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文档简介
采购与库存控制Email:wumj_2000@Call京信息工程大学物流管理系2009-9-7供应链管理第一章采购管理概述
人们几乎每天都在“采购”,采购对我们每个人来说并不陌生而且是一项较简单的工作。
你认同这句话吗?2009-9-7供应链管理一、采购采购=购买?购买;储存;运输;接收;进厂检验;废料处理。。。通过交易手段把选定的商品转移到自己手中。2009-9-7供应链管理1、采购定义:获取货物和服务的过程。获取方式:购买、租赁、交换、借贷、征收。2、理解采购含义关键点:采购是从资源市场获取资源的过程。采购是一个商流过程,也是一个物流过程。采购是一种经济活动一、采购2009-9-7供应链管理二、采购类型传统采购按采购方法分科学采购订货点采购MRP采购JIT采购供应链采购电子商务采购2009-9-7供应链管理三、商业采购与个人购买的不同企业的需求专业化采购规模大潜在货源少,甚至只有极个别供应商能供货许多采购企业规模比供应商大,因此在与供应商的打交道中扮演多种角色。例如:定价,培养;由于涉及金额大,供应商为获取一笔交易通常采取各种策略,花费大量资金,需求各种关系说服顾客购买。采购人员需保持理性客观态度。2009-9-7供应链管理1、确定需求采购申请单通常需包含的内容:处理采购请求的优先级顺序:四、采购过程2009-9-7供应链管理四、采购过程自制考虑因素成本因素生产运作一体化超工厂能力的生产需要但属日常固定成本范畴对生产、质量直接控制的需要供应商不可靠希保持稳定的劳动力(销售下降时)外购考虑事项有限的生产设备成本因素小量需求供应商调查及专业化希保持稳定的劳动力(销售增长时)管理控制因素采购和库存原因时间因素2、自制与外购决策2009-9-7供应链管理案例分析一自制还是购买门斯特水泵公司50年来致力于制造高质量的农业灌溉水泵,该公司唯一的工厂设立在地区中西部的一座小城里,并且是该地区最大的一家企业。与市政官员一直以来都保持友好关系。公司成立以来一直以自给自足的方式尽可能满足生产需求,就在业务开展不久,就设立了铸造厂锻造水泵机座及相关零部件。现在,铸造厂实际上能够满足所有的水泵机座需求。2009-9-7供应链管理组织结构总裁兼CEO罗伯特德夫总工程师塞缪尔德夫制造部副总纳撒尼尔德夫(内德)审计师朱迪德夫销售部副总詹姆士德夫运作业务西奥多德夫采购业务泰利德夫收款业务朱蒂德夫质量业务安妮塔德夫2009-9-7供应链管理起因泰利勤奋且对工作尽职尽责,承担采购业务两年多来原料成本占销售成本的比例从最初的60%下降到50%。最近位于周东南部的联合铸造厂的代表拜访了泰利,声称浇铸业的最新发展使得他们公司可以提供非常有诱惑力的价格。泰利要求了一份L1012型基座的报价单,该型号在门斯特公司的应用最普遍,占该公司对所有机座需求的60%。由L1012型基座组装的水泵面对分销商的价格为500美元,会晤后不到一个星期,联合铸造厂确定报价为90美元,并承诺对第一笔订单自接单日起120日内交货,其后每次接单60日内交货,最小的订单量设在100单位。泰利还联系了另外两家铸造厂,对方的报价分别94美元和98美元。
2009-9-7供应链管理发展泰利同她的叔叔内德进行了会晤,并就这次发现与他进行了讨论,问公司为什么要花这么大成本在自己的厂里内部生产水泵。内德不是十分热心:他说,“泰利,我很欣赏你的兴趣以及为减少成本付出的努力,但在这方面涉及的因素比用眼睛看到的要多得多。我们生产了高质量的水泵机座使我们在行业中不同凡响,这是我们取得成功的主要秘诀,更何况,我们对需求的反应要比那些城里的家伙要快的多”泰利回答道:”内德,让我们假设你所有的困惑都可以克服的话,制造水泵机还值得我们花费如此之多吗?”,内德回答:“这里还牵涉到其他的因素,我们有16位先生在那个铸造厂里工作,如果我们停止制造我们的水泵机座,我们就不得不关闭那个铸造厂,但是在公司里没有其他的职位供这些人工作啊。”听到这些,泰利想到准确的判断力可能要比意气用事更重要,她感谢叔叔为自己提供的信息,回到了自己的办公室。2009-9-7供应链管理发展事后几天,她的表兄罗伯特顺道来拜访,在恳切的交谈中,她知道了L1012型基座在门斯特的制造成本大约是180美元,门斯特的日常开支计算下来大约是直接成本的200%,而用在制造水泵机座的原料和劳动力的直接成本大约是60美元。日常开支中大约有70%是用于抵付固定成本的,例如,折旧,赋税及管理层薪水。泰利在办公室就自制还是外购水泵机座涉及的政治、人情及成本问题陷入了思考。请问你是泰利你会怎么做2009-9-7供应链管理3、选择供应商四、采购过程寻找潜在供应商(供应商调查)评价供应商(当前或潜在的)开发供应商管理供应商2009-9-7供应链管理寻找潜在供应商定位供应商:网络、电话黄页、业内人士介绍、协会、展会选择供应商考虑因素:技术水平、产品质量、生产能力、价格、服务水平、信誉、结算条件、快速反应、其他2009-9-7供应链管理4、接受产品的发运和服务5、进行购买后表现评价四、采购过程2009-9-7供应链管理五、采购与采购管理的区别采购
--------执行层采购管理
--------决策层2009-9-7供应链管理六、采购管理的目标
保障供应费用最省供应链管理好信息管理好2009-9-7供应链管理七、采购管理的作用1、利润杠杆效应例某公司销售额为1000万,利润率为10%,采购成本占销售额60%,那么采购成本降低1%会有什么影响呢?利润是不是增长了1%呢?2009-9-7供应链管理一家企业销售额10亿,采购占销售的50%(5亿),利润率5%(0.5亿元)假设改善采购,将采购减少10%,利润如何?如果单靠提高销售来增加利润,则需要增加多少销售额?2009-9-7供应链管理采购的利润杠杆效应是不是对所有企业来说都一样呢?
