中工国际工程股份有限公司人力资源管理咨询项目(薪酬设计)建议书

中工国际工程股份

有限公司

人力资源管理询问项目

（薪酬设计）

xsjhr西三角询问二00三年一月十七日目录项目背景我们的方法和工具项目询问流程项目询问范围和产出询问专家介绍项目费用报价北京西三角介绍中工国际工程股份有限公司作为中国工程与农业机械进出口总公司控股公司，面对外部竞争和内部资源优化的紧迫须要，急需适时变革和优化与之配套的管理系统和相应的管理制度，进一步提升公司的管理水平，为中工国际更大的发展供应战略、策略、制度上的平台。完善与规范现行的人力资源管理系统与管理制度，建立与公司战略相适应的完整规范的人力资源管理体系，尤其是建立市场化的薪酬体系，激活员工的活力，使公司运行更加有序化，最终实现吸引人才、保留人才、激励人才的目标，成为中工国际引入外部询问进行薪酬体系设计与完善的动因。通过外部询问机构的帮助，中工国际将搭建起对内具有公允性，对外具有竞争力，与绩效相联系，能够吸引和留住优秀人才，激励员工的薪酬结构，保证员工的薪酬与其职位价值相联系，保证在人才市场的竞争力。一、项目背景二、我们的方法和工具战略规划业务流程、组织结构工作分析岗位评估薪酬激励人力资源开发培训体系职业生涯规划业绩管理人力资源管理核心询问基础--人力资源管理模式二、我们的方法和工具人力资源询问核心—工作分析-职位描述职位=职务+职责+职权在理解公司发展战略，各部门分工职责基础上，对关键岗位进行职位描述对职位的任职资格、工作职责、标准等提出要求，定性标明职位对企业的作用力、影响力实现人与事结合明确职位的工作职责和工作范围形成人力资源管理的基础性文件为员工招聘、选拔、使用、

为业绩管理、薪酬结构提供依据职位说明书JD方法：面谈沟通、问卷调查、专家设定等

二、我们的方法和工具人力资源询问核心—职位评估确定一个职位相对于其它职位的价值所做的正式的、系统的比较过程，其结果是确定职位的价值等级。因素点值法：通过对职位酬劳因素按相应标准和标准点值进行定量评价，反映职位价值大小的一种评价方法。二、我们的方法和工具人力资源询问核心—职位评估知识与经验职责职责范围工作跨度对企业影响

监督管理人数类型任职资格教育背景经验资格/证书专项知识专业知识电脑/软件应用英语技能

决策能力人际能力培训思考能力计划解决问题创新沟通决策一般的评估因素及纬度（具体项目实施时将是客户化的）二、我们的方法和工具人力资源询问核心—职位评估—薪酬设计职位价值评估体系技能职责知识与经验评估因素Job90Job1Job2分数1200分1000300分职位等级

薪酬结构

职位等级￥公平性/竞争性

分析

根据市场确定薪酬水平程序:职位评估委员会/咨询顾问人力资源部/咨询顾问现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准职位以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，应首先通过职位评估，确定公司的薪酬等级结构。二、我们的方法和工具人力资源询问核心—业绩管理-基于组织战略的平衡记分卡将向哪里发展为达到目标须要做什么如何达到那里如何评判总目标策略目标3-5年支配关键成功指标

关键业绩指标学习与发展前景内部进程前景客户前景财务前景财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度什么是3-5年目标审核，确认组织的远景和战略探讨选择组织关键成功要素探讨选择组织的关键绩效指标确定平衡计分卡的设计，并做必要的修改5 分解，开发下层组织单元的计分卡，并与企业共同确认6 建议综合问题的解决方案(目标设定，评估，一样性等）开发实施二、我们的方法和工具人力资源询问核心—业绩管理-业绩目标分解（示意图）KPI指标岗位ABCDE财务收入目标达成率√

√√利润目标达成率√

√

√销售额

√√

费用预算目标达成率

√

√√……

客户、市场市场占有率

客户满意度√√√√

客户保有率

√营销计划目标达成率

√

……

内部营运书面的流程和制度所占百分比√

√

文书档案归档率√√

√报告、建议提案质量

√

√

……

学习成长个人培训参加率

√√√√公司、部门培训计划达成率√

√

员工流失率

√√员工满意度√

√

……

合计100100100100100四个方面的业绩指标分解Sub-Subordinate为什么(依据什么)？-做什么？-怎么做

Why?---What?---How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(ActionPlan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinate为什么依据做什么目标怎么做行动计划为什么为什么依据依据做什么做什么目标目标怎么做怎么做行动计划行动计划上级的目标如何向下级分解分解的核心：上级的行动支配可分解为下级的目标二、我们的方法和工具人力资源询问核心—业绩管理-业绩管理循环

