TPI概论Lean篇(一期教材)

TPI概论-Lean篇讲师:蔡江涛副理制造一处1WhatShallWeTalk…?

内容安排精益生产系统简介质量、成本和交货周期现场管理及班组建设价值流分析运行效率柔性生产单元看板拉动和精益供应链精益指标和推行策略

2LeanManufacturingSystemBriefing

精益生产系统简介

1制造系统的要点市场竞争及全球化精益生产五项原则最好的工厂？3Starting

withToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统4ManufacturingEvolution制造系统演化史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystem

Highvarietytomeetcustomerswants

丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战5KeyPointsforManufacturingSystem

制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂6MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化Shorterleadtimeandontimedelivery

快速并准时交货Growthemix，specialconfigurations

需求品种增加，特殊定制Maintain/improvequalityandreduceprice

不断改进质量及降低销售价格Totallifecycleofproductbecomingshorterandshorter

产品的生命周期越来越短Noboundary，businessglobalizevillage

无国界，业务“地球村”

7MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化8WhatisLeanManufacturing什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的9质量间接员工精益的通俗定义LeanManufacturingAndAutomation精益生产与自动化本成灵巧的双手投资直接员工间接员工质量产品生命周期成本LEAN全自动自动化程度10LifeCycleCostInDifferentSystem

不同系统中的成本精益生产系统之产品生命周期成本大规模生产模式下的产品生命周期成本产量$/pieceV销售价格$/pieceV产量销售价格11精益思想：关注流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期12精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！13Benchmark：TheAverageOfTop10%

标杆：前10%最好工厂平均

1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSurveyof2,100additionalmanufacturers按时交货-98%交付周期时间-10天缩短交付周期时间(5年)-56%缩短生产周期时间(5年)-60%生产周期时间-3天执行比率-3/10=.30库存周转-12.0库存减少(5年)-35%在制品周转-80使用精益生产的工厂-96%14TheCompetitionAdvantageOfALeanEnterprise

精益企业的竞争优势生产时间减少90%库存减少90%生产效率提高60%到达客户手中的缺陷减少50%废品率降低50%与工作有关的伤害降低50%

……否则，要检查一下你在哪里做错了！

-《精益思想》,Womack&Jones在三到五年的时间里15业绩对比日本北美欧洲生产率（辆/人/年）5566.5质量（缺陷/100辆车）608297场地（平方英尺/车/年5.77.87.8库存（8个样件,天）0.22.92.0团队（占劳动力%）69170.6工种轮换（0-无4-高）3.00.91.9建议数/年/雇员61.60.40.4缺勤率5.0111.712.1自动化（组装）1.71.23.1项目地区16观念比较不间断的单件流传统理论精益思想由生产者决定价值，向用户推销由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义流程无间断层级的金字塔总经理集权部门职能化、专业化扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell集中的推式管理分工流程支离破碎拉式大批量，等待17观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精益企业之屋18Quality,CostandDelivery

质量、成本和交货期对待质量的心态和改进工具成本的构成及控制手法流动的物流和信息流是缩短交货期的保障219生产管理的任务Safety安全、士气Quality质量Delivery交货Cost成本SQDC20生产管理者的职责组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任领班：生产力改进；成本降低主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全，经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员创新改善维持21TheAttitudetoQuality

对待质量问题的心态

PeopleCANandWILLmakeinadvertentmistakes!Ifonepersonmakesamistake–ANYONEcan!ONEmistakeoutthedooristoomany!!MistakesCANbeeliminatedandMUSTbeeliminatedforustobecomeCOMPETITIVE!!!人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误一个错误出门，带来麻烦多多为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除2299.9%的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常TheAttitudetoQuality

对待质量问题的心态

23StandardsIsTheFoundation

标准是改进的基础为什么要标准化？-代表最好的、最容易的和最安全的方法-提供了一种衡量绩效的手段-表现出因果之间的联系24TheContinuousImprovementTool

改善的工具:SDCA–PDCA时间改进PDCASDCASDCAPDCA

StandardizeDoCheckAction

PlanDoCheckAction25

5-StepsProblemSolvingSkill解决问题五步法People&Teamwork1.Identify4.Implement5.Evaluate2.Analyze3.PlanSelectPreventContainCorrectIdentify描述问题Analyze分析原因Plan行动计划Implement实施跟踪Evaluate评价推广26QualityIsNotOnlyTheResult

质量：不仅仅是“结果面”的质量下个工序是客户!!!“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量27ToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!

