人力资源管理最全讲义

湖南大学经济管理学院现代企业人力资源管理新观念问题讨论大公司与小公司的区别何在？好公司与差公司的区别何在？优秀经理与一般经理区别又何在？要想影响后三项……必须管好前五项

盖洛普路径由此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实顾客可持续发展实际利润增长股票增值2/4/20233X.M.ZhengSEM典型的执行管理团队高度重视财务战略对于运作流程的改进也比较重视对客户战略（即：目标客户是谁，价值主张为何）考虑不够最缺乏意识的是关于开发人力资本的战略“硬”数据与“软”数据企业财务指标品牌忠实度员工不断增长的忠实用户滞后指标前导指标经济形态区分经济提供物产品商品服务体验经济农业工业服务体验提供的物质可替换的有形的无形的难忘的关键属性自然的标准化的定制的个性化的《体验经济》P.13管理理念的变革全面质量管理TQM(1980年代前)以生产技术为中心重组、兼并(1980--1990年代初)以生产流程为中心员工为中心的整合管理(1990年代末)以人为本无形资产创造价值价值的来源已从有形资产转化为无形资产

无形资产有形资产38%62%38%15%62%85%1.布鲁克林学院2.标准普尔500公司的BaruchLev分析19821992119982模型：SEARS公司的员工-顾客-利润链对公司的态度员工行为服务有帮助货物有价值顾客满意度员工保留度对工作的态度顾客推荐顾客保留度资产回报经营利润营业额增长员工态度增长5单位顾客满意度增长1.3营业额增长0.5%驱动驱动有吸引力的投资场所有吸引力的购物场所有吸引力的工作场所引言－挑战CEO:炸掉人力资源管理部!

《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特（ThomasA.Stewart）写道：“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀—译者注）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出它们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解—然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30%。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”CEO失败的8大原因缺乏对坏消息的处理能力投机性太强盲目的扩张与多元化缺乏财务知识决策的独断和无制约疲劳综合症缺乏处理人的能力没有一个坚贞不渝的团队关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业上海人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业72岁40-50岁30岁11-12岁7-8岁3.5岁

企业平均寿命成功企业的人力资源管理特征重视企业文化的建设重视员工的满意度与客户的忠诚度重视管理沟通重视员工职业发展计划重视优秀人才的选拔与训练管理新实践金字塔形组织正被其它组织形态取代员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒组织扁平化工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织权力的基础发生了变化管理人员不再“管理”今天的经理必须建立承诺王道管理－中国企业制胜之法宝

王道管理的精髓

－内圣外王之思想王道管理的精髓

－内圣外王之思想案例分析：福临汽车配件股份有限公司要求：分组讨论积极参与小组竞赛启迪思维人力资源专业工作者的六点胜任特征品行好参与战略决策与执行懂业务知晓人事法规与政策掌握人事管理技能亲和力强、易沟通人力资源开发与管理运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。概念人力资源演进图：从专业人员到战略伙伴人事模式：属于这一模式的公司只知道雇用员工，为之开工资，而并不关心是否雇用到高绩效的员工，或招募到具有成长潜力的员工。报酬模式：属于这一模式的公司能够采用奖金、激励工资、有意义的等级工资制等诸多措施，对工作效率不同的员工进行分别进行奖励。这一类模式已经开始把人力视为一种竞争优势的来源，但是它并未能深入挖掘作为一种战略性资产的人力资源所能带来的效益。一致性模式：属于这一模式的公司，其高级经理们虽然视员工为战略性资产，但他们并未对详尽而全面的人力资源的能力进行投资，因此，该种人力资源系统未能引起高层管理者的重视。高绩效模式：属于这一模式的公司，其人力资源主管和其他高管人员已将人力资源看作是公司战略执行这一较大系统中的一个子系统。公司对这两个系统和公司绩效之间的关系进行管理并加以评估。良好的人力资源管理的标志确立人事相宜的人员配置体系培育以人为本，尊重个人的企业文化要有科学的机构、岗位、编制和职能划分建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等人力资源管理工作层次的转变战略管理职能管理

