第4讲媒介战略管理

第4讲媒介战略管理

本讲提要一、媒介战略管理概要二、媒介战略制定三、媒介战略实施四、媒介战略控制与评价案例1：羊城晚报报业集团要点：战略失误案例2：南方日报报业集团要点：多品牌战略规划步骤主路岔路（1）岔路（2）

我们从哪里来？

使命陈词

我们现状如何？使命陈词

我们将向哪里去？

使命陈词我们为什么会这样？分析强势与弱势、机遇与威胁我们如何到达那里？中期目标与短期目标

我们要做什么才能到达那里？

业务计划过去现在未来

一、媒介战略管理概要媒介战略管理：是媒介根据外部环境和内部条件确定使命与战略目标，为求得媒介的生存和长期稳定的发展，对实现媒介的途径和手段进行总体谋划并付诸实施以及在实施中进行控制的动态管理过程。

——（《媒介管理学》邵培仁高教版）

（一）战略管理发展的3个阶段经典战略理论（SWOT分析)产业结构分析阶段（5种力量模型）企业竞争力理论阶段媒介战略的特点低中高不肯定的冒险程度详尽中等汇总高度综合信息特征内部内部为主外部为辅外部为主内部为辅信息来源狭窄中等宽广视野几周—几月0.5—2年3—5年时间幅度怎样执行战略怎样实施是否实施战略，什么时候实施战略主要关心的问题运行管理战术计划战略规划层次项目安东尼结构层次表（二）媒介战略管理过程分析媒介实现长期目标的途径战略在本质上是一个资源配置问题1.战略制定（战略规划）2.战略实施决策方案目标3.战略评价

超越不同职能

媒介战略管理基本过程媒介战略评价与选择拟定媒介战略方案媒介战略方案评估反馈媒介职能部门作用媒介文化媒介领导作用媒介战略控制媒介组织结构选择确定媒介使命和战略目标外部战略环境分析内部条件分析媒介战略方案选择媒介战略分析阶段媒介战略实施阶段媒介战略控制阶段

二、战略制定：分析、制定、选择如果我们知道现在所在的位置，并知道我们是如何到达这一位置的，我们就能看出将走向何处。——林肯描述远景和使命外部环境分析内部条件分析建立长期目标制定、评估和选择战略（一）战略分析

1、外部环境分析关键外部因素（宏观环境）：经济；社会、文化、人口、环境；政府、政治、法律；技术；竞争评价：机遇与威胁（OT）（1）媒介PEST分析（宏观）政治环境：Political政党、政府对新闻；业的宏观控制和直接管理；政府制定的法律法规；媒介政策。经济环境:Economic媒介产业结构；经济发展水平；经济体制；经济政策。社会环境：Social人口的数量及增长；人口的年龄及变化；家庭结构；社会结构；价值观念；信仰审美。技术环境：Technological社会技术水平变化趋势；国家科技体制；科技政策和科技立法；传播技术突破。传媒政治法律环境分析

政治是一种重要的社会现象，也是决定、制约和影响传媒生存和发展的极其重要的因素。传媒的发展首先要认清政策导向，为什么？从以下几方面考虑（见下图）。

法律环境指一个国家或地方政府颁布的法律、法规、法令和条例等，包括国家立法和行业管理法规。法律环境对传媒消费需求的形成和实现，具有一定的调节作用。传媒研究并熟悉法律话语，既可保证传媒自身严格依法管理和经营，也可运用法律手段保障传媒自身的权益。法律环境分析主要因素有：

一般说来，政府主要是通过制定法律以及行业法规来间接地影响传媒的活动。

具体说，政府制定这些法律政策的主要目的有四方面：

政治法律环境对媒介影响的特点

中国媒介与政治环境南方日报（万份）羊城晚报（万份）198885.5169.8198962.094.0199072.197.0

经济环境分析

经济环境分析的内容主要有以下五个方面：

中国广告增长与经济增长

(1981-2001)

LGPCADC(人均广告费)

lnPCADC=-15.687+2.228lnPCGDP40

6.07.08.09.0LGPCGDP

社会文化环境分析

社会文化环境指的是包括一个国家或地区的社会性质、社会结构、民族特征、价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰、道德规范和消费观等因素。具体而言，包括右图中的三方面：科学技术因素对传媒的影响是双重的：一方面，科学技术的发展、革新和应用催生新的媒体形态，不断改变着传播格局，推动着媒介业态的变迁；另一方面，它会导致社会需求结构发生变化，从而给某些企业甚至每个细分传媒产业带来威胁。