食品行业烟草行业服装行业石化煤炭行业仪器、设备制造行业2009-9-7供应链管理2、投资周转率、资产收益率效应投资周转率、利润率资产收益率=投资周转率*利润率或资产收益率=净收入/总资产2014-2-16例:已知存货15万,总资产50万,销售额100万,采购占销售额的一半,总成本95万,改善采购管理后,采购成本减少10%,请问对投资周转率,利润率以及资产收益率有什么影响?2014-2-163、信息源作用4、对效率影响5、对竞争地位和顾客满意影响6、对企业形象影响7、培训基地北京时间2月6日凌晨消息,英国豪华跑车制造商阿斯顿马丁周三宣布,将召回2007年11月以来生产的大部分跑车,总计17,590辆,因为发现中国一个次级供应商在供给该公司的一个零部件中使用假冒塑材。阿斯顿马丁表示,此次召回包括2007年11月以来生产的所有左手驱动车型,以及2012年5月以来生产的所有右手驱动车型,影响到这一时期生产的全部跑车的大约75%。
阿斯顿马丁在向美国国家公路交通安全管理局(NHTSA)提交的文件中表示,负责塑造油门踏板杆的深圳科翔模具工具有限公司使用东莞一家公司提供的假冒塑材。此次召回涉及2008至2014年款的车型,车辆的油门踏板杆可能断裂,从而增加撞车风险。诺基亚爱立信之争:火灾定胜负2001年1月爱立信宣布退出手机生产。2009-9-7供应链管理某公司物品的年需求量为3000,订购成本为每次为每次20元,单位成本12元,库存持有成本率为25%,当该物品的保存地点为1个仓库和2个仓库的情况下,库存成本有何变化?2009-9-7供应链管理美好健身俱乐部张玲是美好健身俱乐部的唯一采购人员。这家俱乐部在华东地区有19家分部。2月份,她刚刚推行了一项一个月之前设计的集中采购计划。现在她正在考虑如何处理来自一些经理的阻力。美好健身俱乐部:10年前创办,经过十年努力在不断发展壮大,目前在华东地区有19家健身中心:上海5家;杭州3家;南京3家;苏州2家;无锡2家;宁波;常州;镇江;昆山各一家。张玲:23岁,大学毕业后加入美好健身俱乐部,成为一名采购人员。工作包括对采购的管理和对库存的控制。2009-9-7供应链管理原有采购体系原有采购体系(张玲来之前):非常松散,为了维持各健身中心的运作,美好健身俱乐部需要很多不同的东西。包括机器和设备的部件,如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。每家健身中心负责自己的采购事项。绝大多数健身中心不保持库存,随需随买。在总部,曾有一个人兼职负责采购和库存控制,不过她只负责总部的工作,不负责其他18家健身中心的物品采购,仅仅作出记录。2009-9-7供应链管理酝酿新的采购体系张玲的新集中化采购体系:到美好健身俱乐部的第一个星期,张玲查阅了她所接替的那名兼职工作人员留下的两本记录。她对于现有随需随买的采购体系感到很诧异,认为集中化采购会更有效,她向老板谈了想法,老板鼓励她深入调查研究。于是她着手对这一问题进行了一些调查工作,结果发现集中化采购系统确实可以节省一大笔开支。例如,她找到一家供应商。如果俱乐部向其批量购买卫生用品的话价格可以低一半。于是,在寻找更多的提供不同物品的供应商的同时,张玲开始制定集中化采购体系的细节。2009-9-7供应链管理新的采购体系运作细节张玲设计的集中化采购体系基本上将所有的采购集中到了总部,健身中心的经理们不能再像原来那样购买各自中心所需的物品,如有需求,他们要填一份请购单然后传真到总部。这一工作的最后期限是每周一下午5点,在下周一,各中心所请购的物品将被送达。张玲发现各中心请购的物品不合适时,有权力对之加以否定或减少采购量,不过每一中心有100美元的现金用于可能发生的紧急需求。1月底,张玲完成了计划,这一计划立即得到老板的同意。接着,她以备忘录的形式向所有的19个中心解释了新的采购体系实施的原因和细节。2009-9-7供应链管理健身中心经理的抵制在新计划实施一个月后,张玲受到了挫折,因为有几个健身中心的经理对这一计划加以抵制。最棘手的是南京三家健身中心的经理联合起来拒绝接受这一新的采购体系。张玲认为,在她1月份发出备忘录后,这三家健身中心的经理就会过面,并决定在南京联合起来采购其所需的物品,而不采用张玲的集中采购体系,她的这一猜测没有证据证明,但她确实也没有从南京的任何一家健身中心接到过采购申请。至于其他的采购中心,张玲不知道是否其所需的所有物品都由她来采购。她从每一家健身中心都收到过订单,而且也尽力满足这些采购申请。可是,她为所有的采购申请所设的一个星期的周转期限在实际中也不是都能达到。为了满足收到的各种采购申请,她常常忙的焦头烂额,因此,也么有什么时间静下心来评判集中化采购体系的运作效果。2009-9-7供应链管理各位同学,你们对张玲的集中采购体系?如果换做你们是张玲会怎么做?作业:吸取张玲的经验教训,你会如何设计你的采购体系?2009-9-7供应链管理集中采购与分散采购的优点?分散采购的优点:物资使用者比其他人更加了解自己需要什么,而且这种方法更加快捷。集中采购的优点:若集中采购的话,所有物料较容易达到标准化。价格折扣。减少了管理上的重复设置,节约成本,有利于采购决策的专业化分工。物资短缺时,不同部门间不会为了得到同一物资相互竞争而引起价格上涨。第三章采购申请与需求分析2009-9-7供应链管理第三章框架内容一、采购申请审核
