QCC知识培训系列一-基本知识

QCC基础培训一QCC定义及产生背景二QCC组织及职责三QCC活动的步骤四成果发表及交流案例分享QCC（QualityControlCircle）也称质量管理小组或QC小组，是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人员素质和经营效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法展开活动的小组。。一QCC定义及产生背景QC小组起源及发展

中国QC小组大会简况二QCC组织及职责…圈飞越圈辅导员QCC推行小组QCC委员会创意圈辅导员…快乐圈推行组长由各处QCC接口人组成由主任、主管或担任过圈长且经主任、主管确认具备指导能力的人员组成

品管圈活动能否顺利进行，主要是看能否透过充分的交换意见，提高全员的参与意识而定。

圈会的任务：1.由圈员全员的意见决定品管圈活动的进行方向。2.透过圈会达成圈员相互之意见调整、思想疏通。3.透过圈会充分发挥圈员的能力。

品管圈的圈会三QCC活动的步骤指令性课题：由上级主管部门根据企业或部门的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题。指导性课题：通常由企业的质量管理部门或上级主管部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。小组自行选择的课题。课题类型(来源)：一是指今性课题，是自上而下的课题。二是指导性课题，上下结合的课题，三是小组自行选择的课题。

QC小组类型：一、现场型二、服务型三、攻关型四、管理型五、创新型其中创新型活动程序与其它四个类型不同注:QC小组类型(P43)三QCC活动的步骤1）题目选定注意事项：（1）课题宜小不宜大，选解决具体问题的课题（2）课题名称一目了然（3）选题理由应简明、扼要、充分选题中使用的方法：

简易图表排列图直方图控制图亲和图矩阵图特别有效有效有时采用圈长引导：1、上级经常要求的

2、顾客（下工序）经常抱怨的

3、自己经常觉得碍手碍脚的评价角度：（1）是否属于本身的问题？

（2）下工程（顾客）是否常抱怨？

（3）上级是否要求改善（上级方针）？

（4）迫切性高吗？

（5）达成可能性如何？

1）题目选定选题的注意事项：（1）一个圈在一期活动期间选下一个主题；

（2）题目最好由圈员们讨论确定，如有困难，可请辅导员协助，无论如何必须经主管同意才可展开活动。

（3）如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同也无妨，因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时可联合讨论最适对策，也可达到品管圈有形无形的效果。

（4）选定题目时应了解上级方针。1）题目选定2）活动计划

要求全体圈员共同确定活动计划，明确各部分的责任。（举例）3）现状把握目的：找出问题的症结，为确定目标值提供依据现状调查应做到：1、用数据说话a、收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据。b、收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程度。C、收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。3）现状把握2、对现状数据要进行分析、整理、分类分类方法：（1）按时间区分年、月、日、班次等（2）按地点区分位置、工地等（3）按症状区分缺陷种类、特性、状态等（4）按作业区分生产线、设备、操作者等3、要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料4、现状调查使用的方法：简易图表排列图直方图控制图

亲和图矩阵图4）目标设定

目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据。拟定改善的目标以数据表示，且要有达成期限。改善期间一般约三个月左右，依问题的大小而定。目标值的设定：

（1）应依上级年度方针目标为依据；

（2）要有目标可达能性的说明。

（3）定目标值要获得圈员们的共识以及主管们的同意。设定目标应注意：

1、目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。2、目标应具有一定的挑战性。3、不是所有的目标都必须制定设置依据。如：恢复质量的目标目标设定使用方法：简易图表直方图控制图4）目标设定5）要因分析1、分析原因应做到：（1）针对所存在的问题分析原因（2)展示问题的全貌（4M1E：人—man、机—

machines

料—materials、法—methods、环境—environment

）（3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开（4）分析到可以采取对策为止，防止枣核形循环。（5）末端因素上找要因。5）要因分析对诸多问题进行分析，把影响问题的主要因素找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。1、确定主因的三个步骤（1）将末端因素全部收集（2）排除不可抗拒因素（3）对末端因素进行逐条确认，找出真正的主要原因。5）要因分析2、要因确认应注意的几个问题（1）现场验证：现场通过实验，取得第一手数据来证明。现场测试、测量：通过现场亲自测试、测量取得数据与标准进行比较，看其符合程度。对人的方面的因素，无法试验、测量的，可设计调查表，到现场进行调查分析取得数据进行确认。（2）不使用0、1打分法，不靠主观判断确认要因。（3）不要将部分末端因素挑出进行确认。6）对策拟定1、制订对策通常采用的步骤：（1）提出对策，做到集思广益（2）研究所采用的对策，确定其解决问题的程度（3）制定对策表，按照“5W1H”原则进行2、对策表表头3、制订对策常用方法：调查表简易图表系统图矩阵图