科技环境分析

科技环境指传媒所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合

传媒科技环境的主要因素有以下三方面：（见下图）

（2）产业环境分析（中观）：迈克尔·波特的五种竞争力量模型不同产业中企业间的竞争强度有很大的差异替代品潜在竞争者的进入供应商顾客侃价能力侃价能力产业竞争对手现有公司的竞争替代品或服务的威胁新进入者的威胁我们借用“五力”模型，同时也结合传媒产业经济双重销售的特点，将它运用到对媒介产业环境的分析中，对传媒产业内部直接决定其产业结构形态的最深层、最基本和最重要的五个因素，进行分析。

它们是：(见下图)：

（1）供给方的压力：（见右图）（2）受众的消费取向（见左图）（3）广告客户的压力：广告客户影响传媒产业竞争的主要方式表现为压低广告价格、索取更多的服务项目，并且从传媒组织中相互对立的竞争状态中获利。（4）替代品的压力（如右图）另外，替代品与原有传媒产业及产品之间，还存在互补的可能。如果替代品使本行业扩大或增加了用途，为本行业的发展提供了更多更好的机遇，那么，替代品则转化成为互补品，而互补品的渗透将促使全行业需求的增加。(5)现有传媒组织间的竞争与合作

每个传媒都要为增强各自的生存和经营能力而展开竞争。

竞争的种类主要有：不同性质传媒的竞争、相同性质传媒的竞争；

竞争的内容表现在：提供信息和娱乐内容、争夺广告客户；

竞争的手段，有价格战、更新产品、广告战、增加和改进顾客服务等。

一般来说，以下因素将影响传媒产业内部竞争与合作的状况：（见下图）

外部环境分析方法（1）外部因素评价矩阵(EFE)关键外部因素权数评分(1～4）加权分数机会A0.3B0.2C0.1威胁l0.15m0.15n0.1合计1.0外部环境分析方法（2）竞争态势矩阵(CPM)关键成功因素权数甲公司乙公司评分(1～4）加权分数评分(1～4）加权分数A0.3B0.2C0.1D0.15E0.15F0.1合计1.02、内部条件分析关键内部因素（微观）（1）媒介资源分析：信息、人力、财力、物质技术等（2）媒介核心能力分析：

评价：强势、弱势（SW）传媒信息资源分析传媒信息资源：以一定形式的实体物为载体，针对满足受众和广告用户的需求而传递的具有意义的信息。

对大众传播媒介有着特殊的重要意义：它是传媒组织的主要产品，也是构成传媒双重销售的关键因素。印刷媒介信息资源的实体物主要是版面、印张和空间。电子媒介信息资源的实体物是频道、频率和时间。传媒信息资源分析中需要特别关注的：如何结合各信息资源的内容特色和传播方式，从接近无限的讯息来源中，有效地开发出相对有限的信息资源，并最大限度地提高其针对性、实效性和到达率，以实现信息资源的最优化配置和使用。

人力资源是传媒组织发展的内在动力和坚实基础。企业界的实践已经证明，人才投资产生的经济效益为1：14.6，是物力投资效益比的5.9倍。

实践已经证明，有效的人力资源管理将为传媒组织创造持续的竞争优势。

传媒人力资源大概有以下五类：（见下页)传媒人力资源分析

接上页传媒财力资源分析

传媒财力资源：包括传媒组织拥有的现金、债券、股权、融资渠道和手段，以及对资金的有效组织和合理运用等多种因素，其核心要素是资金运营。

传媒财力资源分析：是对传媒生产经营过程中的成本、投资、利润进行核算，对资金资产的使用进行预算、组织、分配和监控的过程。对传媒投资的任何一种传媒产品或项目，都必须对投资的效益和未来的发展趋势做出准确客观的财务分析，主要有以下几个方面：传媒物质技术资源分析