对待缺陷，三不政策DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!28ErrorProofing

差错预防

PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础zz29防错十大原理断根原理保险原理自动原理相符原理顺序原理隔离原理复制原理层别原理警告原理缓和原理30TheWayToLowDownCost

降低成本的手段重新思考成本的构成改善生产力消除浪费31在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：传统的方法

销售价格=成本+利润

NewThinkingToTheCost对成本的重新思考新的方法

利润=销售价格–成本一定要现金！32降低成本的优势：范例通过管理使制造成本下降20%，而增加114%！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000财务费用-6,000-6,000-3,000-6,000利润14,00024,00017,00030,000利润增加---71.4%21.4%114.2%33有两种方法可以提高生产率：-保持产出不变，减少投入-保持投入不变，增加产出提高生产率：降低成本劳动资本管理信息生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环34产品成本的构成材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%35Correction返工Overproduction过量生产Conveyance搬运Motion多余动作Waiting等待Inventory库存Processing过程不当消除浪费：降低成本36WasteofOverproduction

过量生产生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded劳模？37ReworkofaProduct

orServicetoMeet

CustomerRequirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工WasteofInspection/Correction/Rework

检验/校正/返工38Anymovement

ofmaterialthatdoesnotsupportaleansystem不符合精益生产的一切物料搬运活动WasteofMaterialMovement/Conveyance物料搬运39Effortwhichaddsnovalue

toaproductorservice对最终产品或服务不增加价值的过程

WasteofProcessing

过程不当40Anysupply

inexcess

ofprocessrequirementsnecessaryto

producegoods任何超过加工必须的物料供应WasteofInventory

库存浪费41InventoryCoversAllProblem

库存掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平42LowDownInventoryToExposeProblem

通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平43LowDownInventoryToExposeProblem

通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平44IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFully

Synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间WasteofWaiting

等待45Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作WasteofMotion

多余动作46ShortenTheLeadTime

缩短交付周期制造中的时间成批和流动缩短周期47TimeandImpact

时间与影响原材料加工

在制品成品信息处理供应链顾客根据需求

生产传统生产：依靠预测根据预测

生产/采购顾客精益生产：依靠速度交付周期48ShortenTheLeadTime–BatchOrFlow缩短交付周期：成批或流动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???练习：下列B/F中的???各为多少？BF49WhatIsFlowManufacturing?

什么是流动生产？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptiveAtimebasedsystemthatpullsmaterialthroughaproductionsystemwithnointerruptions

建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统50WPOandTeamBuilding现场管理及班组建设5S/6S/7SColorCoding色标系统Andon

直观信号系统OperationSheet操作图表卡班组建设和员工参与351

SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6S/7S

Seiri

Seiton

Seiso

Shitsuke

Seiketsu

+

Safety+Save整理整顿清洁展开保持+安全+节约WorkplaceOrganization

现场组织管理52第一步：Sort整理确认什么是需要的使用的频率有多高给不需要的贴上标签处理贴上标签的物品WorkplaceOrganization-5S

现场组织管理-5S535S小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签WorkplaceOrganization-5S

现场组织管理-5S

整理标签

1、物料名称： 2、物料ID： 3、物料数量： 4、物料价值： 5、放置原因： 6、使用频率： 7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库分开存放

其他

责任人：

完成日期：计划：

实际： 54物品很容易找到并很容易拿到我们可以知道物品放得太多或太少第二步：Straighten整顿WorkplaceOrganization-5S

现场组织管理-5S55WorkplaceOrganization-5S

现场组织管理-5SStep3:Shine清洁

ASSIGNMENTS分配职责

METHODS确定方法

TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动

TARGETS建立目标56WorkplaceOrganization-5S

现场组织管理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step4:Standardize展开

HabituallyPreventing习惯预防57WorkplaceOrganization-5S

现场组织管理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和标准操作Step5:SustainorDiscipline

保持/教养

将5S进行到底!！58每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西WorkplaceOrganization-VisualAids

