高级人力资源管理师薪酬管理

薪酬管理第五篇2第十五章构建战略驱动的薪酬管理体系第一节薪酬的概念第二节企业发展战略与薪酬管理第三节企业发展战略、人力资源管理战略和薪酬管理的关系第四节企业发展战略对薪酬管理的影响目录第十六章薪酬体系设计第一节薪酬体系概述第二节薪酬体系设计的理论基础第十七章基于岗位的薪酬体系设计第一节岗位评估第二节薪酬调查第十八章基于绩效的薪酬体系设计第一节个人绩效薪酬第二节群体绩效薪酬第十九章基于胜任特征的薪酬体系设计第一节胜任特征的概念第二节以胜任特征为基础的薪酬结构的目的第三节构建以胜任特征为基础的薪酬体系第四节基于胜任特征的薪酬体系的优点及注意点第二十章管理层薪酬设计第一节管理者年薪制第二节管理层的期股激励第二十一章福利管理第一节福利薪酬概述第二节弹性福利薪酬的设计第十五章

构建战略驱动的薪酬

管理体系4一、薪酬的狭义理解 薪酬指的是企业对员工为企业所做的贡献，所付给的相应的回报，包括直接薪酬（含基本工资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票期权等）及间接薪酬和福利（含保健计划、非工作时间的付酬、服务及额外津贴等）。第十五章构建战略驱动的薪酬管理体系第一节薪酬的概念5二、薪酬的一般理解 薪酬是员工外在回报的总和，不仅包括了各项货币性和实物性的回报，还包括外在的非财务性回报。第十五章构建战略驱动的薪酬管理体系第一节薪酬的概念6三、薪酬的广义理解 薪酬是企业给予员工的内在回报和外在回报的总和，其中内在回报包括参与决策的权利、较大的工作自主权、较大责任、较有趣的工作、个人成长机会、活动的多元化等。一般来说，提供外在回报的同时也向被雇佣者提供了内在回报。第十五章构建战略驱动的薪酬管理体系第一节薪酬的概念7一个好的薪酬战略和薪酬管理体系设计至少能在三方面影响和推动企业发展战略的实施：设计高效的薪酬管理体系能够帮助企业有效地控制劳动力成本，保持成本竞争优势。设计有市场竞争力的薪酬方案能够帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心能力优势。设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案能够帮助企业有效激励员工，改变员工的态度和行为，促进员工的行为与组织目标一致，从而推动企业发展战略有效实施，赢得竞争优势。第十五章构建战略驱动的薪酬管理体系第二节企业发展战略与薪酬管理8第十五章构建战略驱动的薪酬管理体系第三节企业发展战略、人力资源管理战略和薪酬管理的关系企业发展战略战略层面人力资源管理战略薪酬战略薪酬结构薪酬水平奖金福利职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期权股权设计技术环境政治与法律环境实现战略目标提升竞争能力促进员工发展促进组织成长内部公平性社会与行业环境外部竞争力员工能力与贡献经济环境制度层面技术层面图：企业发展战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系9企业在设计薪酬战略和薪酬管理制度时，要关注六个最基本的问题：第一，薪酬支付基础。第二，薪酬支付对象。第三，薪酬支付规模。第四，薪酬支付水平。第五，薪酬支付结构。第六，薪酬支付方式。第十五章构建战略驱动的薪酬管理体系第四节企业发展战略对薪酬管理的影响10企业发展战略对薪酬管理有如下影响：战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了薪酬的支付对象和支付规模。战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据战略对薪酬支付水平进行定位。不同层级的员工因承担的战略责任不同，其薪酬也存在差异。战略会影响组织薪酬结构的设计。战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的重点。战略确定企业薪酬激励的方向和重点。第十五章构建战略驱动的薪酬管理体系第四节企业发展战略对薪酬管理的影响11一、薪酬的作用补偿职能。激励职能。调节职能。效益职能。统计与监督职能。降低成本。第十六章薪酬体系设计第一节薪酬体系概述12二、有效的薪酬策略第十六章薪酬体系设计第一节薪酬体系概述薪酬策略职位评估职位文档市场定价工资结构薪资发放年度维护图：薪酬系统包含的要素13企业成长阶段第十六章薪酬体系设计第一节薪酬体系概述薪酬策略薪酬组合经营战略迅速发展阶段刺激创业以投资促发展高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均的基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等福利水平保持利润与保护市场无发展至衰退阶段着重于成本控制较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平收获利润并向其他地方投资表：薪酬策略与企业成长阶段的关系14

薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与企业的经营战略、人力资源管理战略相统一的薪酬策略的指导，薪酬计划的实施就会缺乏方向性。而且，薪酬策略上存在的问题也可能反映出企业经营更深层次的问题，具体表现在以下几个方面。第十六章薪酬体系设计第一节薪酬体系概述15第一，企业的经营战略没有重视人力资源方面。第二，企业的人力资源管理战略缺乏与企业经营结果及经营战略的连贯性。第三，薪酬策略未配合人力资源管理战略在调动员工积极性上起应有的作用。第四，薪酬策略未配合人力资源管理战略在塑造企业文化上发挥作用。第十六章薪酬体系设计第一节薪酬体系概述16三、薪酬管理原则公平性原则竞争性原则激励性原则经济性原则第十六章薪酬体系设计第一节薪酬体系概述17一、亚当斯的公平理论外部公平性内部公平性第十六章薪酬体系设计第二节薪酬体系设计的理论基础18二、马斯洛的需求层次理论第十六章薪酬体系设计第二节薪酬体系设计的理论基础生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要19三、赫茨伯格的双因素理论四、弗鲁姆的期望值理论五、麦克利兰的成就动机理论第十六章薪酬体系设计第二节薪酬体系设计的理论基础20一、岗位评估的目的 岗位评估侧重于解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的：一是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序列；二是为开展薪酬调查建立统一的岗位评估标准，消除不同企业间由于岗位名称不同或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。第十七章基于岗位的薪酬体系设计第一节岗位评估21二、岗位评估的内容 岗位评估包括通过集中考察各岗位共有的某些基本因素进行相互比较，这些因素称为薪酬因素，它将决定如何定义岗位内容，并帮助确定各岗位的薪酬水平。大多数岗位评价体系采用四项薪酬因素－技术、责任、努力程度和工作条件。第十七章基于岗位的薪酬体系设计第一节岗位评估22三、岗位评估的原则对事不对人原则一致性原则因素无重叠原则针对性原则独立性原则第十七章基于岗位的薪酬体系设计第一节岗位评估23四、岗位评估的方法工作排列法工作分类法点数法因素比较法第十七章基于岗位的薪酬体系设计第一节岗位评估24五、海氏岗位评估法海氏岗位评估法确定了三个薪酬要素：知识技能（1）科学知识、专业技术和实践经验。（2）管理技巧和要求。（3）人际关系技巧。第十七章基于岗位的薪酬体系设计第一节岗位评估25解决问题的能力（1）思维环境。（2）思维难度。职务所承担的责任 （1）职务责任。 （2）职务对结果的作用。 （3）行动的自主程度。第十七章基于岗位的薪酬体系设计第一节岗位评估26六、评分者信度 评分者信度是反映评分者对评估标准认识统一程度的重要指标。评分者信度指的是多位评分者给同样对象进行评定时的一致性。评分者信度主要揭示测评结果中个体的主观误差。计算岗位评估者评分信度的方法主要有：1.相关分析法2.肯德尔和谐系数分析法第十七章基于岗位的薪酬体系设计第一节岗位评估27一、薪酬调查的意义 企业进行或参与调查的主要意义有：调整薪酬水平以便与对手不断变动的薪酬相适应；构建或评价薪酬结构；分析与薪酬有关的人事问题；试图评估产品市场竞争对手的劳动成本。第十七章基于岗位的薪酬体系设计第二节薪酬调查28二、薪酬调查的程序确定调查目的确定基准岗位确定调查的范围和对象确定调查的内容和项目选择调查方式整理、修正和分析调查数据第十七章基于岗位的薪酬体系设计第二节薪酬调查29三、市场薪酬线第十七章基于岗位的薪酬体系设计⌒0100200300400500600700800900950090008500800075007000650060005500500045004000350030002500200015001000500BAInY=6.114+0.0035X⌒Y=10+7.112X市场薪酬水平岗位评估点数图：市场薪酬线、线性及对数函数第二节薪酬调查30四、薪酬政策线与薪酬定位 企业的薪酬定位一般包括三种：超出竞争企业水平相应竞争企业的水平低于竞争企业的水平第十七章基于岗位的薪酬体系设计第二节薪酬调查31第十七章基于岗位的薪酬体系设计0100200300400500600700800900800075007000650060005500500045004000350030002500200015001000500市场薪酬水平岗位评估点数图：不同的薪酬竞争战略对应的薪酬政策线领先型薪酬政策线市场薪酬线匹配型薪酬政策线拖后型薪酬政策线第二节薪酬调查32五、薪酬结构设计 在设计薪酬结构时，应注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。 企业在确定员工薪酬时，要综合考虑三个方面的因素：一是岗位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。

第十七章基于岗位的薪酬体系设计第二节薪酬调查33六、薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工要求进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。

第十七章基于岗位的薪酬体系设计第二节薪酬调查34一、计件工资 计件工资是最常见的一种个人绩效薪酬形式，它是根据员工单位时间的产出水平和工资率支付的薪酬。根据工资率的不同，计件工资制又可以分为两种形式。 第一种是直接计件工资制。 第二种是差别计件工资制。

