如何做好企业管理

企业管理培训讲座如何做好企业管理主要内容一、企业管理的本质和要求企业管理的基本涵义企业管理的三大阶段管理的本质与发展探索管理必须遵循的原则管理小故事：袋鼠与笼子

一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。

没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。

一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶

“如果他们再继续忘记关门的话！”（一）企业管理的基本涵义

1、管理的涵义即一定的人员依据一定的理论、程序或标准对特定的人群或事物进行系统的组织和控制，从而达到某种目标的过程。

概念分析

A.管理实施的主体是一定的人员，而不是随意的；

B.管理的开展必须具有一定的依据，包括制度的、流程的、标准的；

C.管理的开展必须明确特定的对象，包括人、财、物、过程等；

D.管理的开展必须具有清晰的目标或动机；

E.管理是一个系统的活动过程。

2、企业管理的涵义即企业通过一定的人员对企业内部特定资源、过程进行系统的策划、实施并监督、评价的活动。根据特定的资源、过程的不同可以进行多种分类，如财务管理、人力资源管理、设备管理、营销管理、生产管理等等；根据管理的层次不同可以分为基础管理、战略管理；根据管理的形式不同可以分为日常管理和项目管理等。3、企业管理的三大基本特征⑴企业管理必须建立在一定的组织形式基础上；⑵企业管理必须明确管理者的职责、权力和利益；⑶企业管理必须具备策划、实施、监督和评价（包括改进）的基本过程。（二）企业管理的三大阶段

1、经验管理阶段

1769年，第一家现代意义的企业在英国诞生，人类开始了走向工业文明的步伐。此后漫长的一个多世纪里，早期的企业家们普遍依靠着个人的经验和直觉，加上简单的分析和计算来指挥企业的运营。随着工业革命的推进，人类的生产力得到飞跃，以个人经验为主的管理办法已逐步满足不了生产规模和效率的迅猛扩张。

2、科学管理阶段

1911年，美国企业家泰勒出版了《科学管理原理》一书，标志着人类漫长的经验管理时代的终结。泰勒在书中详细介绍了他运用调查研究、数学模型、数理分析等社会科学和自然科学知识管理企业的办法，他为生产制订了流程，为工艺制订了标准，对人员进行了培训，对职能进行了界定，从而大大地提高了企业的生产率。对此，人们称之为科学管理。3、文化管理阶段

1982年，美国哈佛大学教授雷斯·迪尔和麦金斯管理咨询公司顾问阿伦·肯尼迪在《企业文化》一书中首次作为管理学术语提出“企业文化”的概念。随后，基于人们对企业文化理论的不断深入和企业文化建设热潮的兴起，人们提出了“文化管理”的概念，并称之为继经验管理、科学管理之后的第三代管理阶段。

（三）管理的本质与发展探索

1、管理本质的追溯⑴工场手工业时代，经验管理的存在实际上是一种感性探索向理性认知过渡的过程。囿于生产力水平的现实阶段，技术手段只是被作为辅助工具，并未在管理思想中占据重要位置，人的因素仍居于管理的主导。

⑵随着工业革命的成功，机器的无意识规范和高效率运转真正让生产力对经济发展产生了天翻地覆的影响，20世纪初期，以泰勒等人为代表的科学管理理论出现了——不难看出，它不过是实用主义和科技思想结合的产物罢了。在这里，人们突出了对技术手段的关注，而忽视了人的因素。

⑶伴随着西方资本主义（当时是世界经济的中心）大规模的经济、政治危机，科技的进步尤其是机器手段的日臻完善已让人类感到了恐慌——它像一个庞大的怪兽，给整个世界带来了阴影，资本主义扩张和吞噬的野心被发动机所助长，但他们无法驾驭它。技术进步了，但人类是否进步了？人类被机器和康德所谓的纯粹理性所奴役着；不仅仅在企业界，在人类的思想、哲学、文学、政治、经济等几乎所有领域都弥漫着令人窒息的空气。正如艾略特在长诗《荒原》中极力表述的一样，人类被异化了。