现场组织管理-可视管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!59WorkplaceOrganization-ColorCoding

现场组织管理-色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red

BlueWhiteYellowGrey一般区域60

B15C16B16C152345789106090807020304050601FA-BC15/16WorkplaceOrganization-AddressSystem

现场组织管理-地址系统FA–L012345789106090807020304050601FA–L0261WorkplaceOrganization-OperationalSheet

现场组织管理-操作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉62TeamBuildingandPeopleInvolvement

团队建设/员工参与PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswheretheworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange(linedesign)needtoparticipateinmakingthatchange从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的所有层次上都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革WHY？？？63TeamBuildingandPeopleInvolvement

团队建设/员工参与Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”WhoMovedMyCheese?

64TeamBuildingandPeopleInvolvement

团队建设/员工参与自然工作小组-NWG

激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率T

TogetherE

EverybodyA

AchieveM

More“我们是老虎队！”65TeamBuildingandPeopleInvolvement

团队建设/员工参与

definetrainingplan,basedontrainingneedssetupon-the-jobtrainingandcertificationprogramformalizetrainingeffectivenessevaluationprocessTraining基于需求的分析做出培训计划建立在岗培训与操作证制度实行培训效果评估程序66TeamBuildingandPeopleInvolvement

团队建设/员工参与

Allnearmissesareexamined.Safetyinstructionsareincorporatedinalljobs.Trackinginjury/illnessincidentratesandlostworkdaycaserates

杜绝隐患于未然,所有工作卡应包含安全指导跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”绿十字日历67TeamBuildingandPeopleInvolvement

团队建设/员工参与Threeways’communication

Horizontal

平行

Toptobottom自上到下

Bottomtotop从下到上68TeamBuildingandPeopleInvolvement

团队建设/员工参与作为自然小组的日常工作，参与建议率90%建议应在30天内答复，60天内实施

GOODJOB!

承认和表彰有正式及非正式形式，应与工厂的目标结合在一起Idea！69ValueStreamMapping

价值流分析

4理解流程…看到价值…憧憬未来状态供应商顾客信息控制工序C工序A工序B70价值流

概念 投产 订单 交付 原材料 成品ActionAction多个工厂/供应链ActionAction单个工厂ActionAction工序WhatIsValueStream什么是价值流71SomeLessonLearned实施精益生产中的一些教训Cherry-pickingthetoolsisnotenough赶时髦或随机选择一些工具是不行的

Focusontheflowofvaluetocreateasystem应当建立一个增值的连续流程72ValueStreamManagers

价值流经理每一个价值流应指定一个价值流经理职责:关注系统优化协调所有资源向高层管理者汇报价值流经理工序工序工序冲压焊接装配改善原材料成品73ValueStreamMappingSteps价值流图析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图Futurestatus未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划74ValueStreamMapping-Icons价值流图析：图标1物流图标

Weekly卡车运货库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐

C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%Scrap75ValueStreamMapping-Icons价值流图析：图标2信息流图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”

进度安排76OperationalAvailability

运行效率5OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver

总的设备有效性全员设备维护快速换型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1234567877

Accuratedataandanalysisdrivescontinuousimprovement准确的数据收集和分析是持续改进的基础

Quicksetupenablesflexiblemanufacturing,reducesinventoryandleadtime快速换型加强了生产的灵活性，减少了库存和生产准备时间70%ofallmaintenanceisproactive70%的维护工作都是先期进行的

Emergenciesarerepairedquicklyandefficiently,predictive/preventativeprogrampreventsfailures.紧急故障得到快速而有效的检修，预测性/预防性程序防止故障发生，非紧急工作排进了计划

OperationEffectiveness-TheObjective运行有效性之目标78-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.