公

司

目

标

设

定

个

人

目

标

标

确

定行动

计划

个

人

业

绩

评

估

估

个

人

发

展

计

划

将

奖

金

与

业

绩

挂

钩

沟

通

与

监

控

定

期

反

馈

职

业

计

划

年

终

审

查

结

合/沟

通

一

致

的

期

望

望

培

训

业

绩

管

理

流

程

确定工作目标设定衡量标准---预期的结果和要求的成果制定行动支配，上司辅导达成一样并承诺辅导、反馈、沟通评估与嘉奖——为薪酬（绩效工资）供应依据找出差距，改进不足，制定下一周期的支配

业绩管理步骤：报酬经济的非经济的直接的基本

工资

业绩

奖金

股权

红利

各种

津贴

间接的保险

福利

补助

优惠工作有趣的工作

挑战性

责任感

褒奖的机会

成就感

发展的机会工作环境合理的政策

称职的管理

意气相投的同事

恰当的社会地位标志

舒适的工作条件

弹性时间工作制

缩减的周工作时数

共担工作

自助食堂式报酬

便利的通讯酬劳体系的构成二、我们的方法和工具人力资源询问核心—薪酬激励—我们的薪酬设计步骤确定支付理念职位职级划分确定职级薪酬水平薪酬结构设计二、我们的方法和工具人力资源询问核心—薪酬激励职位说明书职位评估目标设定绩效考核薪酬政策二、我们的方法和工具六、人力资源询问核心—薪酬激励—薪酬政策的依据二、我们的方法和工具六、人力资源询问核心—薪酬激励

商业目标BusinessObjectives薪酬方案设计步骤澄清薪酬支付理念明确薪酬策略设计薪酬结构具体薪酬方案推荐新方案分析

内部公平性分析外部竞争性分析可支付性分析（静态财务分析）薪酬管理要点吸引Attract保留Retain激励Motivate加入Tojoin工作Towork提高企业、员工绩效Toimproveorganization，employeeperformance沟通二、我们的方法和工具六、人力资源询问核心—薪酬激励

￥GradeRangeMaximumRangeMinimumMidpoint(ReferenceSalary)设计步骤：趋势-回来分析RegressionAnalysis确定中点增加率RateofPayincreasesbyGeometricProgression确定幅宽及重叠BandSpreadandOverLap幅度分区RangePercentile某客户公司的薪酬历史状况二、我们的方法和工具六、人力资源询问核心—薪酬激励我们依据级别确定新的薪酬结构二、我们的方法和工具六、人力资源询问核心—薪酬激励三、一个涉及四个模块的项目范围及产出

项目范围相应产出职位描述20个岗位的职位说明书审阅客户自己完成的职位说明书职位说明书审阅意见职位描述操作手册职位描述培训职位评估评估模型（评估因素、因素赋值）公司职级图职位评估操作手册职位评估培训业绩管理20个职位任职人的业绩目标员工行为指标体系业绩管理流程设计业绩管理操作手册（目标设定、辅导、评估）业绩管理培训薪酬激励薪酬设计报告薪酬管理手册薪酬设计培训薪酬管理培训项目实施项目总体报告未来人力资源管理建议实施辅导（3个月）四、项目询问流程（范例）

人力资源战略评价报告试点单位人力资源战略草案试点单位组织架构的评价与建议项目信息汇编阶段0:项目启动阶段1：工作分析和职位描述阶段2：职位评估阶段3：业绩管理与激励阶段4：薪酬福利市场比较阶段5：项目实施协助详细工作计划确认的项目组成员及职责项目管理委员会会议沟通策略文件客户相关文件查阅明确评估因素评估因素赋值职位评估培训评估客户所有职位编写职级图并报管理层审阅撰写职位评估手册设定公司KPI体系部门KPI体系目标设定培训20个典型岗位的目标设定设计行为指标设计个人业绩考核流程手册管理业绩培训薪酬设计培训明确付薪理念关键岗位行业薪酬水平对比分析薪酬设计福利项目建议报告撰写薪酬管理手册薪酬管理培训项目成果汇报未来人力资源管理建议协助实施明确部门职责工作分析职位描述培训职位描述面谈撰写职位说明书审阅客户的职位说明书撰写职位描述操作手册项目流程项目工作内容五、项目询问范围和产出