在此背景下，自上世纪20年代起，一群社会学家包括行为心理学家梅奥、社会心理学家马斯洛、性学鼻祖佛洛伊德等吹起了人性复归的号角。在企业界，人们抨击“经济人”理论，提出“社会人”，马斯洛发表“五大需求层次”学说，并针对劳资关系提出“人性化”管理——事实上这一理论一直延续着，直至70年代末期日本“组织风土”的兴起。在长达半个多世纪的漫长年代里，感性和理性斗争着，人类创造了机器，又和机器斗争着。

⑷上世纪80年代日本和“亚洲四小龙（韩国、台湾、香港、新加坡）”兴起，在世界经济普遍低靡的情况下无疑为其注入了一剂兴奋剂。尤其是历经两次世界大战、在废墟上站起来的日本。美国人不甘家电和汽车行业的失败，对日本人所谓的“组织风土”产生了浓厚的兴趣，经过研究，他们提出了“企业文化”的概念和理论。企业文化理论与“人性化”管理是有区别的，它的内容更丰富、更完善。企业文化的核心是价值观，其本质即以人为本。企业文化理论崇尚人本管理——所谓的文化管理不过是名名之辩罢了。企业文化把人推向了管理的核心位置。

⑸20世纪90年代亚洲金融风暴之后，日本经济的衰落影响到企业文化的降温。虽然至今企业文化管理仍然是一种深入人心的管理思想和模式，但学界和企业家们也更趋于理性。在国际质量体系管理、全程供应链（价值链）管理、信息化管理等众多管理模式齐集的今天，人们重拾和审视了“科技是第一生产力”的观点。但这些管理模式的存在已不仅仅是技术手段上的跃进，它们也蕴含着极为深刻的管理思想——这种思想的深刻性在于：人类已经更为有效地把技术手段和人的因素极其科学、合理、紧密地契合起来，如同中国儒、道所云“天人合一”的境界，注重技术，也更关注人性。2、管理的本质⑴管理的实质，包含组织形式（结构）、职能目标（功能）、流程方法（规则）、主客载体（元素）四方面基本内容；⑵管理的本质，即人的管理。但这并不是说管理的目标就是人——应当是某种效果：或许是人、或许是物、或许是某种关系。3、管理的新兴与变革⑴“经济人”思想与科层制管理美国企业家泰勒的“科学管理”强调管理的科学性、合理性、纪律性，即把工人假定为没有感情、没有意识、只为获得经济酬劳的“经济人（活机器）”，追求效率的最大化。所谓的“经济人”思想体现的是一种科层制的管理，其突出的特征表现为:

A.运用“命令——服从”解析机理；B.注重职务、任务的等级序列安排；C.具有非人格倾向；D.注重技术手段。⑵“社会人”思想与人性化管理

哈佛大学心理学家梅奥的“人际关系学说”指出：工人不是被动的、孤立的“经济人”，而是“社会人”；他们的行为不仅受工资的刺激，安全感、归属感等也是影响生产效率的重要因素。

“社会人”思想呼吁的是人性化管理，即马斯洛所谓的“开明管理”。这种管理要求：①企业管理的动机应当以人为中心，即以人为本；②员工的主动性来源于需求的不断满足；③企业的管理必须公开、透明，让员工民主参与。

⑶注重体制与人科层制管理研究的是组织构架和设计机理的完备与目标解析，是一种预先设定的静态机制。它要求在组织的框架之内每个单位、每个元素都有相应的职能与职责；良性的运行便是这些职能与职责的正常发挥，否则，便会遭到既有体制的遏制和惩罚。人性化管理注重的是组织结构上单位功能的发挥和既定目标执行过程的动态平衡。它要求积极的人在最佳的时间和最佳的地点用最佳的方式取得最佳的效果，而不是被动的驱使、形成被动的结果。

