CH3 产品和服务设计以及技术选择

第2章运营战略

OperationsStrategy

学习目标了解环境与竞争理论描述具有竞争优势的运营战略

新龟兔赛跑故事第一轮：兔睡觉龟赢第二轮：兔不睡觉兔赢第三轮：龟提出新线路先过山路后过河龟赢第四轮：龟兔合作双赢一、环境与竞争理论1、企业竞争环境与要素的变化

二十世纪企业所处工业化社会的特点企业围绕着一种独特的方式生产产品企业追求单一的市场竞争优势企业竞争的空间有限

二十一世纪企业所处时代的特征需求的迅速变动与生产过程的调整竞争空间的扩大创新的要求取得竞争优势的变化国情发达国家急起直追经济全球化市场经济信息化革命工业革命经济全球化信息化革命工业革命半封建半殖民经济计划经济市场经济WTO2.战略和战略管理的重要性“人无远虑，必有近忧”未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”企业生存环境的变化使战略管理成为企业高层领导人最重要的工作

制定战略要回答的3大问题1.

我们现在在哪里（Wherearewenow）?2.

我们想到哪里去（Wheredowewanttogo）?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么?3.

我们如何到达那里（Howdowegetthere）?

应选择什么样的竞争战略？3.战略“金三角”战略目标环境资源使命目标公司总体战略职能战略营销战略生产运作战略财务战略人力资源战略战术战术战术战术过程过程过程过程4.战略层次5、迈克尔.波特的三大竞争战略1、低成本战略2、差异化战略3、细分市场集中战略二、运营战略

在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。

运营战略就是要决定企业生产什么产品、如何生产、生产流程、生产方法、生产能力、生产计划等方面的选择。5运营决策市场企业战略运营战略运营管理营销战略财务战略人力工厂部件工艺计划与控制系统生产系统原料与顾客输入产品与服务输出运营战略实例战略过程客户需求企业战略运营战略制造过程决策更多的产品扩大企业规模增加生产能力新建工厂三、具有竞争优势的运营战略

(一）.基于质量的竞争战略

(Quality-basedStrategy)以满足客户为中心，保证并不断提高整个运营过程的质量水平

方式：贯彻全面质量管理(TQM)

贯彻ISO9000

实施6σ管理（二）.基于时间的竞争战略

自20世纪80年代以来，竞争优势己逐渐转为时间和品种上。谁能迅速适应市场环境的变化，推出用户所需要的全新产品，谁就能占领市场，赢得竞争。

方式1为了提高对市场需求的响应速度，企业必须对内部资源进行业务流程再造。2单纯考虑企业内部资源重组还不能适应基于时间竞争的需要，企业必须充分利用外部资源,敏捷制造(AgileManufacturing,AM)也就应运而生.

1业务流程再造BPR

(BusinessProcessReengineering)（1）传统企业的业务流程图总经理市场部经理制造部经理销售部经理订单落实用户需求传统企业业务流程图

传统企业业务流程的特点建立在详细分工基础上上一环节完成后才能开始下一环节的工作产品流经各部门各项工作在职能部门之间被分解得支离破碎传统的业务流程的缺点没有一个部门对顾客负责周期长质量得不到保证部门主义泛滥、整体意识变得淡薄员工工作单调管理的间接费用增大（2）业务流程再造BPR

BPR是Hammer和Champy在他们著名的著作《公司再造》(1993)中提出的术语。他们认为，多数企业的流程都是陈旧的，这些过程很花时间，难以给顾客提供良好的服务，而且非常低效和浪费需要进行彻底的重新设计业务流程再造(BPR)基本思想

必须彻底改变传统的工作方式“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运作基准，对工作流程进行根本性地重新思考，并彻底改革”拆除人为设在市场、研发、生产、销售、财务、人事和其它工作之间的围墙，使各项工作齐头并进，以加快企业对市场的反应速度BPR的企业组织结构图企业战略决策层人力资源流程1流程2流程n职能1职能m信息技术流程再造的特征