PDPC法矢线图优选法正交实验法whatwhywhowhenwherehow6）对策拟定4、对策表的应用

对策表是计划阶段的产物，即：“措施计划表”与要因一一对应，不得漏掉表头的项目应用5W1H回答提问措施具体、可行性、可操作性、经济性体现全员参加设计对策表的原理5W：Who----负责人Why----目标What----对策When----完成时间

Where----完成地点How----措施

1H：6）对策拟定对策表的应用实例：

某小组解决炉温低对策表

6）对策拟定5、注意事项：（1）对策应有效，防止一个人的对策，要由全体成员去做。（2）选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制，高投入、高难度、违返国家法律、法规的不宜采用。（3）不采用临时性、应急性对策。（4）尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策。（5）将对策内容和措施内容分开制订（6）对策目标要可检查，不一定非量化。防止出现精神措施。（7）对策表简单，实施要写详细；对策表复杂，实施可简单（8）不要为外人制订措施7）对策实施1、小组成员应严格按照对策内容进行实施。2、递进的措施应一个一个的去做。3、注意数据收集，每条对策实施完后和对策表的目标进行比较。4、实施没有对错之分，只有好、坏差别。5、体现小组的努力程度，体现小组的团队精神。6、做好活动记录，展示小组活动的难易程度。7、如实施进行不下去，应及时修改对策。8、避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。9、主要解决小组自已的问题，通过活动去解决别人的问题不妥。8）效果确认实施完成后，检查小组活动所取得的效果。1、用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。达到目标，问题已解决，进入下一步骤。达不到目标问题没有彻底解决应：（1）重新分析原因或检查所制定的对策。（2）在C阶段再进行一次小的PDCA循环。8）效果确认2、经济效益的计算

◆计算经济效益的同时应考虑社会效益◆效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间一般不超过一年。◆对小组成员的活动收获进行检查，如人员素质、技术水平的提高等。◆巩固期能看到稳定状态为止。3、效果检查常用图表：调查表简易图表排列图直方图控制图

散布图9）标准化1、为维持活动成果，防止问题再发生应制订巩固措施。2、把对策表中经过实施证明有效的对策报主管理部门批准，纳入有关标准并将新的标准进行推广。3、不能与对策脱节，不用口号、形容词写巩固措施。4、到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新的标准。5、巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况，巩固期能看到稳定状态为止。6、巩固措施常用图表：调查表简易图表直方图控制图10）反省展望◆为了今后的提高，课题完成后，小组应进行认真总结◆找出此次活动后尚未解决的问题◆找出此次活动后尚未解决的问题◆总结活动中所产生的无形效果，增强团队精神◆提出下步打算，体现持续改进◆总结回顾常用图表简易图表四成果发表及交流1、PPT按活动过程，及时整理，不要等到活动全部结束才来整理，容易造成“回忆”及数据丢失、不全。2、突出活动过程以数据为依据，按PDCA流程进行，恰当运用工具成果报告书的编写用普通及简练的语言，写自己的故事，让别人看得懂。

一般要求：

◆文字精练，越精练越好。

◆条理、程序清楚，逻辑性强。

◆能用图表、形象表达的就不用文字

◆抓住重点，有文章的高潮

◆不允许“倒装”“后套”改变其真实性

◆让外行人看得懂

总结写实----提高升华

感性理性对以后工作起指导作用

成果报告书的内容1、小组简介：

人员、受教育情况、登记号、活动次数。

2、选题理由：

指令、指导、自选、为什么选题。

3、现状调查及原因分析：

目前现场情况的确认。

4、确定目标值：

定量、不超过两个、提供依据。

5、分析产生问题的原因：

分析到能采取措施为止。

6、确定主因并对其论证：

事实和数据表示。

7、制订对策：

要因对应、措施具体。

8、实施：

表达清楚，以实施为主。

9、检查效果：

与目标值比较、证实。

10、巩固措施：

纳入标准的名称及条款，防止再发生。

11、遗留问题及下步打算：

总结、分析，保持活动的连续性。

3、现场发表形式3.1两人\多人发表---22届发布会上华映光电两人发表3.2小品—2005年集团北京发布会上以小品引出现状及改善后场景3.3适当运用(照片)AV---用AV体现现状,神话圈加入了联想手机广告3.4运用道具—键峰企管案例3.5圈徽\圈歌\背景音乐---22届夏新日月星小组\惠阳厂阳光圈\金字塔圈－－－象征着日月星人的智慧和不断探索的精神！闪亮之星！梦想之星！“日月星”小组QCC小组的评审一、评审目的：