考虑因素二、采购需求分析
(一)物料需求计划(具体内容见书上)
(二)物资消耗定额
(三)需求预测2009-9-7主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)库存信息(库存台帐)产品信息(BOM)采购计划加工计划预测其他需求合同(建议)要生产什么?要用到什么?已经有了什么?还缺什么?何时下达计划?MRP基本输入数据主生产计划物料清单库存信息2009-9-7主生产计划(masterproductionscheldule,即MPS)是MRP系统的主要输入,是确定每一最终产品在每一具体时间段内出产数量。MPS的对象是按独立需求处理的最终产品。MRP系统的输入2009-9-7月12产量909512345678型号A20402010型号B10101510型号C102020综合生产计划主生产计划某产品的主生产计划2009-9-7产品结构文件产品结构文件也称物料清单(billofmaterial,简称BOM),是生产某最终产品所需的零部件、辅助材料或材料的目录。它不仅说明产品的构成情况,而且也表明产品在制造过程中经历的各个加工阶段。在产品结构文件中,各个零件处于不同的层次,每一层次表示制造最终产品的过程中的一个阶段,通常,最高层为0层,代表最终产品项,1层代表组成最终产品项的零部件;2层为组成1层零部件的零部件…,最底层为原材料。2009-9-7Q(L=2)C(L=2)D(L=1)E(2)(L=2)E(L=2)2009-9-71总需求量G(t)它是在每个时间段t里零部件(或最终产品)的总产量(耗用量或出库量)。2预计到达量S(t)零部件在单位时间段(t)内的预计到达量,是在计划之前预先设定或已经订货(指下达加工订货和采购订单)但还未到货的在途量,预计在计划期内可以投入使用2009-9-73净需求量N(t)在考虑了现有存储量、预计到达量后,零部件在时间段t内的实际需求量,其计算公式如下:为满足净需求,零部件在时间段t计划应到的订货数量。N(t)=G(t)-S(t)-H(t-1)式中:
H(t-1)是上期期末现有库存量当N(t)≦0时,取N(t)=04计划订货到达量P(t)2009-9-7如果按其他MRP系统批量方法计算,当批量为Q时,则P(t)为:5计划发出订货量R(t)发出订单以使母项在需要的时候得到零部件供应的数量,该数量应与P(t)相同,但订货提前期应前移,计算公式为:R(t-L)=P(t),L为订货提前期6预计现有存储量现有存储量是指预期的期末库存量。
H(t)=S(t)+P(t)+H(t-1)-G(t)2009-9-7MRP的计算表时段t0123456总需求量G(t)预计到达量S(t)预计现存量H(t)净需求量N(t)计划订货到达量P(t)计划发出订货量R(t)表6—4MRP的计算表2009-9-7MRP系统的计算示例例1:设零件i现有库存量为10单位,前置时间为2周,批量为25单位或以上,各时段的总需求量如表所示(每个时长为1周)。要求通过MRP系统计算表计算得出各时段的计划订货发出量(已知时段1和时段2的预计到达量S(t)为10和25单位)时段序号12345678总需求量1015252530452030零件i各时段的总需求量解:计算结果可见下表:时段t012345678总需求量G(t)预计到达量S(t)预计现存量H(t)净需求量N(t)计划订货到达量P(t)计划发出订货量R(t)1010101025152520025252052525252052530301510252545030302520520253002525表
零件i的MRP计算表例2:某产品的部分MRP计划表如下:时段t012345678总需求量G(t)预计到达量S(t)预计现存量H(t)2051020180106014表
某产品的MRP计划表已知前置时间为2周,采用逐批订货(即计划订货到达量等于净需求量)的方式,完成MRP计算2009-9-7解:结算结果如下表所示:时段t012345678总需求量G(t)预计到达量S(t)预计现存量H(t)净需求量N(t)计划订货到达量P(t)计划发出订货量R(t)20515102025187307610033606614001401414表
采用逐批订货时MRP的计算结果若要求订货批量不小于15单位,则MRP表的最终计划如何。2009-9-7例3:若要求订货批量不小于15单位,根据例2数据完成MRP系统计算解:计算结果如下表所示时段t012345678总需求量G(t)预计到达量S(t)预计现存量H(t)净需求量N(t)计划订货到达量P(t)计划发出订货量R(t)2051510202518715071012315661506147815表