日常行政管理或服务性管理战略管理职能管理日常行政管理或服务性管理转变人力资源管理与企业财务绩效人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值人力资源管理系统与实践强化财务绩效员工满意度客户忠诚性客户满意度员工忠诚性衡量企业中各部门对企业贡献的标准生产部门生产的产品的数量生产的产品的质量生产的及时性情况成本/费用的节省情况财务部门成本控制情况执行预算情况最小化组织的税务责任的情况资金的运作情况营销部门完成企业的销售目标的情况回款情况收集市场信息情况发展客户的情况市场占有率衡量企业中各部门对企业贡献的标准人力资源管理部门各种人事制度完备情况（全面、科学）企业的人事管理执行有关法规的情况员工的工作满意度水平和组织承诺水平员工的缺勤率/员工的离职率工作中的事故率员工抱怨的程度培训工作的有效性如何评估人力资源绩效？人力资源成本控制法（雇佣成本、培训成本、薪酬成本、福利成本、安全成本等）人力资源案例研究（指人力资源管理计划、政策、或实践的成功个案）人力资源目标管理法（人事变动、缺勤率、工作满意度、人事预算、雇员健康等）人力资源利润中心（顾客导向、质量第一与组织绩效紧紧相连）人力资源计分卡（HRSCORECARD）创始人－布里安·贝克（BrianBecker）：纽约州立大学（位于布法罗市）组织和人力资源教授和系主席。在罗伯特·卡普兰的平衡计分卡的基础上发展起来的。如何将人力资源系统渗透到公司整体战略之中，如何将人力资源结构作为一项战略性资产进行管理，是该人力资源计分卡的关注重心。人力资源战略性作用应该以人力资源结构的设计为起点，因为人力资源结构能够不断地促进和加强公司战略的执行，而该人力资源结构必需包括人力资源功能、人力资源系统和战略性员工行为在内。设计并实施一个战略性人力资源测量系统（即人力资源记分卡），将成为公司用来设计并部署更为有效的人力资源战略的一个重要工具。目标与环境内部环境高层管理者的目标和价值观企业战略企业文化技术结构规模外部环境经济/市场人口价值观法律竞争对手人力资源管理活动人力资源部门的作用与经营联系促成者监控者创新者改造者谁负有责任？高层管理者业务经理人力资源管理部门雇员一般目标吸引留住激励再培训特定目标生产力工作环境的质量遵循法律获得竞争优势工人的灵活性与利润有关的生存竞争力成长盈利能力适应能力概念人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新制定人力资源规划跟踪不断变动的法律与规则分析劳动力变化趋势和有关问题参与社区经济发展协助企业进行改组和裁员提供公司合并和收购方面的建议制定报酬计划和实施策略 招聘或选拔人员填补当前空缺向新员工进行情况介绍审核安全和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作职能人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境环境对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发人力资源部门的工作部门经理的工作招聘与录用工作分析考核部门经理与人力资源部门的作用人力资源计划职能根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理部门经理与人力资源部门的作用职能营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表 人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系 员工保险与安全部门经理与人力资源部门的作用职能人力资源管理面临的挑战全球化的挑战新技术的挑战成本抑制的挑战变化管理的挑战开发人力资源的挑战全球化的挑战随着WTO加入，中国企业面临的挑战是严峻的。外国企业人才本地化与在国外中国企业人才属地化的问题就是突出的人力资源管理问题。如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理？如何设计培训项目增强经理们对外国文化和工作实践的了解？如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应？这些都是全球化对人力资源管理的影响。新技术的挑战新技术的挑战主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战。新技术使组织能够获得信息激增带来的优势，但同时也使工作岗位发生了变化。要求综合性技巧的工作岗位增加了。在很多情形下，员工需要重新培训，扮演新的角色，承担新的责任。同时，要求公司人力资源部建立人力资源信息系统（HumanResourcesInformationSystem,HRIS）。HRIS不仅提供现时和准确的数据，更重要的应用于控制沟通和决策的目的。其应用范围已扩大到诸如编制报告、预测人力资源需求、战略计划、职业生涯和晋升计划，以及评估人力资源政策及实践等领域。成本抑制的挑战全面质量管理与业务流程再造对于提高组织竞争是非常重要的，其关键的问题仍然是人力资源的激励与沟通问题。对于现代组织来说，特别是服务和知识密集型公司，组织试着研究降低成本，尤其是劳动成本，包括裁员、外包，员工租赁以及提高生产率，这些都直接影响人力资源政策和实践。变化管理的挑战为了适应环境，组织的管理要发生一系列的变化。可是，有些变化是反应性的，即组织的绩效受到外部因素的影响而产生的结果；有些变化必须主动迎接，由管理者主动做出改变。韦尔奇认为通用电气公司的业绩已经相当了不起，但仍需要变化。他的目标在公司内部各部门之间培育更好的合作，以形成“无边界状态（Boundarylessness）。”如何去管理变化答案是：运用人力资源来管理变化。成功的变化不是天上掉下来的。变化失败的主要原因从根本上归结为人力资源的问题。最主要原因如下：缺乏紧迫感。没有设立强有力的联盟去指导这种努力。领导者缺乏先见之明。领导者缺乏沟通的眼光。没有消除变化的心理障碍。没有系统化地计划。高兴得太早。公司文化没有瞄住变化。为了管理变化，所有管理者，尤其是人力资源经理，要参与员工的沟通，倾听员工的呼声，放眼未来，引导员工来改变自己以适应变化。开发人力资源的挑战人力资源管理的核心是把人当成一种活的资源来加以开发与利用。因此，组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。人力资本，对一个组织来说是具有经济价值的个人的知识、技巧和能力的总价值。尽管并没有在公司的资产负债表上反映出来，但对一个组织的绩效而言，却是十分重要的因素。惠普公司的总裁维斯·普莱特认为：“21世纪的成功企业，将是那些尽力去开发，储藏并平衡员工知识的组织”。由于人力资本是无形的，无从捉摸的，为员工个人所有，而不是组织所有。所以如何建立管理开发人力资本对人力资源管理者来说是极大的挑战。开发人力资源的挑战一人力资源管理与企业战略结合的怎样？如何最好地应用人力资源的产品和服务？如何帮助管理层及时获取各种各样的员工信息？如何应对业务经理和员工对改进服务的要求？如何管理员工现有的知识？开发人力资源的挑战二如何设计适应力强、可以应对变化的组织？如何帮助组织及其内部人员的学习？如何形成公司的价值观，在短期内是投资者获利，在远期内使客户和员工受益？如何形成公司的文化，对员工和客户的关系产生极积的影响？用什么指标衡量人力资源管理是否成功？人力资源管理挑战的对策一：明确人力资源管理的战略性职能人力资源管理已经被看成是企业的一个战略伙伴，它不仅参与企业的战略制定过程之中，还通过制度和调整人力资源管理计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当成一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。人力资源管理职能的顾客导向观战略伙伴变革推动者人事管理专家员工激励者人力资源管理挑战的对策二：程序未来/战略现在/操作人重新定位人力资源管理者的角色战略伙伴参与战略的制定辅助战略的执行人力资源的服务与战略保持一直组织的诊断