作为一种社会（经济）组织，企业的构成恰恰包含着这两方面：体制和人。所以，我们关注企业的管理也就是关注企业的体制（包括组织结构、制度规范、战略目标、激励机制等）和人（包括知识积累、能力匹配、精神状态、执行效果等），我们要提高企业的管理水平也就是要完善企业的体制和提高人的素质。单方面突出体制或者单方面注重人的因素都会出现科层制管理或人性化管理所无法掌握的遗漏和问题。⑷人格领导，体制管理一个企业内部两种管理形式（科层制与人性化）是否能够共容？答案是肯定的。科层制管理为实现企业预定目标而明确了组织职能和职务关系，是依靠效率逻辑来规范的；人性化管理为维护员工利益而体现出人本关怀和自我实现，是依靠情感逻辑来维系的。而成功的企业管理，应当寻求效率逻辑与情感逻辑之间动态平衡的有效途径，这就是——人格领导，体制管理。（四）管理必须遵循的原则⑴系统原则管理是一项系统的控制活动过程，其突出的特点就是人的主动参与和作用，是一种有意识的控制活动。所以，有效的管理活动必须具备其特定的组织形式、流程、制度、标准、目标和策划、执行、监督、评价、改进等一整套完整的要素和一系列过程。⑵平等原则

管理是一项复杂的组织协调活动，必须寻求群体、个人或组织之间的协作和一致。所以管理活动中机会的均等和制度面前的平等就非常必要，这是寻求协作和一致的前提和基础。

⑶效益原则

管理是一项具有预定目标的活动，是否达成目标或者满足到何种程度，是一切管理活动的最终意义。所以，把握和衡量管理活动的优劣、有效或无效，要看其最终的效益和总体的效果；因此，也要注意管理成本的控制。

⑷人本原则

管理的成效根本上取决于人的因素。所以，管理活动的动机和归宿，应当以人为中心，即以人为本；包括政策的制订、方法的采用和标准的确定以及方案的可行性研究等。

⑸危机原则

管理的过程包含着许多不确定性。所以，应当尽可能全面地考虑到潜在的各种风险和可能性，并提前建立预警机制和准备应对策略。

事例：危机管理

美国强生药业是一家知名企业，1981年销售额达到43.5亿美元。1982年，一名叫亚当·杰努斯的患者服用了一粒泰勒诺的止痛胶囊后死亡；同一天，另一对夫妇也在服用后死亡。造成极大影响，市场份额由原来的35.3％迅速降至7％。事件发生后，强生公司立即启动危机管理措施：一、澄清事实，并动用100名联邦调查员，追查了2000条线索；

二，求助媒体，做正面疏导、宣传，仅电报费就花了50万美元；三，承诺奉送被扔掉的药物；四，请研发人托马斯·盖茨博士在广告中讲解产品的药理及服用方法，并向顾客致谢；五，设计新的防破坏包装。仅仅8个月，强生药业的市场份额就回升到35％，并赢得了顾客更进一步的信任。二、管理人员的能力与素养管理人员的品格要求管理人员的基本能力管理人员的职业素养管理小故事：鹦鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。

另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。

该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。

结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。

这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？

店主说：不。

这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？

店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

（一）管理人员的品格要求

1、管理人员的品质作为一个管理人员，在自身的言行和品德上要能够成为下属的表率，最起码，应能让大家都能够接受，并愿意与你共处。所以，一个管理人员应该具备一些最基本的道德修养，比如正直、无私、勤奋、好学、务实、热心、忠诚和爱；同时，还要摒弃那些低级的或不健康的习惯或嗜好，如粗鲁、不文明、骂人、打架、酗酒、赌博、沾小便宜等。2、管理人员的性格管理人员的工作性质，决定了他要频繁地面对不同地人物或事情，决定了他要对工作的环境具有良好的适应性和所有的事物都要有相当的敏感。因此，管理人员的性格应当是开朗的、热情的、大度的、细腻的、果断的，不能过于外向，更不能过于内向。人们常常认为，一个人的性格更多地带有遗传的痕迹，但事实表明，只要通过后天的努力和环境的熏陶，一个人的性格是可以改善的。俗语：“性格决定命运，气度影响格局。”