基于西三角与贵公司的沟通，我们对贵公司的询问需求有了初步了解。我们认为一个完整的薪酬设计项目应基于职位描述、职位评估和目标绩效管理。因此我们将为中工国际供应职位描述、职位评估、目标和绩效管理、薪酬结构设计的询问。希望通过与贵方再次的沟通和沟通，对合作范围进行确认，最终由我公司向贵公司提交正式项目建议报告。项目范围预计相应产出职位描述20个岗位的职位说明书审阅客户自己完成的职位说明书职位说明书审阅意见职位描述操作手册职位描述培训职位评估评估模型（评估因素、因素赋值）公司职级图职位评估操作手册职位评估培训业绩管理20个职位任职人的业绩目标员工行为指标体系业绩管理流程设计业绩管理操作手册（目标设定、辅导、评估）业绩管理培训薪酬激励薪酬设计报告薪酬管理手册薪酬设计培训薪酬管理培训项目实施项目总体报告未来人力资源管理建议实施辅导（3个月）五、项目询问范围和产出六、西三角部分询问顾问介绍

黄先生西三角技术总顾问黄先生是我国著名人力资源专家，国家人事部副探讨员。黄先生曾主持、参与多项中国人力资源管理探讨国家项目和西三角询问和培训项目，出版多篇中国人力资源探讨的学术文章、专著，在中国的人力资源领域具有相当的声誉。特殊在人力资源规划、战略，人员素养测评、人员选拔录用以及人员成长发展轨迹、生涯体系等方面有深刻独到的建树，主持开发了西三角多项技术专利成果，包括《人员素养测量系统》。

郑力子西三角高级询问顾问北京高校光华管理学院MBA，资深人力资源专家。“美国薪酬管理协会”会员。郑先生曾从业于多家著名管理询问询问公司包括国际五大会计师事务所之一的德勤询问，担当高级人力资源询问顾问。作为人力资源专家，郑先生具有8年的大企业管理阅历和5年以上的询问顾问阅历，对中国企业运作，跨国公司经营方式，特殊在职位评估、业绩管理和薪酬设计领域有深刻理解和丰富询问阅历，主持西三角历年的薪酬调查项目。客户涉及高科技、金融、房地产、贸易等行业。

张守春西三角高级询问顾问清华高校工学学士，美国新泽西州立高校人力资源管理学硕士、“美国薪酬管理协会”会员。曾从业于多家跨国公司，包括朗讯美国公司、朗讯（中国）、联合利华等，担当薪酬福利经理和人力资源总监。作为资深人力资源专家，张先生具有7年的大企业管理经理和4年以上专业询问顾问阅历，在职位评估、业绩管理和薪酬设计与实施领域有深刻的理解和丰富的询问阅历。

任赫奕西三角高级询问顾问资深人力资源专家，16年人力资源管理、询问阅历，曾任美国EDS询问公司在中国大型国有企业人力资源管理询问项目经理，并历任多家大型企业人力资源经理、总监，具有丰富的大中型企业人力资源管理阅历和为中国的快速发展的企业供应人力资源管理询问的丰富阅历和解决问题的实力。擅长领域包括人力资源策略、运作管理、职位设置、薪酬设计与实施。

郑璇西三角询问顾问法学学士，人力资源管理硕士，具有6年的大企业管理阅历和5年人力资源询问服务阅历，在职位描述工作分析、职位评估、业绩管理、人力资源开发系统建立与实施方面有丰富的询问阅历和实施阅历，顾问阅历涉及软件、医药、制造业、贸易等行业。邢福才高级询问顾问人力资源资深专家，邢先生曾在大型国有企业从事人力资源、企业管理工作多年，在大型合资企业从事人力资源管理工作20年，参与国际询问公司人力资源项目在中国的实施，具有为中外大中型企业供应人力资源管理询问服务8年以上的阅历。在业绩管理体系、人力资源管理流程与制度设计与建立上具有深化的探讨和丰富的询问阅历。汪旭旦西三角高级技术顾问作为人力资源资深专家，汪先生有丰富企业管理尤其是人力资源管理阅历；汪先生曾在大型国有企业从事管理工作18年，在中瑞合资企业从事高层管理工作18年，担当人力资源总监，并担当国际询问公司在华项目督导，具有为中外大中型企业供应管理询问服务10年以上的阅历。汪先生熟悉各类型企业，询问服务企业涉及金融、软件、制药、贸易、制造等行业，在组织结构、职能体系、职位描述、职位评估、薪酬设计等方面有很深的造诣。七、项目收费

为表示北京西三角对本项目的诚意和四个模块的连续性，我们调整的询问费报价为：