●确认成果

●总结经验、找出差距

●提出改进方向

●典型引路

二：评审方法：（1）现场评审：企业组织有关人员在活动现场进行评审

（2）发表评审：

QCC知识培训补充—对12步骤的说明1、Who（何人）2、When（何时）3、Where（何处）4、What（什么）5、Why（为何）6、How（如何）1）5W1H1、Man（人）2、Machine（机械、设备、工具）3、Material（原材料）4、Method（方法）5、Environment（环境）2）4M1EQCC知识培训补充3）QC新旧七大手法简易图表一、柱形图（条形图）二、饼分图三、甘特图四、雷达图五、拆线图六、流程图简易图表--柱形图（条形图）10-1月QA抽检不良项目分布图（单位：台）目标设定五、拆线图05年4-12月份打印机损耗工时推移图0%20%30%40%50%60%70%80%90%456789101112对策前对策中对策后100%10%简易图表--柱形图（条形图）简易图表--

--饼分图2月份第三周

PQC抽检不合格原因分类比率按流出原因分析按发生原因分析简易图表--

--甘特图甘特图(GannChart;you又称进度表、顺序表、日程进度表)用以表示日程计划与其他进度的图形计划线实施线简易图表--

--雷达图简易图表--

--拆线图简易图表--

--拆线图简易图表--

--流程图[从起床到走出家门]稍睡一会YESNONOYES读报纸新闻读毕否

NO看电视读新闻NOA醒来起床时间否刷牙洗脸早餐备妥否吃早餐准备穿衣服上班时间否上班B开始及结束过程操作工序需要判断、确认、检验的工序1、检查表-----------收数据2、层别法-----------找分类3、柏拉图-----------抓重点4、鱼骨图-----------抓原因/下对策5、直方图-----------显分布6、控制图-----------防变异7、散布图-----------看相关QC（旧）七大手法主要作用QC（旧）七大手法—查检表范例：点检用检查表上班前服饰检查表区分周一周二周三注記周四携带

钱袋手帕车票小笔记本服饰

领带头发皮鞋全体的调合周五周六QC（旧）七大手法—查检表格式：按原因分类的不合格的查检表（表格式）

调查者：日期：地点：调查方式：总计

NO

123456合计项目

服务态度差

商品种类少

商场环境差

价格偏高

服务设施差

其它

频数

累计频数

累计%

8060302046200

170

140

80

194

190

4070859597

100200静电测试表、线长上下班确认表均属于查检表QC（旧）七大手法—层别法操作者

王师傅张师傅共计李师傅漏油率（%）不漏油漏油38

53

25

32

31

9

19

10

3

6

13

9

分层法应用实例：

某装配厂的气缸与气缸盖之间经常漏油。经过对50套产品进行调查后发现两种情况：1、操作者操作方法不同。2生产气缸垫的厂家不同。方法一、按操作者分层供应厂

A厂共计B厂漏油率（%）不漏油漏油38

37

39

31

19

109

14

17

方法二、按生产厂家分层以上两图实际比较，为降低漏油率，应采用李师傅的操作方法，但如果按两种因素进行交叉分层又会得出新的结论。QC（旧）七大手法—柏接图（排列图）柏拉图应用改进后CDAEBF50%30%80%累计%100%累计%ABCDEF50%30%80%百件缺点数100%鱼刺图（鱼骨图、因果图）应用电源灯泡电线开关电源断了发电机故障保险丝断了电线断了灯泡松了没有灯炮灯泡坏了电灯不亮暴风雨开关关了开关坏了没连上被人破坏电线老化太旧了开关没了超负荷规格不符QC（旧）七大手法—散布图YXYXYXYX0000强正相关弱正相关强负相关弱负相关散布图示例QC（旧）七大手法—直方图全体数据直方图：