波特五力模型-苏宁电器-题目

1波特五力模型分析案例

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波特五力模型与一般战略的关系行业内的五种力量一般战略成本领先战略产品差异化战略集中战略进入障碍具备杀价能力以组织潜在对手的进入培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心通过集中战略建立核心能力，以组织潜在对手的进入买方议价能力具备向大买家出更低价格的能力因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力因为没有选择范围，使大买家丧失谈判能力供方议价能力更好地抑制大卖家的议价能力更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客方进货量低供方的砍价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去替代品的威胁能够利用低价抑制替代品顾客习惯于一种独特的产品或服务，因而降低了替代品的威胁特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁行业内对手的竞争能更好地进行价格竞争品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求

苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“苏州路”和“宁海路”的交叉口，因此得名苏宁，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三案例分析甲。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。2011年3月，苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。案例分析无论是销售规模、增长速度、盈利能利还是从门店规模上看，苏宁集团的竞争力都在与日剧增。随着城乡居民收入提高、城市化进程加快和消费结构升级换代，宏观经济的持续向好和居民收入的持续增长，在家电下乡，以旧换新，节能惠民等多项利好政策的推动下，家电零售市场所蕴藏的巨大消费潜力还将进步释放，为中国的家电零售企业持续发展提供了更为广阔的发展空间。机遇中暗蕴挑战，业内竞争者数量增多，全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。案例分析案例分析从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场，如百思买、万得城等。2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张，截止2010年国美全球门店共1167家，苏宁为1101家，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细分，很好开发了三四级市场。从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达1700多亿超过国美100多亿元，与国美相比，苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007年苏宁同比增长率达40%，国美是18%；2009年苏宁14.3%，国美2.1%。苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，海尔、美的等，因而产品无差异。2007年苏宁的营业利润为14.65亿元，国美为11.27亿元，2008年苏宁为21.7亿元，国美为10.48亿元，而2010年上半年苏宁电器的营业利润是19.73亿元，半年的利润就超国美10.12亿元，其盈利能力远超国美。但苏宁电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。家电网购企业带来的冲击与威胁大。

苏宁电器与外资供应商的相互依赖性十分密切。三星、诺基亚、索尼等外资品牌都是两者的核心供应商。三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头前五大供应商榜单。两大巨头约80%的营业外收入来自销售仅占20%左右的供应商群体，苏宁电器的前五供应商已经由2008年的只有国内品牌海尔一家，到2009年和2010年上半年的海尔、美的、海信三家，苏宁电器对于外资品牌的依赖程度正在降低，国产品牌的采购占比在逐渐提升。2009年，苏宁电器以1170多亿的销售总规模领先于国美电器的1068亿元，14.3%的增长率高于国美电器的2.1%。从门店规模变化来看，2009年苏宁电器门店增幅为15.9%，国美电器不升反降为14.1%，而苏宁电器2010年上半年的134家的扩张规模，更是远远超过了国美电器的增长速度。国美电器和苏宁电器在可供与供应商谈判的筹码方面，正在呈现出此消彼长的态势。苏宁电器在和三星、LG、海信等供应商的B2B直联项目继续实施家中小供应商与公司实现了在线流程。。SSMS（三星苏宁电器营销学院）联合培训合作上继续深化运营，有效拓宽了厂商在销售领域外的合作，是双方战略合作中一个深层次的创新。2010年上半年苏宁电器的财报显示，三星已经跃为苏宁电器系统的第一大供应商。苏宁电器与海尔集团通过ECR（高效消费者响应，EffcientConsumerResponse）合作，将基于全面对接的B2B系统创新供应链管理模式，通过双方的资金信息化流动，提高整个供应链体系的运作效率，为客户提高更好的服务，建立具有高效反应能力和以客户需求为导向的体系。苏宁电器在实现了B2B供应链对接后，使得双方在对账、发货、收货、订单方面，形成了很高的一一对应性，节省了时间。自2008年以来，苏宁电器加大了对供应商的预付款比例，加大了现金的支付，在缓解厂家资金压力的同时，也拿到了更好的政策。苏宁电器与核心供应商共享采购数据，比如从三星产品的研发阶段开始，苏宁电器就参与介入。苏宁电器对消费者直接接触得来的市场信息进行分析，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。家电销售业所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分，又因家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧视性的，因此，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力进行购买。由于通讯技术，网络技术的发达，购买者掌握充分的市场和价格的信息，随时随地有机会有条件货比三家。苏宁在空调行业，有“三分质量，七分安装”的说法。空调安装、连接与调试的好坏，将直接影响到用户的使用效果。与其他商家不同，苏宁很早就组建了自营的安装维修队伍，为自己维护着顾客的信任。

为了避免顾客对家电方面的无知，苏宁提出要做“生活中的家电专家”，去把握、引导和满足顾客真实的消费需求。首先建起了“专家级的导购”主动帮助顾客了解需求，然后从众多的商品中间找出几种方案给他们，将那些真正符合顾客需求的商品推荐给他们。从了解需求——找出可行方案——选择顾客需要的产品——这个过程才是真正的销售过程，给购买者带来了很大的满意度。

像沃尔玛、家乐福、麦德龙、好又多、华联、一般都兼营家电,但超市竞争优势主要在一般日用品,设有的家电部仅被定位为补充品类，提供的主要是小家电及中低价位产品。此外，厂家自建销售渠道，即专卖店，因为渠道的议价能力很大，专卖店只经营某个品牌或某类家电,目标群体是对此品牌有一定忠诚度的顾客。例如，松下公司之类的厂家大力发展专卖店，也取得了很大的成功，但是在90年代以后，它的专卖店模式也慢慢退出了家电销售渠道，让位于更有效率的家电连锁企业。

2009年8月18日，苏宁电器集团的新一代B2C网上商城——苏宁易购，上线试运营，自主采购、独立运营，苏宁电器正式进军电子商务B2C领域。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。

苏宁易购虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。

万得城电器(MediaMarkt)隶属于麦德龙集团，是欧洲第一大消费电子产品零售商。在欧洲15个国家开出了600多家门店。万得城电器于2010年进入中国市场，共开设了7家分店。2013年3月11日，宣布退出中国市场。万得城不仅拥有丰厚的资金，还拥有成熟的销售模式。此外，诸如日本索尼、松下、德国西门子、美国苹果、史密斯等品牌在同行业一直走高端路线，这些企业会通过与制造商在本土的合作基础，在价格方面会比较优惠，那么国美苏宁等国内家电巨头将面临失去高端客户的可能。以iphone在国内首发为例，百思买凭借作为苹果公司在北美最大零售商地位，成为上海最高规格的苹果经销商。日本家电零售业最大的连锁店“山田电机”，于2010年12月在沈阳市开业，山田电机正式拉开了登陆中国市场的序幕。在沈阳店开幕仪式上，山田电机的一宫社长表示：“为了寻求与其它家电连锁店的差异化，沈阳店打出了‘家电购物休闲广场’的新概念。沈阳店共有7层，总面积超过24000平米，除了品种齐全的家电产品