌商解决如下问题：(1)多点库存管理及库存的同部更新(2)大数据的挖掘用以针对性的对产品规格进行分仓(3)各地畅销宝贝的补货周期压缩上述全部是可以靠供应链优化来解决的。新品更新及时，销售周期快，库存减少，货品部分占用成本自然减少了。其次，体现在品牌本身的渠道运营上。用服装举例，ONLY是一个品牌，在A类卖场、步行街能很轻松的被找到。假设莫邪也注册了一个“ABC女装”，“ABC旗舰店”开张了，客户要如何找到我？这一点很重要，因为人们获取信息的途径大多不是天猫，而是搜索引擎、新媒体、SNS、线下和PR。顾客会更相信自己亲眼看到的东西，而非广告。目前ONLY的知名度显然高于ABC品牌，某一天ABC和ONLY同时出现在首页“二屏轮播”的位置，如果当天活动够给力，单品够吸引客户，ONLY的投入产出比，一定要高于ABC。很多人抱怨小品牌在天猫运营，运营成本、人员成本日趋上升，品牌商的毛利越来越低，赚不到钱。目前很多品牌所做的模式是不能顺应成本日趋提升的大环境，因此生存情况并不如预期。怎么办？可以考虑做渠道的创新和新媒体下的精细化运营，提升品牌整体调性，然后反过来做平台类推广，同等投入下会产生出更多的回报。用户已经信任淘宝或者天猫，那么我们的宣传可以在其他渠道做，最后引导到淘宝和天猫上成交。淘宝天猫的营销成本提升，其他渠道的营销成本不一定高，但其他渠道用户没有信任度，就算得到曝光，最后也不一定成交，如果把二者结合起来，就很好玩了。很多人已经想到了微博、微信、SNS的推广，最终引导到天猫和淘宝上成交，这种小尝试不会花很多钱，但比较容易有突破，这都是接地气的做法不做大创新：三曰不敢为天下先这个观点好像有些不合常理，因为在倡导我们不要创新。运营就是要新思路好创意，为什么本文会不倡导做创新呢？注意本文说的观点是不做大创新。我们是服务我们的品牌商，用得都是品牌商的钱，在这方面我一直坚持这个原则：不敢为天下先。通俗的讲是：永远不要在世界上当第一。做天猫很多商家很有创意，很大胆而且投入不小。歌莉娅女装曾经一次的广告创意大致是：每日登陆歌莉娅旗舰店，去当天的国家签到，获取歌币，凭借一定数量歌币参加抽奖，大家跟随歌莉娅去签到地点旅行。活动后的一些数据曾一度为一淘很多做业务的小二当做标杆来表明广告及大促的效力。首先歌莉娅是一次十分勇敢的尝试，当次广告费江湖中大致流传为50万，不包含最后抽奖奖品的成本、网页及系统搭建的成本。当然是歌莉娅当次获得了很高的签到，拥有了很高的知名度，并且现在的销量也不错，如果不考虑最后的成交额，歌莉娅做了一个十分成功的活动。如果是中小品牌，广告投入是有限的，甚至是短时间就要收支持平情况，该如何衡量歌莉娅的活动？显然，领取“歌币”不是一个淘宝买家习惯的做法，他们习惯的做法可能是靠淘金币、集分宝、天猫积分来换购产品。如果已经有歌莉娅活动成功了，效果很好，又可衡量，我们自己再策划类似的活动，也就会更有把握。冲在第一的是勇士，但经常也是烈士。有人觉得跟着别人做，有点拾人牙慧，只是脸面换不来交易额，参考别人的成功经验，风险会小很多。因此我们做运营活动的时候，经常在一些小地方创新，遇到大的活动，从不冒然创新，必须是详细了解是否有成功例子。写在最后戒凡和莫邪用这种类似论文的方式来分享我们这几年的经验，我们相信文章中很多例子和参数与大家理解的会有些不一样。其实电商真的很复杂，不同的行业环境、人员经验差别很大，想有一个通用的公式和控制成本的方法几乎不可能。但我们还是