订货批量不小于15单位时MRP计算结果可见计算订货批量存在限制条件的情况下,会有剩余期末库存2009-9-7
较为复杂的MRP计算例4:产品K的错口式物料清单及部分初始MRP计划计算表如表6—10至6—12所示。假设订货批量无限制(逐批订货),请完成产品K和零件MMRP系统计算零件代码层次每一装配件需用的数量前置时间(L)01K**MR21213表6—10产品K的错口式物料清单2009-9-7时段t012345678总需求量G(t)预计到达量S(t)预计现存量H(t)5025151200600150表6—11产品K的初始MRP计算表时段t012345678总需求量G(t)预计到达量S(t)预计现存量H(t)22530表6—12零件M的计算表2009-9-7解:计算结果列于表6—13和表6—14中,其中零件M的总需求量是根据产品K的计划发出订货量得出的,因为每件产品K含2个零件M,故将产品K各个时段的计划发出订货量乘以2,就得到零件M相应的时段的总需求量时段t012345678总需求量G(t)预计到达量S(t)预计现存量H(t)净需求量N(t)计划订货到达量P(t)计划发出订货量R(t)50252511015101200110110600060060601500150151500表6—13订货批量不小于15单位时MRP计算结果2009-9-7时段t012345678总需求量G(t)预计到达量S(t)预计现存量H(t)净需求量N(t)计划订货到达量P(t)计划发出订货量R(t)225220303535120085850303003030000表6—14订货批量不小于15单位时MRP计算结果本例解释的是一种产品分解过程2009-9-7例5:有两种产品J和K,它们的产品结构表分别如表6—15和表6—16所示。产品J和K及零件M的部分初始MRP计算表如表6—17至表6—19所示。假设J和K的订货量不受限制,零件M的订货量为30,请完成产品J、产品K、零件MMRP系统计算?零件代码层次每一装配件需用的数量前置时间(L)01J**MP12114表6—15产品J的结构表2009-9-7零件代码层次每一装配件需用的数量前置时间(L)01K**MR21213表6—16产品k的结构表时段t012345678总需求量G(t)预计到达量S(t)预计现存量H(t)1505080100601025表6—17产品J的初始MRP计算表2009-9-7时段t012345678总需求量G(t)预计到达量S(t)预计现存量H(t)5025151200600150表6—18产品K的初始MRP计算表时段t012345678总需求量G(t)预计到达量S(t)预计现存量H(t)22530表6—19产品M的初始MRP计算表2009-9-7本例的计算结果见表6—20至表6—22。其中各个时段零件M的总需求量要根据产品J和产品K的计划发出订货量得出。例如对于时段3,产品J和产品K的计划发出量分别为10和60单位。由于每单位产品J需用零件M的数量为1件,每单位产品K需用零件M的数量为2件,故时段3对零件M的总需求量为130件时段t012345678总需求量G(t)预计到达量S(t)预计现存量H(t)净需求量N(t)计划订货到达量P(t)计划发出订货量R(t)1501535500353580800808010100101000606006060101001010252502525表6—20产品J的计算结果2009-9-7时段t012345678总需求量G(t)预计到达量S(t)预计现存量H(t)净需求量N(t)计划订货到达量P(t)计划发出订货量R(t)50252511015101200110110600060060601500150151500表6—21产品K的计算结果2009-9-7时段t012345678总需求量G(t)预计到达量S(t)预计现存量H(t)净需求量N(t)计划订货到达量P(t)计划发出订货量R(t)2252253008080080801301300130130009090090903010201030302525530025表6—21零件M的计算结果在MRP系统中,计划发出订货数量可以和各个阶段的净需求量相等,也可以限制大于和等于某一固定批量。按照与净需求量相同的数量订货叫做逐批订货。在MRP中可以使用安全库存,但并不经常使用。2009-9-7需求计算物料号:13000现有库存量:8日期:99/01/31物料名称:钟框安全库存量:5计划员:CS提前期:1批量:10时段当期12345602/0302/1002/1702/2403/0303/10毛需求128576计划接收量10预计可用库存(现有)868813610净需求725计划产出量101010计划投入量1010102009-9-7供应链管理(三)需求预测1、预测准则