事例：“有这样的父亲，我还能有什么办法”在美国华盛顿的监狱里，有一个名叫库丁的重刑犯。他游手好闲，嗜酒如命且毒瘾大，因对一个服务生看不顺眼，就一刀将其杀死，被判终生监禁。库丁有两个儿子，年龄相差两岁。因为库丁入狱，孩子无人管教，从小受苦。多年以后，大儿子跟库丁一样，并因抢劫杀人罪而锒铛入狱。当法官问起他时，他说：“有这样的父亲，我还能有什么办法？”而小儿子却自强不息，刻苦努力，经过不懈奋斗，成为一家大公司的总裁。当记者问起他为什么能取得这样的成就时，他说：“有这样的父亲，我还能有什么办法？”

（二）管理人员的基本能力

1、业务能力管理人员应首先对自己负责的工作具有相当过硬和出色的专业技能。领导角色通常有三种类型，即专家型、公关型和全能型。所谓专家型，指专业知识和技能是所辖人员中最出色的，引起大家的佩服；所谓公关型，指组织和管理能力较强，具有较强的亲和能力，并善于将大家的智慧总结和运用，赢得大家信任；所谓全能型，指不但具有出色的专业技能而且组织、管理能力也极强，是理想的领导人才。

然而，作为基层管理人员，而不是决策型领导，最主要的还是在于业务能力，能够独当一面，保证上层决策的顺利实施和贯彻，即我们通常所说的执行力——但，这是必须以深厚的专业技能或业务能力为基础的。

2、执行能力执行能力的强弱主要在于内在因素，即管理者的内因，包含两方面：⑴管理者的态度。管理者的态度不但制约着自身能力的提升和发挥，而且直接影响到下属的执行态度和效果；⑵管理者的能力。管理者的能力是管理者和下属执行效果的最终保证，如果不具备相应的能力，即便执行了也难以达到相应的效果。

eg:《把信送给加西亚》课堂游戏现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会做。C本可以去做，但实际上D去做。B对此很不高兴，因为这是A的工作。A认为C可以去做。但是，D意识到A不会去做。结果是当D去做C本可以做的事时，A开始责怪B。请找出A、B、C、D这四种人：每个人、某个人、任何人、没有人答案：A每个人B某个人C任何人D没有人

为什么会出现这样的情况？如何避免呢？游戏心得：每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都可以做到，所以就造成了没有人去做，因为每个人都认为别人会去做，结果是没有人去做。只有某个人去做这每个人都可以做到却又不去做的事情，才可以打破不良的循环。这某个人，就是天生的领导者。在工作当中，很多优秀人才的脱颖而出，并不一定是因为做了别人无法做到的事情，而是做了每个人都可以做到却又不一定做的事情。3、协作能力管理者的协作能力主要体现在三方面：

⑴与上级领导的沟通、协调、合作能力；⑵与相关部门的沟通、协调、合作能力；⑶团队建设和管理能力，这是一个管理者最重要的能力。管理小故事：

从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。

又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。什么是团队？

团=口+才队=耳+人团队=口+才+耳+人口=沟通耳=聆听才=知识人=基本因素一个有口才的人，对着一群带着耳朵的人说话群体与团队的区别：群体

团队一群人是独立的完成任务。

团队成员之间为了完成任务，相互支持，相互依赖

一群人内部没有统一的衡量标准

团队成员有共同的目标，有相同的衡量成功的标准

群体的绩效，仅仅是个人贡献的总和，不能够使群体的总体绩效大于个人绩效之和团队成员努力的结果使团队的绩效水平大于个人成员绩效的总和一群人中没有最终的责任人

团队成员之间相互负责，共同承担最终的对产品或服务的责任所有的团队都是群体只有正式的群体才能成为团队怎样把团队力量发挥到极致4、抗压能力

作为管理者往往会遇到来自上级、下级、平级甚至是家庭和生活等多方面的压力，这就要求其有足够的心理承受能力和自我调节能力。特别是对于来自上级的批评甚至处分以及自身工作出现失误所带来的压力，必须能够承受，并且妥善地化解。面对压力：⑴不要盲目地抱怨、发牢骚，而是要冷静地思考，寻找解决问题的方法和改进措施；