监控生产在任何时间的状态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability

记录历史数据以不断改善运行能力 -Production(hourbyhour)每小时生产状态如型号、产量等 -Downtime故障维修时间 -Changeover换型次数和时间 -Planneddowntime计划停机时间-Qualityloss质量损失-Speedloss速度损失-Otherlosttime，people，material，etc其他损失时间ProductionReporting&Charting生产报告及图示79CapabilityLossInProduction生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES80操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15minImproveProductivityThroughIncreaseOEE

通过提高总的设备有效性改善生产率81TOP5根源分析ImproveOverallEquipmentEffectiveness改进总的设备有效性PARETO主次分析82TotalPreventiveMaintenanceisthetotalactivitiesofallemployeesworktoincreaseuptime,improvequalityofoutput,improvesafety,andreducecoststhroughthecontinuous

improvementofequipmentoperation全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动TotalPreventiveMaintenance全员设备（预防）维护83TPM的五大支柱训练和技能的发展Trainingand

SkillDevelopment早期设备管理维护预防设计EarlyEquipmentManagement自主性的维护Autonomous

Maintenance维护程序改善MaintenanceProcessImprovement系统的设备改善SystematicEquipment

Improvement小组84

ZeroDefectPrinciple

零缺陷法则隐藏的异常现象Hiddenabnormalities缺陷只是露在水面上的冰山一角

Afailureisthetipoftheiceberg!暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防品质和功能的缺陷Exposehiddenabnormalitiesand

preventqualityandfunctionalfailuresbeforetheyhappenFAILURES缺陷磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。Wear,play,slackness,leakage,dust,dirt,corrosion,

deformation,adherenceofrawmaterials,surfacedamage,cracking,overheating,vibration,noise,andotherabnormalities85SomeKeyMaintenanceData

一些关键的维修数据MTBF-平均故障间隔时间MTTR-平均修复时间PM%-预防维护时间占总维护及维修时间的百分比，目标》70%86TPM:Owner/OperatorConcept责任人/操作员观念Theoperatorwillbeempoweredto:monitortheequipment,notifymaintenancepriortoanymachinedowntimeoccurrence,assurethathousekeepingismaintained,performminorrepairsandaidmaintenancepersonnelwiththesuggestion操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把平常观察情况反映给维修人员LOCKOUTRULES87TPMIsAParadigmShiftTPM是一种模式转变“我操作，你维修”“我维修，你设计”“我设计，你操作”“Ioperate，youfix”“Ifix，youdesign”“Idesign，youoperate”“Weareallresponsibleforourequipment，ourplant，andourfuture”“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”88ZeroaccidentsZerounplanneddowntimeZerospeedlossesZerodefectsMinimumlifecyclecost

零事故，零非计划停机时间零速度损失，零废品产品生命周期成本最小化TPMGoals目标我们为什么达不到？？？89ContinueImprovement-5Why？

持续改进5Why？例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）。。。90Benefits:

1.Reducedmachinedowntime 2.Flexibilityinscheduling 3.Reducedcostofscrap 4.Reducedinventoryholdingcosts 5.IncreasedcapacityQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力91外国两小时到一天,

丰田一分钟以内!

1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为单一作业转换。“单一”（Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计仅为一位数，也就是9分59秒以内。

现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司，这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。

92Thetimebetweenthelastgoodpieceoffoneproductionrunandthefirstpieceoffthenextrun从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间

TheDefinitionofChangeOverTime换型时间定义93快速作业转换

“快速作业转换”是日本人在工业工程（IE）领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是丰田公司的顾问新乡重夫开发的，它给现在世界IE领域的理论与实践带来了思路上的转变。“快速作业转换”，不应该认为是单纯的技术。这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工态度的概念。在日本的公司，不仅通过IE工作人员，而且还通过被称为QC小组和ZD（零缺欠）小组的现场员工的小集团活动来推进“缩短作业转换时间”。

94转换作业改善要点内部作业转换调整作业外部作业转换ABCD总转换时间将内部作业转换B转化为外部作业转换明确区分内部作业转换和外部作业转换缩短内部作业转换C缩短调整作业D缩短外部作业转换A95改进后的作业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换96内部作业转换VS.外部作业转换内部作业转换：无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换：可以在设备运转当中进行转换。97将外部转换作业标准化将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化。有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上，以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些程序，必须进行自我训练。98原则：一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。99作业转换工作中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%到70%。减少调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。程序②装卸夹具、模具、刀具30%①准备材料、工夹具、安装工具5%③找正、定尺寸15%④调整，试加工50%实际为95%排除一切调节过程100现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准