预测经常是错误的。对近期的预测更趋于准确。对产品组合与服务组合的预测更趋于准确。预测不能代替计算值。2、需求特征类型
趋势性需求、季节性需求、周期性需求、随机性需求
3、预测方法长期需求预测、短期需求预测定性预测与定量预测2009-9-7(三)需求预测1、预测准则
预测经常是错误的。对近期的预测更趋于准确。对产品组合与服务组合的预测更趋于准确。预测不能代替计算值。2009-9-7“凡事预则立,不预则废。”2009-9-7塞利斯与榨油机公元前6—7世纪,希腊哲学家塞利斯通过对气象条件的研究,预测到油橄榄将要获得大丰收,因而作出决断,预先购买和控制了米利都和开奥斯两城市的榨油机,等到收获后,需要榨油时,再出租榨油机,从而获利。2009-9-7供应链管理假设某公司销售的产品分别发往四个区域,每个区域的需求服从N—(10,2),公司每次以10作为对每个区域需求的预测值,又或是以40作为对销售产品的预测值,请问两类预测是一回事吗,它们的预测准确度如何呢?2009-9-72、需求特征类型
趋势性需求、季节性需求、周期性需求、随机性需求
2009-9-7供应链管理趋势性需求
需求随着时间逐渐向上或向下移动。季节性需求
需求每年高于或低于趋势线的波动常常在一个固定长度的区间内重复。由气候、节假日、消费习惯等因素引起的需求量变化周期性需求
经济景气循环需求量随时间的推移而呈周期性变化。周期和形成周期的原因难以确定,难以预测。随机性需求
需求量由于偶然变动而呈现无规则的变化趋势。各期的随机需求差别很大2009-9-7供应链管理71季节性需求1-152009-9-7供应链管理72周期性需求1-182009-9-7供应链管理2009-9-73、预测方法预测按时间长短分长期预测中期预测短期预测按预测方法分定性预测法定量预测法德尔菲法类比法因果模型时间序列模型时间序列平滑模型时间序列分解模型简单移动平均法一次指数平滑法二次指数平滑法乘法模型加法模型回归分析投入产出模型经济计量模型2009-9-7供应链管理
定性预测方法预测人员通过对所掌握的物流市场情况的数据资料的分析,根据自身的实践经验、主观分析以及直觉判断,对有关市场需求指标的变化趋势或未来结果进行预测的方法。优点:时间较短、成本较低、实际操作比较容易缺点:预测结果受主观因素的影响较大。2009-9-7供应链管理DelphiMethod,又称专家调查法,通过对专家背靠背的匿名征询方式进行预测。1950年代由美国RAND公司创立。专家的选择非常重要。人数一般在10-50人。每轮调查完毕都需要对专家的意见进行统计整理,然后根据统计整理的结果进行评价,如果结果显示比较分散,则需重新设计调查表格,进行新一轮的调查;如果专家的意见比较集中一致,则就得到了最终的结果。德尔菲法选择对象发送调查表格回收调查问卷并
统计调查结果统计结果的
分析评价预测结果进行新一轮的
调查表格2009-9-7供应链管理AnalogyMethod,又称比较类推法,根据经验判断,通过比较类推,得出预测结论。(1)纵向类推预测: 通过将当前的物流市场情况和历史上曾经发生过的类似情况进行比较来预测市场未来情况的方法。应用时应仔细考虑新的因素和条件。(2)横向类推预测: 指在同一时期内对某一地区某项产品的市场情况与其他地区的市场情况进行比较,然后预测这个地区的未来市场情况。类比法2009-9-7影响需求的因素
需求产品生命周期商业周期时间顾客偏好竞争者的行为随机影响广告推销努力商业信誉产品或服务的设计信用政策产品质量价格2009-9-7范蠡:“论其有余不足,则知贵贱,贵上极则反贱,贱下极则反贵。”----------“蒜你狠..”视频2009-9-7供应链管理
定量预测方法定量方法是建立在对数据资料的大量、准确和系统的占有基础之上,然后应用数学模型和统计方法对有关预测指标的变化趋势和未来结果进行预测的方法。优点:科学理论性较强、逻辑推理缜密、预测结果也较有说服力。缺点:预测花费成本较高,需要较高的理论基础,因而应用起来受到的限制较多。比较机械,不易处理有较大波动的资料。2009-9-7供应链管理TimeSeriesMethod,首先将某变量的数据按时间顺序排列,如:y1,y2,…,yt-1,按时间序列中数值变化的基本类型,选取适当的数学模型去描述它们的变化情况,最后利用这个数学模型根据过去的需求变化规律向未来延伸,进行预测,如求得ft。时间序列预测法2009-9-7供应链管理简单移动平均法最近几个时期的数据综合起来,它的平均值就是下一个时期的预测数。移动平均期越长,对随机变动平滑的效果越好,预测的结果就越准确。优点:从可将原数据中的随机因素加以过滤,消除数值的起伏波动,同时在一定程度上也反映了市场需求发展变化的趋势。缺点:需要大量的历史数据,成本较高。