⑵不要把过错迁怒于别人，多从自己身上寻找原因；⑶用一颗平常心去面对，错误不仅仅是绊脚石，更有可能是垫脚石；⑷设身处地地替别人想想，假如你是上级或对方，你会怎么样；⑸把你思考的结果，坦诚地和对方沟通，不要在内心留下遗憾和阴影；⑹迅速更正错误，调整自己的心态。5、决策能力重视环境分析环境中有机会也有威胁寻找市场突破点6、反应能力

管理人员对外界环境和自己所辖的人、事应具有相当的敏感度，并且能迅速地做出恰当的反应。尤其在工作、人员的协调和沟通上，不能反应迟钝，不能装聋作哑，不能推诿扯皮，不能避重就轻，更不能麻木不仁。7、学习能力企业总是在不停的发展过程当中，管理者也应当不断地成长，与时俱进，适应企业的优胜劣汰，适应岗位工作的竞争。管理科学无止境，一个管理人员的学习能力几乎决定了他所有的能力和工作效果。应当避免思想僵化、方法落后的工作作风，反对经验主义，反对个人主义。8、创新能力世界上有三种公司：看到人家改变我们就跟着走，这叫做追随者；我能预见有哪些改变，这个叫做生存者；最厉害的是我自己创造改变，这个叫主导者。阿联酋迪拜：321米希尔顿：矿泉水瓶（三）管理人员的职业素养

1、管理人员应当首先是一名优秀的员工

管理人员最基本的素质就是首先要做一名优秀的员工，要和基层员工一样敬业爱岗、遵规守纪。除了分工和职责上的不同，管理人员没有特权，恰恰相反，他们应当承担比员工更大的责任和义务。如果一名管理人员在基本能力和素养上连一名员工都比不上，那么，这个管理人员显然是不称职、不合格的。

⑴不要让员工认为：你是一个外行；⑵不要让大家看到：你带头破坏了制度和纪律；⑶不要让大家觉得：你很软弱，没有原则；⑷不要让大家小看：你的素质很低。

2、管理人员必须要有远大的理想和目标，具有强烈的事业心

事业心是一个管理者最重要的人格特征。如果没有事业心、没有执著追求的勇气和精神，员工是不会对这样的领导产生敬意和崇拜的，管理者是很难树立起自身的威信的；同时，也不可能期望他和他带领的团队能够创造出令人瞩目的业绩。

⑴不要让大家看到：你很懒惰！勤奋，是一个人成就事业的首要条件；⑵不要让大家看到：你很自私！无私，就是要对事业有一种勇于奉献的精神；⑶不要让大家听到：你很消极！如果你说出很不负责的话来，摧毁的是你整个团队的意志；⑷不要让大家觉得：你很胆怯！如果你缺乏面对挑战和竞争的勇气，大家会觉得在你手下工作没有安全感。3、管理人员必须忠诚和热爱自己的工作，具有强烈的责任感

管理者对企业要忠诚、对工作要热爱，这种忠诚和热爱不是出于个人利益或私人感情的忠诚和热爱，而是一种敬业的精神，是一种对工作的强烈的责任感。

⑴假如你是一个很忠诚的人，下属也不愿意去背叛你；⑵假如你是一个很敬业的人，下属只会比你更加努力；⑶假如你能负起责任，下属也一定能够勇于担当；⑷假如你能精益求精，下属也一定能够兢兢业业；⑸假如你要把问题彻底解决，下属也一定会把工作做得彻底。

4、管理人员必须能够成为团队的领袖和榜样。

权力越大，责任越大。管理者在整个组织和团队当中，应该成为员工工作上的专家、思想上的灵魂，成为员工精神上的领袖和行为上的榜样。⑴你必须能够为大家指出正确的方向、目标和方法；⑵你必须能够明确地指出下属和其工作的优点、缺点及问题的所在，而不是含糊其辞；