(1)BPR以顾客需求、面向顾客为出发点。(2)设事件经理与顾客联系(3)BPR以流程为核心，打破了传统的劳动分工的理论框架。

。(4）工作同步进行。

(5)流程模式非标准化。BPR的一些具体方法：把一项完整的工作任务交给一个工作小组去做给予职工决策拍板的权利为同一工作设置若干种进行方式

2敏捷制造

产生背景：敏捷制造是美国为重振其在制造业中的领导地位而提出的一种新的制造模式。1998年美国通用汽车公司(GM)和李海大学(LehighUniversity)的艾柯卡(Iacocca)研究所正式出版的《21世纪制造企业的战略》，标志着敏捷制造战略的诞生。定义:综合了JIT、MRPⅡ等先进的生产管理模式的优点，能系统全面地满足生产管理目标要求它代表着现代生产管理模式的最新发展。

敏捷制造模式的特点

面对全球化激烈竞争的买方市场，它以多品种、变批量生产代替大量大批生产采用扁平组织结构代替金字塔式的多层管理结构注重发挥人的创造性变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”(Win—win)关系强调基于互联网的信息开放、共享和集成

敏捷制造的三根支柱

(1)技术支柱。

(2)管理支柱。

(3)人力资源支柱。

（三）、生产集成化战略当决定生产某个产品后，构成这个产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业，这决定着对制造（服务）资源的整合程度。这是生产战略制定中的重要问题

纵向集成模式

定义:企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者企业从事相当大一部分零部件的直接生产优点:利润独享、协调管理方便。弊端:投资大风险较大、成本较高、周期长、不利于实现专业化生产过去很多企业采用这种模式横向集成模式

定义:把生产中的大部分零部件或者相关业务委托给其它企业去做，自己集中精力做好具有关键性的业务。

优点：避免投资大时间过长可以分散风险有利于发挥专业化优势

弊端:由于地域分散，因而协调与管理的难度很大。（四）、外包战略内部资源不足难以管理控制和降低运营成本

改进公司核心业务

共担风险

现金流入

外包的主要原因案例美特斯邦威的嫁接之路借鸡生蛋和借网捕鱼.docDell

1984年迈克尔·戴尔(MichaelDeIl)还是一名大学生时便开始在他宿舍里销售个人电脑了。他没有制造计算机元件的资源，因此他没有选择制造计算机，而是专注于计算机的销售。与主要的计算机制造商不同，他不向经销商售货。相反，他直接向个人电脑用户销售。由于没有了这些中间环节。戴尔能以较低的成本和较快的速度供货。戴尔的做法与那些大制造商有哪些不同呢?首先，他从供应商那里买元件，而不是制造它们。这一做法为戴尔带来了很大的回旋余地。他几乎没有库存、没有研发(R&D)开支、使用的雇工相对较少。而他的供应商拥有这些，因此要承担相应的风险。由于戴尔与他的供应商们紧密合作，有情况及时让他们知道，因此这些供应商愿意让戴尔销售他们的产品。戴尔与他的顾客保持着直接的联系，从而能够把握住顾客的期望和需要，并将这些信息传递给他的供应商。几乎没有库存使得戴尔较其竞争对手多了几点优势。当新的、运行速度更快的计算机芯片面市时，由于戴尔几乎无存货待售，因此能够以比他的竞争对手快得多的速度提供新款计算机。另外，当多种元件的价格下降时(经常会出现这种情况)，戴尔就能够利用这一时机，保持他的平均供货成本低于其竞争者。（五）、信息化战略传统手工管理难以解决的问题

任务吃不了，能力吃不饱

生产不均衡，物流不通畅

加班又突击，质量不稳定

短缺不配套，交货不按期

生产周期长，生产效率低

库存数量大，资金缺又紧

成本失控制，盈亏道不明

信息不共享，数据不统一

管理不规范，责任难分清

市场摸不准，决策少依据

环境变化快，

应付急又疲员工素质经营战略机制环境产品开发CAD/PDM

制造工艺CAPP/CAM

现代化管理

TQM/TPM/OA低成本价格高性能质量交货期短优质服务客户满意ERP

利润

CAD——计算机辅助设计PDM——产品数据管理CAPP——计算机辅助工艺规程设计CAM——计算机辅助制造CIMS——现代集成制造系统技术OA——办公自动化TQM——全面质量管理TPM——全公司设备的预防维修MRP——物料需求计划MRPII——制造资源计划ERP——企业资源计划MIS——管理信息系统SCM——供应链管理CRM——客户关系管理MRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成企业资源计划EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成制造资源计划ManufacturingResourcePlanningMRP物料需求计划MaterialRequirementsPlanningERPII面向供应链信息集成(1965)(1980)(1991)(2004)是发展/包罗不是取代/否定SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理