变革推动者帮助组织的变革:确定问题、建立信任、解决问题、制定行动计划理解变革的过程及其影响，并确保其发生人事管理专家开发人力资源管理程序提供良好、节约的行政人事服务贯彻有效的人事管理制度，降低人力资源运行成本员工激励者考虑日长工作中员工的问题、担心和需求与员工更多的沟通，并鼓励业务经理与员工的沟通倾听和回应员工，并为员工提供必要的资源现在未来

人程序传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。在上述的每一个领域中又分别有一位监督主管者向人力资源经理汇报工作而这位人力资源管理经理常常又向负责行政人事管理的副总裁汇报工作。现代人力资源管理已经真正从战略上对企业作贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高层管理层的一部分（直接向首席执行官汇报工作）。因此，人力资源管理职能的内部结构就必须重新安排。新结构通过专业化改善了服务的提供。人力资源管理职能的有效性得到了提高。人力资源管理挑战的对策三：通过结构重组改善人力资源管理职能的有效性传统的人力资源管理组织特征新人力资源管理组织结构人力资源管理的新模式商业运行模式满意的客户客户经理为客户提供公司的产品和服务，满足客户需求研发中心提供一流的产品和服务了解终端用户的需求人力资源管理模式满意的业务经理

部门的人力资源部人力资源管理的产品和服务满足业务发展的需要人力资源部的平台专家为人力资源管理提供最新的产品和服务了解员工的需求识人(perception)

留人(preservation)

选人(pick)

育人(professional)人力资源管理5P模型图

用人(placement)如何识人?