⑶你必须能够为大家解决他们难以解决的问题，而不是传递矛盾；⑷你必须能够对他们的失误和成绩给予一定的宽容和鼓励；⑸你必须能够倾听他们的不满、牢骚和意见，而且给以正面解释；⑹你必须成为他们的核心，而且赢得信任。

美国著名的《哈佛商业评论》评出了９条职业人应该遵循的职业道德：

（1）诚实；（2）正直；（3）守信；（4）忠诚；（5）公平；（6）关心他人；（7）尊重他人；（8）追求卓越；（9）承担责任。西游记中的角色分析：唐僧起着凝聚和完善的作用；孙悟空起着创新和推进的作用；猪八戒起着信息和监督的作用；沙和尚起者协调和实干的作用；唐僧分析是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真经，以普渡众生，广播善缘。要说降妖伏魔的本领，他连最差的白龙马都赶不上，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？关键在于唐僧有三大领导素质：目标明确、以愿景励人；手握紧箍、以权力制人；意志坚定、以德行服人；一心向善、以真情感人；孙悟空分析个性、有想法、执行力很强，也很敬业、重感情，懂得知恩图报，是个非常优秀的人才天性顽皮、直言不讳，经常把玉皇大帝、各大神仙都不放到眼里，注定他无法成为一个卓越的领导。缺点就是爱卖弄，有了业绩也就在别人面前显示显示，而且得理不让人唐僧用什么方法让孙悟空这么死心塌地首先得有规矩，得有紧箍咒。情感管理，用执着和人品感化了孙悟空。

猪八戒

分析开小差，吃的多、做的少，时时不忘香食美女，但是在大是大非上，立场还是比较坚定，从不与妖精退让妥协，打起妖怪来也不心慈手软；生活上能够随遇而安，工资待遇要求少，有的吃就行，甭管什么东西，而且容易满足.为西天枯燥旅途的开心果，孙悟空不开心了，就拿他耍耍，有些脏累差的活，都交给他，他虽有怨言，但也能完成。对唐僧非常的尊敬，孙悟空有不对的地方，他都直言不讳，从某种程度上也增加了唐僧作为领导的协调和管理作用。沙和尚分析忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，是老板的心腹，但属于那种有忠诚度但能力欠缺的人才，老板喜欢用，但如果重用、大用，就会出问题。许多企业和团队之所以失败，往往坏在沙僧这类角色上，因为是老板的心腹，他们就会得到相当高的权力、地位，但由于能力有限，又无法担当重任，所以往往会造成企业的重大战略决策失误。三、基础管理的方法和艺术

基础管理的根本原则基础管理的四项管理小结

管理小故事：有些事不像看上去那样两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不友好，并且拒绝让他们在舒适的客人卧室过夜，而是在冰冷的地下室给他们找了一个角落。当他们铺床时，较老的天使发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么，老天使答到："有些事并不像它看上去那样。"

第二晚，两人又到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对他们非常热情，把仅有的一点点食物拿出来款待客人，然后又让出自己的床铺给两个天使。第二天一早，两个天使发现农夫和他的妻子在哭泣，他们唯一的生活来源——一头奶牛死了。年轻的天使非常愤怒，他质问老天使为什么会这样，第一个家庭什么都有，老天使还帮助他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷还是热情款待客人，而老天使却没有阻止奶牛的死亡。

"有些事并不像它看上去那样。"老天使答道，"当我们在地下室过夜时，我从墙洞看到墙里面堆满了金块。因为主人被贪欲所迷惑，不愿意分享他的财富，所以我把墙洞填上了。昨天晚上，死亡之神来召唤农夫的妻子，我让奶牛代替了她。所以有些事并不像它看上去那样。"你看见什么？一张女人的脸，还是一个吹萨克斯的人？你看见一堆黑色的东西吗？你看见了一个英文单词LIFT吗？还是看到一个英文单词“Liar”？你看见一个男人正对你虎视耽耽?说明什么？看到什么取决于注意什么听到什么取决于想听什么管理人员需要注重细节管理人员更需要有大局观、全局观

柱子是圆的还是方的?