N的选择对预测结果的准确性有很大的影响。预测时选择一个合适的预测期数十分重要。2009-9-7供应链管理时间(月)123456789运输量(吨)645650670660675678685686?某公司2003年1~8月的货物运输量2009-9-7供应链管理2009-9-7供应链管理从图上可以看出:(1)用移动平均法计算出的新数列的变化趋势与实际变化情况基本一致;(2)新数列数据波动的范围变小了,并且随参与平均值计算的n值的增加,平均值的波动范围越小。(修匀能力、抗干扰能力)(3)当n值增大,移动平均值对时间序列变化的敏感性降低。2009-9-7供应链管理简单移动平均法对时间序列数据变化的抗干扰能力叫修匀能力。简单移动平均法对时间序列数据变化的反应速度叫敏感性。移动平均法的修匀能力与敏感性相互矛盾。当n值增大,移动平均值的修匀能力增加,但同时移动平均值对时间序列变化的敏感性降低。要根据时间序列的特点来确定n值的大小。n值的一般选择原则是:(1)由时间序列的数据点的多少而定。数据点多,n可以取得大一些;(2)由时间序列的趋势而定。趋势平稳并基本保持水平状态的,n可以取得大一些;简单移动平均2009-9-7供应链管理期序历史数据一次平均n=3一次平均n=51102153204251553020635252074030258453530950403510554540(1)简便易于使用;(2)一次移动平均法能较好地适应水平型历史数据的预测,但不适应带有明显上升或下降的斜坡型历史数据的预测。2009-9-7供应链管理(2)指数平滑法利用过去的数据资料,使用平滑指数来进行预测的一种方法.对最近期的数据观察值赋予最大的权重,而对以前各个时期的数据观察值则顺序地赋予递减的权重。因为最近的数据包含了对多的未来情况的信息。相对于移动平均法减少了对历史数据存储量的需求。
α是平滑常数(0≤α≤1),t是预测期,Dt时间t期发生量适用情况:除了随机性的上升或下降外,数据的变化一般比较平稳。数据的变化没有明显的上升或下降的趋势;没有受到明显的季节性变化的影响。2009-9-7供应链管理1-29指数平滑(例子)预测(新)=预测(老)+移动因数(a)
x(实际销售–预测(老))例子:预测(老) =160,实际=200,a=0.1
预测(新)=160+(0.1x(200–160)) =160+(0.1x40)=164例子:预测(老) = 160,实际=200,a=0.8
预测(新)=160+(0.8x(200–160)) =160+(0.8x40)=1922009-9-7供应链管理
例题某企业对某年度l—11月某种物资的价格情况进行了统计,用一次指数平滑法对该年12月份该物资的市场价格进行预测解:设=0.9,F1(1)=x1=200(假定)依次代入公式得到:月份市场价格xt预测值Ft(1)1200(200)21352003195141.54197189.75310196.76175298.77155187.48130158.29220132.810277211.311235270.912238.62009-9-7供应链管理选择适当的值。2009-9-7供应链管理找出预测对象(因变量)与影响预测对象的各种因素(自变量)之间的关系,并建立回归方程,然后带入自变量的数值,求得因变量的方法。优点:适用于长期的预测。缺点:可靠的预测需要大量的数据资料。方法:线性回归、非线性回归;一元回归、多元回归。回归预测法2009-9-7供应链管理一元线性回归最小二乘法,先根据X、Y现有的数据,寻找合适的a、b回归系数,确定回归方程,该方程确定的直线离实际各点的距离最小,然后利用此直线作为预测的依据。2009-9-7供应链管理回归效果分析1.相关性检验用相关系数r来描述变量间相互关系的密切程度。R的变化范围:[-1,1]R=0,表示零相关(不相关)R=+1或R=-1表示完全相关R越接近于正负1表示相关程度越强2009-9-7,应用一元线性回归进行预测2009-9-72009-9-7供应链管理例2009-9-7稳定需求:稳定情况是指虽然观测值从一个时间周期到下一个周期在波动,但它们的平均值在适当长的时期内却保持稳定。2009-9-7简单季节预测季节性指数=季节性数量/非季节性数量预测值=平均值*季节性指数2009-9-72009-9-7趋势预测趋势:2009-9-7趋势季节预测步骤:1、趋势预测对原始数据配合适当的趋势曲线,求出趋势方程,从而求出各期趋势值(不含季节性)。2、剔除趋势各期观测值除以趋势值,求出季节性指数和随机干扰的混合值。3、季节性指数初步估计同季节的季节指数和随机干扰的混合值取平均,以抵消随机成分,将此平均值作为原始季节指数的估计值。4、修正季节指数5、预测预测值=趋势值*季节性指数不处理随机干扰2009-9-7某商品1987-1989年各季度的销量见下表:2009-9-72009-9-7讨论下列选项的需求类型A企业的办公用品B学校门市部的矿泉水C中国市场的汽车D国际市场的石油E中国市场的果汁FRFID技术2009-9-7预测误差与监控余数(偏差)、平均误差、平均绝对偏/误差、平均相对偏/误差、均方差、RSFE(误差连续和),TS(跟踪信号)2009-9-7指标表达式解释余数(离差/偏差)离差/偏差有正有负平均误差无法真正反映预测误差的大小,但反映了预测值的偏差状况,可作为修正预测值的依据。