/Internet）主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM电子商务（B2B）

（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS系统理念技术模式运输、仓储运输、仓储、配送虚拟企业(动态联盟)（六）、供应链管理（SCM）与信息技术的应用

供

应市

场财务与成本控制

（资金流/业务流）

资金流入资金流出

物流

增值流原材料采购半成品

产成品需

求市

场分销商商品加工装配销售产成品

企业（资金）企业（物料）需求信息支持因素：全球竞争意识／知识管理/资本运营管理/……供需链管理原理图运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库供应链：组织与相关方形成一条从供应商到组织再到分销商直至最终顾客的“链”四、运营战略的实施与监控运营战略绩效测评指标顾客满意类运作过程类辅助性指标企业战略实施中的脱节现象战略制定雄心勃勃战略执行完全两样运营系统整体生产率运营过程类指标顾客满意类指标辅助性指标性能和服务成本质量时间生产率员工技能过程质量生产循环期新产品开发成本供货过程成本生产过程成本交货过程成本订单处理过程成本资金增长资金流动资金效益

练习与思考为什么要进行业务流程重组？什么是BPR?敏捷制造有什么特征就你所熟悉的企业来谈谈该企业应采取什么运营战略案例战略执行.doc2、企业赢得竞争的主要因素效率成本

质量

柔性

时间

总经理人力财务生产营销产品开发A车间B车间生产小组生产小组生产小组生产小组运营系统对利润增长影响的因素利润质量(Q)服务(S)成本(C)生产周期(T)X

灵活适应性(F)品牌（B）（响应速度）现代企业在产品竞争方面的特点产品生命周期短品种、型号、规格多产品成本结构变化交货期短大公司合并和跨国公司的发展先进制造技术的发展信息技术在BPR中的重要作用建立数据共享、协同工作的基础不是改善旧过程，而是摈弃之打破旧方式，建立新流程从工作流程重构到企业重构BPR组织结构的改变规章制度的改变对人的素质、技能要求的改变企业的根本性变革

企业流程重构的方法

转变观念、改造企业文化高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观创设新的仪式、象征、典故来取代原有的建立新评估及赏罚制度以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范让员工参与的方式，取得员工的共识企业流程重构的方法（续）

借助外部的力量如咨询公司等借助信息技术选取最关键的流程作为改造的突破口以点带面，全面突破

3敏捷制造

产生背景：敏捷制造是美国为重振其在制造业中的领导地位而提出的一种新的制造模式。1998年美国通汽车公司(GM)和李海大学的艾柯卡(Iacocca)研究所正式出版的《21世纪制造企业的战略》，标志着敏捷制造战略的诞生。由敏捷制造战略引申出的生产管理模式即敏捷制造模式，综合了JIT(LP)、MRPⅡ等先进的生产管理模式的优点，能系统全面地满足高效、低成本、高质量、多品种、迅速及时、动态适应、极高柔性等现在看来难以由一个统一生产系统来实现的生产管理目标要求，因而它代表着现代生产管理模式的最新发展。

基于资源外包战略的生产管理的变化80年代90年代2000年+制造资源计划

推动式系统

物料订货以可分配需求为基础

消除安全库存和周转库存

依赖于相关订货计划和可靠的预测

通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT)拉动式系统

来自最终用户的固定需求量

生产能力与需求匹配

固定的生产协作单位

柔性的制造系统

相似产品范围很小

经济生产批量很小

供应商提前期很短精细生产和供应·消除浪费·库存和在制品占用最小·成本在供应链上透明·多技能员工·减少工件排队·调整转换时间很短·多品种小批量生产·每一个阶段连续改进供应链·快速反应·供应具有柔性·顾客化定制生产·与最终需求同步生产·受控的供应链过程·合作伙伴间的能力是集成的·全面应用电子商务·并行的产品开发（八）、服务战略服务性活动的特殊性产品是看得见而服务是无形的，因此服务设计更侧重于无形要素服务的设计、生产与提供给用户是同时发生的，因而几乎没有时间修改某些缺陷，因此，员工的培训、过程设计和用户关系是至关重要的服务没有库存，这就要求有很好的柔性，能力设计也十分重要服务对是用户高度透明的某些服务很容易进入和退出，竞争者效仿非常容易，因而增加了警惕竞争对手的难度选址是服务项目（产品）设计的重要内容，因此常将服务设计与选址联系在一起。服务战略：重点与优势(ServiceStrategy:FocusandAdvantage)对顾客态度友好、热情周到提供快速和便捷服务服务的价格提供多样化、丰富化的服务一站式购物(One-stopShoppingPhilosophy)提高伴随服务而提供的有形产品的质量服务的技能水平宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略构造组织预算决策战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化评价采取调整措施流程再造的过程