第十八章基于绩效的薪酬体系设计第一节个人绩效薪酬35二、工时工资 工时工资通常适用于重复动作少、技巧要求高、周期较长的工作任务。它是根据员工单位产出消耗的时间和相应的工资率支付的薪酬。根据工资计算办法的不同，工时工资又可以分为以下两种：第一种是标准工时工资。 第二种是差别工时工资。第十八章基于绩效的薪酬体系设计第一节个人绩效薪酬36三、绩效调薪与绩效奖金绩效调薪 绩效调薪是根据员工在某种绩效考评体系中所获得的评价结果，相应地调整员工未来的基本薪酬水平的一种薪酬管理方案。第十八章基于绩效的薪酬体系设计第一节个人绩效薪酬37绩效奖金 绩效奖金不改变员工的基本薪酬水平，它是在基本薪酬之外，根据员工绩效考评结果给予的一次性的奖励。第十八章基于绩效的薪酬体系设计第一节个人绩效薪酬38一、利润分享计划 所谓利润分享计划是指将员工的薪酬收入与企业的利润收入联系起来。建立利润分享计划一般需要解决以下几个问题：确定可用于分享的利润总额确定每名员工的利润分享份额确定分享利润的支付方式第十八章基于绩效的薪酬体系设计第二节群体绩效薪酬39二、收益分享计划斯坎隆计划的操作步骤鲁卡尔计划的操作步骤第十八章基于绩效的薪酬体系设计第二节群体绩效薪酬40

胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次的特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能－任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。”简单地说，“胜任特征”就是指能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来的核心特征。第十九章基于胜任特征的薪酬体系设计第一节胜任特征的概念41在支持工作流程方面，鉴定胜任特征的目的在于保证组织所有关键的需要都得到满足。在公平对待员工方面，胜任特征使员工获得掌握自身发展的权力，胜任特征通常关注最佳绩效，而不是普通绩效，有助于员工不断适应市场的需要。在根据组织目标指导员工的行为方面，胜任特征与组织战略有着直接的联系。第十九章基于胜任特征的薪酬体系设计第二节以胜任特征为基础的薪酬结构的目的42

胜任特征薪酬的设计的基础在于确定胜任特征的价值，而胜任特征的价值又是以组织目标以及为实现组织目标所必须完成的各项工作任务为依据的。因此，胜任特征价值的确定乃至胜任特征薪酬的设计也是应该从工作分析开始的。第十九章基于胜任特征的薪酬体系设计第三节构建以胜任特征为基础的薪酬体系43一、工作分析 设计胜任特征薪酬的第一步是工作分析。但是，与岗位薪酬不同，胜任特征薪酬的工作分析的目的是确定完成特定任务所需的胜任特征，而不是确定岗位职责。第十九章基于胜任特征的薪酬体系设计第三节构建以胜任特征为基础的薪酬体系44二、确定胜任特征与品质、特性和行为的关系 在一个组织把自已需要员工具备的绩效行为能力界定下来以后，企业还必须明确如何来衡量这些能力，也就是胜任特征，这是因为胜任特征本身是一种抽象的概念，如果没有一种明确的衡量手段来评价员工是否具备某种胜任特征，那么，胜任特征薪酬计划本身也就无从谈起。第十九章基于胜任特征的薪酬体系设计第三节构建以胜任特征为基础的薪酬体系45三、胜任特征评估 胜任特征评估即能力评估，是指根据界定好的能力类型及其等级定义，对员工在某领域中所具备的绩效行为能力进行评估，然后将评估的结果与他们所应当获得的基本薪酬结合在一起。第十九章基于胜任特征的薪酬体系设计第三节构建以胜任特征为基础的薪酬体系46四、薪酬调查 与基于岗位的薪酬体系设计一样，为确保公司给员工支付的薪酬具有外部竞争力，在设计基于胜任特征的薪酬体系时，也要进行薪酬调查。第十九章基于胜任特征的薪酬体系设计第三节构建以胜任特征为基础的薪酬体系47五、确定薪酬体系 以胜任特征为基础的薪酬体系一般包括工资、奖金和福利三部分，根据实际情况，有时也包括员工持股计划，如下图：第十九章基于胜任特征的薪酬体系设计第三节构建以胜任特征为基础的薪酬体系48工资 决定要素固定工资 知识 技能 能力浮动工资 职责 企业短期绩效 个人短期绩效第十九章基于胜任特征的薪酬体系设计第三节构建以胜任特征为基础的薪酬体系奖金 决定要素年终奖 员工对企业的价值企业中期绩效