平均绝对误差可用来衡量预测的精度平均相对误差常用于衡量误差的精度,克服了量纲影响均方误差常用于衡量误差的精度,比较和选择预测的方法预测的误差2009-9-7预测监控1)预测的一个十分重要的理论基础一定形式的需求模式过去、现在和将来,过去的模型现在仍然有效吗?决策方法应用跟踪信号2)跟踪信号(TS)(1)定义:累积预测误差与平均绝对偏差的比值(2)计算公式2009-9-7上限0下限时间出界2009-9-7供应链管理第五章供应商选择和管理一、供应商管理概念二、供应商调查三、资源市场调查四、供应商选择2009-9-7供应链管理一、供应商管理概念
1、供应商:为企业提供原材、设备、工具及其他资源的企业。供应商可以是生产企业,也可以是流通企业。供应商可以提供有形产品也,可以提供无形服务。讨论:有形产品与无形服务的区别?2009-9-7供应链管理一、供应商管理概念2、供应商管理对供应商的了解(调查、评估)、选择、开发、使用和控制等综合管理工作的总称。3、供应商管理的基本环节
供应商调查、资源市场调查、供应商选择、供应商考核、供应商使用、供应商激励与控制等2009-9-7供应链管理案例某电子公司的采购经理刚刚获悉,在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产,并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来,采购部门却无法获得之前所采用的IC器件,而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案,然后给客户确认,这一过程至少需要一个多月的时间,可是新订单却要求下周就要交货。2009-9-7供应链管理某家电子企业开始拓展全球市场,全球的采购比重逐年增加,因此成立了集中采购组织。但是,它很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。而且,在过去三年供应商合格清单中,供应商数量每年都在不断增加。某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划,要求每季度对所有的100多家供应商进行实地考察,这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商。采购人员花费了大量时间,感觉力不从心。
2009-9-7供应链管理二、供应商调查
1、初步供应商调查形式:访问调查法内容:产品品种、规格、质量水平是否符合企业需要、价格水平、实力规模、地理交通情况2、深入供应商调查主要内容:质量管理水平、管理水平一般步骤:样品抽检生产过程、管理过程的全面考察限期改进2009-9-7供应链管理调查/问卷–基本观念公司信息名称/地址&位置联系方法主要部门和附属组织
业务和产品
投资和年收入
管理团队董事长和总经理
制造部经理和品质经理
业务经理
财务经理
2009-9-7供应链管理调查/问卷–基本观念员工和工厂
员工总数/品管人员数量/轮班和工作时间/工厂的大小/扩充计划
当前产能/扩充计划
分承包商及其分布位置
主要产品和检验设备认证ISO9000ISO14000UL/CE其它2009-9-7供应链管理调查/问卷–基本观念主要的客户公司名称
提供的产品
联系方法
文件
品质手册
支持的程序
组织图
产品规格书/作业指导书
2009-9-7供应链管理调查/问卷–基本观念品质系统品质管理--教育训练,内部稽核,管理评审,不良分析/改善措施,持续改善产品控制
--蓝图/规格书的控制制程的控制 --关键参数,作业指导书,设备保养,可追溯性,SPC…
检验/测试
--IQC,分承包商管理,检验指导书/放置位置,仪校,信耐性测试…包装/发送
--标签,包装/存储/搬运…2009-9-7供应链管理调查/问卷–基本观念后勤
运输,JIT,仓储管理物料需求计划系统灾难的应变计划其它财务技术
…2009-9-7供应链管理二、供应商调查
五个常见要求要求具体测量指标成本购置成本、维护成本、残值估计总额、年度总额、单位价格服务响应时间,客户满意耗时、投诉质量符合标准、符合规格、有缺陷的零件合格率交付前置期、精确性误差天、误差供应保证可靠性、替代物是否2009-9-7供应链管理三、资源市场调查调查内容:1、资源市场规模、容量和性质2、资源市场环境如何?(市场管理制度、法制建设、规范化程度等)3、资源市场中各供应商情况如何(初步供应商调查汇总)调查结果:1、资源市场是紧俏型还是富余型,垄断性还是竞争性。2、成长性还是没落性。2009-9-7供应链管理四、供应商选择