(1)再造队伍的构筑。

(2)现有流程的识别与流程图的绘制。

(3)现有流程的分析(4)绘制新流程

(4)流程关键点的确定。信息技术在BPR中的重要作用建立数据共享、协同工作的基础不是改善旧过程，而是摈弃之打破旧方式，建立新流程

第3章产品开发和设计

学习目标

掌握在产品开发设计中的先进的管理方法

新产品/服务开发的

重要性产品更新换代的需要有利于增强企业的市场竞争力工业有利于扩大市场份额适应个性化定制生产的需要一.产品开发和设计的原则

设计用户需要的产品。设计可制造性强的产品。设计强键的产品。设计绿色产品。

二质量功能展开

(QualityFunctionDeployment)1.定义：质量功能展开（QFD）是一种将顾客的要求引入产品设计规范，把顾客要求转化成设计要求、产品特性、工艺要求、制造要求的多次分析方法。2.QFD的基本工作原理是从质量保证出发，有目的地通过市场调研掌握顾客的需求。在识别顾客需求的基础上，采用矩阵图解法将顾客需求分解到产品开发的各个阶段和各职能部门中并通过协调各部门的工作来达到保证最终产品质量的目的，使设计和制造的产品能真正满足顾客的要求。

↑↑↓↑↓↓最大功率输出3◎随时使用保障4◎○◎△稳定5◎◎△部件寿命长2△◎效率高4◎◎可维持2◎容易找出故障1633857993627千瓦数总共可运转时间总共被迫停用时间部件周期寿命燃油消耗率总共修理维持时间A千瓦C小时/年D年E费用/千瓦F小时B小时/年◎强烈正相关○正相关×负相关※强烈负相关需要什么如何达到◎◎○◎◎×※方向越多越好越少越好固定量关系◎强烈－9○适中－3△微弱－13.QFD运行过程①将顾客需求转化设计需求。②将设计需求转化成零部件特性。③将零部件特性转化成工艺特性。④将工艺特性转化成操作特性。＃1＃2＃3技术要求主要工艺流程主要零部件特征客户需求技术要求零部件特征关键性技术要求关键零部件特征关键工艺流程＃4主要操作任务工艺流程关键操作任务三、价值工程所谓价值工程，是指在功能分析的基础上，致力于以最低的总成本可靠地实现用户所需的功能的有组织的创造性活动。公式：价值＝提高产品价值有以下几种途径

（1）在保持成本的基础上，提高功能（2）保证功能，降低成本（3）成本有所提高，功能大幅度提高（4）功能有所下降，但成本大幅度降低（5）成本下降，功能提高

四并行工程并行工程是对传统的产品开发模式和组织管理方式的创新与变革，要求从设计一开始就要考虑产品整个寿命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素（一）、定义

指在设计阶段的早期将设计和工程制造人员召集起来，同时进行产品设计和生产制造系统的开发串行的产品设计方法串行设计：从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配是一步步在各部门之间顺序进行。产品开发工作流程：市场人员提产品构想质量控制人员作质量保证计划确定产品总费用和生产周期制造工程师确定工艺工程设计人员完成产品定义传统的串行的产品设计方法市场调查产品设计产品规划制造销售了解市场需求结构设计

工艺设计制造

b)并行过程

a)串行过程

(二）并行工程的特点

（1）分布式的组织结构（2）突出“并行”的理念和方法（3）强调系统集成的思想（4）面向产品寿命周期的设计过程开发小组营销设计环保制造（三）并行工程的优点并行工程建立跨部门的多学科人员组成的产品开发团队从产品的整个寿命周期的角度全盘考虑产品设计中的问题及早发现、暴露问题。并行工程消除了部门之间的壁垒，对改善产品质量、降低成本、缩短开发周期具有重要意义。思考并行工程存在什么不足，应如何避免和减少三、国际企业产品开