现代企业人力资源使用与开发的前提心理的奥秘人心难测吗？测谎仪？经理、心理与管理皮格玛丽翁效应你从右边的图中第一眼看到的是什么？知觉为什么很重要？我们的行为基于的是我们对现实的知觉（或我们认为“看”到的现实，而不是现实本身。这个世界是我们知觉到的世界，这对行为是十分重要的。同是一个人，为什么你看到的就是妙龄少女，而他看到的则是老巫婆？认知心理分析与HRM知觉特征裁判的争执贫困子弟与富家子弟差异

对象与背景原理是少妇还是花瓶？结论：换位思考心理双关图认知心理分析与HRM偏见第一印象：是罪犯还是科学家？晕轮效应：只见树木不见森林定型（思维定势）：公安局长的性别？认知心理分析与HRM态度是一种框架，“有色眼镜”。态度结构：认知因素、情感因素、意向因素。态度改变三阶段：服从、同化、内化。个性心理分析与HRM性格差异与管理孔子：庸人、士人、君子、贤人、圣人。恩格斯：人的性格不仅表现在他做什么，而且表现在他怎么做。个性心理分析与HRMA型性格特征：急性格的人。性急、做事匆匆忙忙，易焦急；好胜，易发火，经常处于紧张状态，追求工作数量，他们的行为更易于预测。B型性格特征：轻松的人。不大过分追求业绩，追求工作质量；性格开朗，注意休闲与放松，有创造性。个性心理分析与HRM自测：你是A型性格吗？注意心理健康个性心理分析与HRM气质的含义：气质主要指人的心理活动和动作的速度、强度、稳定性、灵活性和指向性等动力方面特征的表现，也就是神经过程基本特征在行为上的表现，使人的行为具有这样、那样的独特风格。江山易改，禀性难移个性心理分析与HRM个性心理分析与HRM个性心理分析与HRM气质与管理气质与职业气质互补气质自测？识人秘法远使之而观其忠——派他到远处去任职，以观察其忠诚。近使之而观其敬——让他在身边任职，以观其敬慎。烦使之而观其能——派他做烦杂之事，以观察其能力。卒然问焉而观其知——突然问他问题，以观察其机智。急与之期而观其信——仓促约定会见的时间，以观察其信用。委之以财以观其仁——托付他大笔财富，以观察他是否为仁人君子。告之以危而观其节——告诉他情况危急，以观察他的节操。醉之以酒而观其则——故意灌醉他，以观察其本性。杂之以处而观其色——与众人杂处中，观察其为处事的态度。如何选人用人?

对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析是分析而不是罗列：将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。针对的是工作而不是人：工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。事实而不是判断：工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。工作分析的原则工作分析程序准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”工作分析的工具——职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作分析的工具——职务说明书工作分析与职务说明对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应职务说明书——示例岗位评价在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估中心是“事”而非人。是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。是对性质相同岗位的评判。谁来评？关键人员（不超过10人：评价专家、定编定岗人员、业务经理、业务员）特点：集体评价，职位比较，确定等级如何提高评估效度程序评估组等级标准（点数、权术）搜集资料讨论平衡职位描述典型试评（小范围）正式评定确认因素点值并填制表格审定通过（自审、负责人审定）建立职位职等图表职位评估的一般实践程序

责任大小职位越高，责任越大，组织影响力越大，影响程度越深，由此对企业战略决策有直接影响，它决定企业的命运和发展。职责范围范围越广，受控程度越小，独立性越大，沟通力越强，信誉越高，它决定企业的经营目标。工作复杂程度复杂难度越大，知识经验要求越高，对企业生产和管理有直接影响。

典型要素评估工具与方法

评分法（点数法）－确定职位评价的主要因素职位复杂性=知识、技能、教育、训练、经验职位责任=设备责任、下属责任、上级责任、人财物责任劳动强度与环境=体力、姿势、环境、温度等工作紧张、困难程度=精神、注意力、单调性采用一定点数（分值）表示每一因素按预先设计的标准对职位各因素逐一评估求得点数加权（根据因素重要性性赋予权数）求和得到职位总点数

典型要素评估工具与方法为了将企业相近级别的职位归入一定等级，可根据职位评定的总点数分为若干区间A级800以下B级801-900C级901-1000D级1001-1100E级1201-1300F级1301-1400G级1401-1500H级J级K级L级职位评价指标与标准人力资源规划一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。人力资源规划人力资源规划的内容1.

晋升计划：晋升比率、平均年资、

晋升时间2.

补充计划3.

培训开发计划4.

配备计划5.

职业计划三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系人力资源规划的过程企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策示例

目标

今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内

政策

重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层

方案

加强对现任管理干部的高级管理培训；

选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；

在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；

对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。

方案评价（两年以后进行）

评价的主要问题：

我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？

公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台

多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？

有多少优秀一线员工接受了管理培训？

新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？

有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？

是否应推迟或改变原来的目标？招聘的程序招聘的途径选拔的方法人力资源招聘与选拔招聘与录用程序设计招聘信息发布填写申请表，初步筛选笔试面试（第一次、第二次……）其他测试录用决策通知录取者和落选者劣势内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才