岗位价值链培训讲义

岗位价值链培训讲义2013年1月1目录2工作导向岗位价值链课前秀假如你有一个十岁的小孩，有一天吃完晚饭，他/她给你要一百元钱。你会怎么做？场景一：“爸爸正忙，去跟你妈妈讲吧”场景二：“你要钱做什么用啊？”

“明天上午我约了小文、小丽到公园去玩，我想请他们吃麦当劳”

“好吧，把钱拿好。你们要注意安全”

……场景三：“你要钱作什么用啊？”

“明天上午我和小文、小丽到公园去玩，这些钱是用来当路费和吃麦当劳的”

“好吧，把钱拿好。要不要爸爸明天送你们去公园啊”随后，陷入思考中，……

几天后，“宝贝，过几天你生日了，要不要约几个小朋友来家里玩啊？”任务导向结果导向价值导向4当客户（内部、外部、家人、朋友）向你提出一个要求（期望）的时候，这个期望既包括显性期望，也包括隐性期望，而这个要求背后还存在着深层的价值需求。只有我们真正满足客户要求背后的价值需求，我们才能真正做到“客户满意”。客户要求的三个层次工作的三大工作导向三种不同的客户满意程度客户要求显性期望任务导向：只关注客户的显性期望没给客户“结果”，没有满足客户预期客户会“不满意”隐性期望结果导向：既关注客户的显性期望，更给客户一个他需要实现的结果给了客户“结果”，满足了客户预期客户不会“不满意”，但不会“满意”客户期望背后的利益和价值价值导向：不但满足客户需要的结果，还看到结果背后隐藏的客户利益，为客户提供更多价值超出客户预期，满足了客户利益客户真正满意5XX服装公司总经理刘仁先生出差20多天后回到公司，组织各部门经理召开营销例会刘总：我这次出差发现很多问题，客户对我们非常不满，而且总是一些重复的问题，我不明白你们为什么总是不能好好地去解决。有的问题是我出差前一个多月就反映的，现在好了，有的客户要求退货，有的甚至要求退回订金，不跟我们合作了……唉，好了，等下再具体谈这个问题，开会吧。张助理：好，我们还是按顺序发言吧，就从销售部邹经理开始。邹销售：没有形象画和平面广告，客户已经反映好久了，不知市场部什么时候能够解决？刘总：什么？这个问题还没解决？黄市场：刘总，事情是这样的，市场部将样稿给采购部一个多月了……陈采购：(采购陈经理急忙接话)怎么能这样讲呢？人家供应商打过五次菲林，每次你们都有不同的修改，到现在还没有完全定稿。合同上讲得很清楚，菲林费由我们预付，但人家一次都没收到。邹销售：付款是财务部的事，怎么能怪我呢？刘总：好了好了，我知道你们又要把问题转一圈，最后将所有的原因都挤到我这个总经理头上……案例研讨

黄市场、邹销售和陈采购的工作导向？他们三位怎样做才是正确的？秘书的工作导向？你又没说！？经理：为什么还没复印？秘书：没有碳粉了。经理：你不能打印吗？秘书：我的电脑坏了。经理：全公司的电脑都坏了吗？秘书：他们的电脑没空。经理：街上的电脑也没空吗？秘书：行政部说没有车。经理：你不能打的去吗？秘书：公司规定不能报销。经理：不能报销我都可以贴得起呀！秘书：你又没说。7很多公司经常出现的一个现象是，当需要大家协作完成的某件事情没有做好时，很容易相互扯皮，都会说自己“做”了什么，别的部门应该如何如何其实这样的争辩是没有任何意义的，因为大家都在强调“任务导向”，强调自己“做”了什么，却没为组织提供一个“结果”，就更不要提自己是否带来了价值。对中高层管理人员而言，基本要求是----给“结果”关键要求是----给“价值”总结8请举例说明，公司同事中“价值导向”的行为