(一)供应商分类(二)供应商选择方法2009-9-7供应链管理(二)供应商选择方法1、直观判断法2、招投标选择3、协商选择4、考核选择5、综合成本比较法1、直观判断法
通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法。主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见或者由采购人员凭经验作出判断。2009-9-7供应链管理2、招投标选择
采购企业采用招标的方法,吸引多个有实力的供应商来投标竞争,然后经过评标小组分析评比而选择最优供应商的方法。2009-9-7供应链管理2009-9-7供应链管理2、招投标选择竞争性招投标的前提条件购买的货物和服务的价值必须足够大(买方和卖方)清楚地定义货物和服务的规格市场有足够数量的供应商供应商必须在技术上符合资格并且有能力满足要求,同样他们确实想得到这个交易。必须有足够的招投标时间。2009-9-7供应链管理格力空调投标失败2100万的空调与1700万的空调相比,哪个更便宜?答案自然是后者。然而,在广州市番禺中心医院“门诊楼变频多联空调设备及其安装”采购项目的投标中,报价1707万元的广州格力空调销售有限公司(以下简称广州格力)却败给了报价2151万元的广东省石油化工建设集团公司。那么是什么原因导致格力空调先拔头筹尔后又惨败的结局,以致丢掉了即将到口的肥肉呢?原来早在11月7日,采购人番禺中心医院就认为第一位预选中标供应商的投标文件“不符合招标文件中有星号标记的内容(一些具体的技术参数)”,不应中标。就因为这一点小小的疏忽,却丢了一宗大单,格力当然不肯认输,为此,广州格力将广州市财政局告上公堂,誓为自己讨回公道2009-9-7供应链管理按照《政府采购货物和服务招标投标管理办法》第五十四条规定,评标应当遵循的工作程序之一是:“对投标文件中含义不明确、同类问题表述不一致或者有明显文字和计算错误的内容,评标委员会可以书面形式(应当由评标委员会专家签字)要求投标人作出必要的澄清、说明或者纠正。”2009-9-7供应链管理2、招投标选择不适用与竞争性招投标的情况货物和服务的供应成本不可能精确估价成本不是唯一的标准,其他标准同样重要在规格和范围可能改变的情形下特殊加工或其他起始成本是主要因素2009-9-7供应链管理某采购企业向5家公司发出了年需求量为10000的报价邀请,收到的报价如下:公司价格总价格A3123120000B2972970000C3233230000D3323320000E34034000002009-9-7供应链管理5年来B公司一直是最低报价商,表面上看将合同交给B公司的决定毋庸置疑,但在竞标公开后的第二天,A公司给了采购主管一个提醒,他说没有公司能赢得与B公司的价格竞争,B公司估计生产创建成本为75万美元,由于后继订单的不确定公司不得不在合同期的一年内分摊收回成本以免损失。采购主管随即调查了其他两家情况,他们也道出了相同的情况,他们的价格中包含了700000到850000的创建成本。采购主管翻查了过去购买B公司的历史记录,他发现在5年前最开始的一场采购中,B公司的报价是202,比次低价少了3元,从那时开始,报价上升了,一方面原因是原材料成本涨价了,每次竞标B公司比那些失败的公司每桶价格低3-5元。请问你是采购主管的话认为B公司的报价合理吗?3、协商选择
采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商,分别进行协商,再确定合适的供应商。2009-9-7供应链管理4、考核选择
考核选择法指在对供应商进行充分调查了解的基础之上,在进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。2009-9-7供应链管理2009-9-7供应链管理4、供应商考核5、综合成本比较法
分析不同价格和采购中各项费用的支出,选择综合成本最低的供应商。2009-9-7供应链管理2009-9-7供应链管理某意大利机械制造企业的生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进,年需求量为10000件。有3个供应商可以提供该种零件,他们的价格不同,质量也有所不同。存货持有成本率为25%。基本资料如下:
供应商
价格
合格率
提前期
提前期的安全期
采购批量
A
9.5
88%
6
2
2500
B
10.00
97%
8
3
5000
C
10.50
99%
1
1
200
如果零件出现缺陷,需要进一步处理才能使用。
每个有缺陷的零件处理成本为6元,主要是用于返工的费用。存货成本率25%。为了比较分析评价的结果,共分三个级别评价供应成本和排名:
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