特别奖励对企业的特殊贡献 （例如，出色完成项 目） 福利 决定要素国家法定 年龄福利 工龄补充保险 对企业价值自助福利 股票期权 决定要素全员持股 核心人才战略 胜任特征向核心人员倾斜个人长期绩效 企业长期绩效图：以胜任特征为基础的薪酬体系结构与决定要素49六、确定薪酬结构分等可以采用与能力分级相对应的分等方法。确定每等对应的薪酬区间确定每等对应的薪酬区间一般要考虑以下因素：（1）能力跨度。（2）人员分布。（3）企业文化和管理倾向。确定相邻等之间的交叉第十九章基于胜任特征的薪酬体系设计第三节构建以胜任特征为基础的薪酬体系50一、基于胜任特征的薪酬体系的优点减少企业推进组织变革和流程重组的阻力，提高企业的灵活性和适应性。鼓励员工对自身的发展负责，使员工对自已的工作生涯有更多的控制力。能使员工承担更多、更广泛的责任，而不仅仅是岗位说明书中所涉及的责任。容易向员工阐述薪酬与胜任特征及岗位之间的关系，使员工有动力去提高自身的能力。第十九章基于胜任特征的薪酬体系设计第四节基于胜任特征的薪酬体系的优点及注意点51二、采用基于胜任特征的薪酬体系方案的注意点 在采用基于胜任特征的薪酬体系方案前，应该考虑的问题有以下几个方面：企业的类型是否适合采用这种薪酬体系。基于胜任特征的薪酬体系需要不断地评估员工的能力，这会大大增加企业管理的难度。增加企业的人工成本。第十九章基于胜任特征的薪酬体系设计第四节基于胜任特征的薪酬体系的优点及注意点52一、年薪制的含义及激励效能年薪制的含义 年薪制又称年工资收入制度，是以企业会计年度为时间单位，根据管理层的业绩好坏而计发工资的一种薪酬制度。第二十章管理层薪酬设计第一节管理者年薪制53年薪制中的激励效能 年薪制之所以成为众多企业采用的薪酬制度，主要原因如下:

（1）年薪制是财产所有权与企业法人财产权分离的要求。 （2）年薪制是进一步强化激励机制的要求。 （3）年薪制是进一步强化约束机制的要求。 （4）实行年薪制是保护投资者利益的要求。 （5）实行年薪制是造就企业家队伍的要求。第二十章管理层薪酬设计第一节管理者年薪制54二、年薪制实施的基本条件建立现代企业制度建立用人机制实行契约制建立企业外在的评估机制具有完善的企业家人才市场具有健全的股票市场和股权制度第二十章管理层薪酬设计第一节管理者年薪制55三、年薪制的五种模式准公务员型模式一揽子型模式非持股多元化型模式持股多元化型模式分配权型模式第二十章管理层薪酬设计第一节管理者年薪制56四、年薪的兑现方式即时现金延时现金折成股权股票期权虚拟股票第二十章管理层薪酬设计第一节管理者年薪制57一、股票期权的概念 长期激励的采用反映了股东越来越重视企业的长期利益，最常见的就是股票期权。股票期权是企业给予员工的一种权利，员工可以凭此权利在一定时间内以一个固定的价格购买该企业一定数量的股票。第二十章管理层薪酬设计第二节管理层的期股激励58二、股票期权的作用吸引人才，留住人才减少现金支出，改善财务状况第二十章管理层薪酬设计第二节管理层的期股激励59三、股票期权的种类 企业的股票期权按照授予对象的不同一般分为两类：全员股票期权管理层股票期权第二十章管理层薪酬设计第二节管理层的期股激励60四、管理层股票期权的设计程序股票期权的授予股票期权的待权与获权股票期权的执行第二十章管理层薪酬设计第二节管理层的期股激励61五、股票的处置与售出 在售出股票或处置期权时，员工往往要缴纳资本得得税。在激励性股票期权计划下，如果员工处置不当，即未满足法定持有期规定，那么，员工要确认相关收入和资本利得。第二十章管理层薪酬设计第二节管理层的期股激励62六、股票期权的取消与终止股票期权终止或取消的原因 股票期权计划失效；受权人与公司之间的聘用关系终止；受权人残疾；受权人休假；受权人死亡。股票期权的处理方式第二十章管理层薪酬设计第二节管理层的期股激励63一、福利薪酬的特征补偿性均等性补充性集体性第二十一章福利管理第一节福利薪酬概述64二、福利薪酬的作用第一，福利具有维持劳动力再生产的作用，企业中的福利可以满足员工的一些基本生活要求，解决员工的后顾之忧，给员工创造一个安全、稳定、舒适的工作和生活环境，有利于员工体力与智力的恢复。 第二，福利是激励员工的重要手段，福利计划的推行有利于满足员工的生存和安全需要，增强其职业安全感；同时，福利措施也体现了企业对员工生活的关心，可以增强员工对企业的认同感，使员工对企业更加忠诚，