横线是不是平行的？看着黑点身体前后移动又说明什么？你所看到的，未必就是真实的高境界，要用心去看做管理要有“跳跃性”思维要做好监控机制（导航仪和监控器）结合1、2说明了什么？不要只看点，不看面不要只看缺点，不看优点不要只找他人的问题，看不到自己的问题不要只保留旧思想，也试着接受一下他人的思想，学会沟通不要只讲个人主义，要有团队精神（一）基础管理的根本原则

1、基础管理的涵意所谓基础管理，指企业在现行组织模式下实现既定组织目标和职能的运营管理，是保证企业在基本的组织框架正常运营的连续的和重复的日常管理工作。企业的基础管理有别于战略管理和项目管理。

概念分析

：⑴企业的基础管理是基于既定的组织模式功能实现的管理。⑵企业的基础管理需要连续地、重复地进行。⑶企业的基础管理专注于行为的规范和职责的明确。⑷企业的基础管理应保持企业运营的稳定性。

2、基础管理的根本原则鉴于基础管理自身的特性和企业发展的需要，企业的基础管理应当重视下属根本原则：⑴职责清晰要做好基础管理必须保证部门职能、岗位功能、个人职责三者的明确界定和清晰划分。对于管理人员而言，岗位是固定的，人员是变动的，因此在分配和安排工作任务时应以岗位功能为基础，授权相应的人员完成特定任务，尽量避免个人职责与岗位功能脱离或分歧。

事例㈠孝文皇帝既益明习国家事，朝而问右丞相勃曰：“天下一岁决狱几何？”勃谢曰：“不知。”问：“天下一岁钱谷出入几何？”勃又谢不知，汉出沾背，愧不能对。于是上亦问左丞相平。平曰：“有主者。”上曰：“主者谓谁？”平曰：“陛下即问决狱，责廷尉；问钱谷，责治粟内史。”上曰：“苟各有主者，而君所主者何事？”平谢曰：“主臣。陛下不知其驽下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子理阴阳，顺四时，下育万物之宜，外振抚四夷诸夷，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。”孝文帝乃称善。——《史记卷五十六陈丞相世家》

⑵目标明确让部门或下属做什么，目标一定要明确。

对于管理人员而言，不但要为大家设定目标，而且还要对目标的完成予以评价和测量，因此目标的可行性、标准、改进以及奖罚，一定要事先明确。

⑶团队协作组织的目标应该由大家齐心协力来完成，要发挥团队力量的优势。

对于管理人员而言，首先要鼓励大家积极参与，从而增强大家的责任意识；其次，应重视团队成员个性和创造性的发挥，增强大家的成就感；再次，要和大家共同分享成功。

⑷充分沟通沟通不但是为了消除隔膜，更重要的是取得信任。

管理人员要把管理事务变成团队内部公开的、透明的、民主的活动，并能够积极听从大家正确的意见或办法，特别是遇到重大分歧时，公开讨论尤其重要。

⑸实时控制管理是一项系统活动，每一个过程甚至每一个环节、每一个动作都会影响到全局的效果，因此必须使每一个细节都能得到有效得控制。管理人员能够掌握管理活动的每一个进程和结果，对出现偏离目标和违背组织活动的过程和行为及时予以纠正，保证活动的顺利进行。⑹绩效奖罚企业的基础管理是一项长效活动，因此必须保证管理活动本身和人员能够发挥持续不断的智力和动力，这就需要通过对绩效进行奖罚。

奖罚的作用不仅仅是对员工物质利益需求的驱动，更是对员工自我实现价值的肯定。管理者应该善于运用这一原则。激励过程模式激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。激励马斯洛认为：（1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2）人的行为主要受优势需要所驱使。需要层次论对企业管理实践的启示1）正确认识被管理者需要的多层次性；2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。需要层次论双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。（1）保健因素这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。（2）激励因素这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。双因素论对企业管理