传媒的物质技术资源：传媒组织的办公场所、厂房、基础设施、机器设备及它们的寿命和运行状态等，均是物化了的科学技术。这类资源往往因不同性质的媒体而不同，但主要的分析内容大致相同。（见下图）传媒核心能力的建设识别传媒的核心能力，防止核心能力的流失。由于内外因素的影响，传媒在自身的成长过程中，往往会自发地逐渐形成自己的核心能力。传媒组织要善于识别这种核心能力，并防止这种得之不易的核心能力的流失，因为这种核心能力的培养或重新获得需要一个相当长的过程，一旦失去就完全可能使媒体形成败局。在价值链分析基础上，培育核心能力。价值链分析是识别和评价企业资源和能力的有效方法。传媒组织竞争优势的获得，正是源自价值链上的战略环节所具有的优势。需要特别关注分析价值链的关键环节，以此为基础确定具体的某个传媒可以或应该形成哪种核心能力，并从传媒的内部入手逐渐培育该种核心能力。在并购的基础上，联合开发核心能力。通过产权交易或联合开发的方式，可以增强和获得传媒的核心能力。世界范围的传媒购并、联合、结盟潮流即是这一战略思想的集中体现。但运用这一方法时需要注意以下几点：内部条件分析（方法）关键内部因素权数评分(1～4）加权分数内部优势(S)A0.3B0.2C0.1内部劣势(W)l0.15m0.15n0.1合计1.0内部因素评价矩阵(IFE)（二）战略制定、评估实质是战略决策过程（1）根据战略分析结果，结合媒介的使命与战略目标，拟订可供选择的多个战略目标（2）对各个方案进行评估战略匹配方法（SWOT）SWO利用优势，把握机会利用机会，克服劣势T利用优势，回避威胁将劣势降到最小，避免威胁传媒的SWOT分析，主要包括对以下几大要素的分析：SWOT分析有两种方式：组合分析和综合分析法。

这两种分析法的基本前提都是首先构造传媒SWOT矩阵。

一般说来，构造传媒SWOT矩阵应按照以下步骤进行排序：

传媒环境的分析方法

在完成内外因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以将排列的各种环境因素相互匹配起来加以组合，选择制定出相应的传媒战略，以发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素。

组合分析：组合分析是对四个矩阵元素的基本分析，包括以下四个方面：（见右下图）

综合分析：上面组合分析是依据数学元素的可分原则进行的，但实际情况是十分复杂的，机会、威胁、优势、弱点是交织在一起的，而解决问题的方法也是综合平衡的、利弊分摊的，即以（S+W）对O、以（S+W）对T、以（S+W）对（O+T）等组合方法确定传媒组织的发展战略。也就是说，SWOT矩阵只不过是为我们明确列举机会、威胁、优势、弱点提供了一种图表式方法，重点不应该只停留在图表上，而在于搜集外部环境变化信息、分析判断的准确性和实施行动上。SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，也是传媒战略管理和竞争情报的重要分析工具。但其不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的传媒组织竞争地位描述。以此为依据做出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法分析传媒组织时，要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础，特别要防止出现因为运用个别代替整体而得出错误的结论。3、战略选择小结战略匹配的目的：制定备选方案每一种匹配方法都有优缺点战略选择根据外部环境、竞争地位、市场增长情况权衡决定战略选择要考虑利益相关者的支持战略要聚焦高层次的问题（高度）满意选择异途原理（Equifinalty）三、媒介战略实施战略实施的基本内容战略目标的具体表述制定具体计划资源分配和预算监督与控制（一）资源配置三角形四种资源：财力、物力、人力、技术与战略的一致性

与资源现有资源之间的一致性的联结性创造竞争优势（二）结构服从战略这一真理往往被忽视。很多企业试图以旧的组织结构贯彻落实新的战略。——戴尔•麦肯锡参见第3讲媒介组织与组织变革四、媒介战略控制与评价在战略实施过程中进行纠正性的调整是正常的，并且在需要时必须进行这项工作——汤姆森：《战略管理：概念和案例》）媒介战略控制为了使媒介的活动与媒介的战略的要求保持一致，以合适的标准评价战略实施进展情况并随后采取相应的纠偏行动。战略控制修正图继续继续比较修正的与当前的内部、外部评价矩阵比较计划目标与当前目标是否存在重大差异？是是否存在重大差异？否纠正否是是案例1：羊城晚报报业集团1.历史1957年10月，创刊。隶属省委，接受南方日报编委会领导，南方日报副总编辑兼任总编辑。

使命目标：移风易俗，指导生活。1961年2月，由于纸张紧张，与广州日报合并，隶属市委。1965年5月，广州日报恢复，羊城晚报隶属中南局。1966年9月，改名《红卫报》。1968年9月与南方日报、广州日报合并，名实皆亡。复刊1980年2月，省委决定复刊，党委会体制。当年赢利。使命目标：反映生活、干预生活、引导生活、丰富生活。1983年8月，建立编委会，实行总编辑负责制。1988年，新闻纸涨价，羊城晚报当年亏损900万。1994年2月，建立社委会，实行社长领导下的总编辑、总经理负责制。1998年，成立集团。特色80年代，走出广东走向全国自采新闻多，独家报道多，视野开阔，反应迅速副刊版《花地》，文风细腻，粤派代表体育版港澳台版90年代初期，中国晚报四大花旦改革开放前沿，地缘优势（三缘：地缘、业缘、人缘）80年代数据（1）80年代数据（2）80年代数据（3）90年代数据