先说具体事件（5W2H）—再解释这位同事的行为为什么体现了价值导向讨论建议：

各部门经理组织一次工作导向讨论会议，和员工共同研究本部门、部门各岗位的工作导向提升问题，落实到具体事件(5W2H)，每个部门承诺5件具体的改善事项怎么做“价值导向”客户思维外包思维规避反授权上下级达成共识关于客户思维客户可以分为外部客户和内部客户外部客户：消费者、经销商内部客户：在公司内部，需要依靠你所提供的信息、产品、服务等来完成工作的部门/岗位/人。关于外包思维外包只看结果和价值，不看过程；只有提供令人满意的价值，发包人才愿意付费；把自己设想成一家外包的“专业公司”，考虑提供怎样的产品和服务才能让内/外部客户付费。例子：台积电外包思维经营HR部门“人力资源部门可以把自己定位成一家虚拟的‘专业服务公司’，这个公司是靠提供服务来获取报酬、维系营运。‘公司’提供的服务对客户有用，‘公司’才具附加价值。当‘公司’所提供的服务价值愈高，其重要性则愈不容易被取代。反之，如果市场上的替代性服务比这个‘公司’的服务更好、更快、更便宜，那‘公司’就丧失了存在的价值。”台积电人力资源副总经理李瑞华如是说。“HR要设计、开发、制造HR的各种产品，然后还要去做这些产品的营销工作。”

1998年8月，台积电人力资源由传统的行政人事向战略HR转型，HR部门就开始把自己定位成一个“虚拟的专业服务公司”。HR主管们是这个“虚拟公司”的投资者及经营者，台积电是他们惟一的客户，并且他们之间签订服务合约，规定若“客户”不满意，只要六个月前预先通知，即可终止服务合约。李瑞华说：“如果我们是一个独立的公司的话，我们到底提供什么价值？人家到底要不要用我？这样做的目的是，让大家有危机意识、客户意识、竞争意识。”

台积电董事长张忠谋王经理的工作导向？结合前述知识要点，李总、王经理怎样才能做的更好？

案例：纠结的人力资源经理李总：王经理，技术工怎么还没招到位啊？王经理：李总，现在我们已经很辛苦啦，现在招聘有多难你也是知道的。。。。。李总：公司技术工手不够，你知不知道公司损失有多大？王经理：（心想：公司损失很大，怎么能怪我呢？）我们给人工资定那么低，跑遍了全市的招聘市场都没几个愿意到我们公司来的。李总：工资低可以加啊，关键是把人招进来。王经理：说到工资，原来的工资体系早就不适用了，技术工工资我还专门请示过您，工资3300是您定的啊李总：那定多少才能快速招到人？王经理：当然越高越好。人家隔壁公司的都是3500一个月了，据说马上又要调整到4000，现在技术工真的很难招。李总：那我们直接定4000，好吧？一周内一定把人招到位，另外，好好反思一下我们现在的招聘工作，你出去吧。（从李总办公室出来）王经理很纠结：“现在工资又要调到4000，已经招到位的人是3300，到时又是一大堆麻烦事，哎，不想这么多了，先把人招到再说吧。打个工真难啊。”目录14工作导向岗位价值链151、企业价值链

岗位价值链在参考波特企业价值链的基础上形成。将每个岗位的价值活动分为两大类：基本活动和支持活动。基本活动涉及该岗位对公司的基本价值输出，支持性活动辅助基本活动的价值实现。16各模块须“完全穷尽，相互独立，逻辑关联”

结果层面:任务的直接结果，文字描述，不是“年度KPI”

价值层面：客户思维，外部思维，从客户需求和上级视角考虑，句式“为。。。提供。。”不超过三句话

不同公司的岗位，任务层面大同小异；结果层面和价值层面大不相同.任务结果价值2、岗位价值链基本活动支持活动173、岗位价值链示例—招聘配置部经理人力规划人才盘点培训需求工作计划1、及时完成各类招聘需求2、持续优化人才结构3、体系完善，流程顺畅4、良好的工作氛围1、为公司战略实现提供人才配置保障2、为各部门提供高效的人才供应服务，保障日常运营3、为本部门员工提供成长平台，提升员工市场价值任务结果价值信息发布简历筛选笔试面试办理入职试用转正离职办理基本活动支持活动队伍建设流程规范渠道维护人才库“价值”对“结果”和“任务”具有终极指导意义！184、接下来的工作1、心得体会，一周