STEP8101QuickResponseSignal-AndonBoard快速反应信号-Andon

板好处:提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应提高运行能力Andon

板102FlowCelland“U”ShapeLayout

柔性生产单元及U型布局6TAKT及生产速度“U”型布局和连续流负荷平衡消除瓶颈和变差103FlowCellDesign-Objective流动单元设计-目标“Theobjectiveofflowcelldesignistocreateamanufacturingsystem...使我们有这样一个制造系统：...whichprovidesforthesmooth,uninterruptedflowofpeopleandmaterial…让资源流和物流平滑而不间断地...fromeachvalueaddedoperationtothenextvalueaddedoperation...从增值工位到增值工位...atarateequaltocustomerdemand…以客户需求速度流动…withthelowestlifecyclecost”并且，使产品的生命周期成本最低104P-QChart(Product-Quantity)

品种-产量分析图105TAKTTimeandLineRate（需求）节拍与生产线速度

TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍时间是流动线的节奏或拍子106Takt

节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品Takt节拍时间=(60X工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258件例子:节拍时间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分钟258件=860分钟x60秒/分200秒/件ABC装配线节拍时间每天客户需求数量258件TAKTTimeandLineRate（需求）节拍与生产线速度

107PlanningwithaWorkableTakt设计一个好的节拍时间TaktTime(seconds)30120

改善余地小

很难应付变动紧张

太长的工作步骤，难以标准化操作岗位轮换不容易注意力分散合适区域节拍时间复杂度1081234561098712109348567U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U”型布局和连续流

FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Why???109U-ShapeCell-HighRateStatus“U”型单元-高速生产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567110U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-中速生产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567111U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-低速生产状态1234561098712345610987123456TAKT

0102030405060112EstablishOperationStandard建立操作标准操作标准分析(OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQCNVA时间估计操作时间操作/工序(x)操作机器移动

总时间作业准备时间操作者作业准备分析批量大小机器12345678910x1315264222581467183020406080100120140160180200220240260280300320105件/每班240sec.节拍TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫圈装大垫圈和机盖紧定四螺钉检查外观并装进仪器卸下零件放进料箱启动仪器检测等待下一零件113LineBalance–DataCollecting

生产线平衡：数据收集

TaktTimeLine节拍时间线

Scrap生产废品时间

Changeover换型时间

Downtime停机时间

CycleTime加工合格品时间

Load/Unload装/卸料时间114JobSequence&Balance工作顺序及负荷平衡115数据输入区Takt

节拍时间线负荷时间图JobSequence&Balance工作顺序及负荷平衡116PullSystem拉动系统7我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址0017-0010-002R117PullSystem拉动系统EXTERNALPULL外部拉动DELIVERYPULL发送拉动PRODUCTIONPULL生产拉动物料从存放区向生产点的授权移动以补充消耗的用量物料从上工位向下工位的授权移动以补充下工位的消耗的用量物料从外部供应商向工厂的授权移动基于消耗，而非预测AuthorizedMovementBasedonConsumption118Material物料PullCard拉动卡Key要点:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流PullSystem-MaterialFlowandInfoFlow拉动系统：物流和信息流119PullSystem-KanbanTypes

拉动系统：看板之种类In-Process(IPK)-PacestheProduction

工序看板(IPK)-“生产的节拍器”Squares/Containers方块/容器式ReplenishmentSignals-PartsflowbasedonConsumption补充看板-“基于消耗量的零件流动”2-bin(multiple-container)Card/containerElectronic两箱式(多容器)卡片/容器式电子式120PullSystem-HowKanbanWorks

拉动系统：看板如何工作当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号操作#1操作#2操作#3K物流方向K=满看板K=空看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统121PullSystem-SupportFlow

拉动系统：支持流动Whataboutoperationalimbalance?

负荷不平衡怎么办?LineRate=100units/shift生产线速率=100件/班122

PullSystem-SupportFlow

拉动系统：支持流动First：EliminateNVAsteps(set-upandmove)

首先消除非增值的步骤(作业准备与移动)

Ifcannot-如果做不到Addcapacity-People/Machine增加人手和设备In-processKANBAN采用工序看板123

PullSystem-SupportFlow

拉动系统：支持流动IPK工序看板操作#2在第一班生产100件操作#3在一班结束时还有10件待加工品操作#3在第二班或通过加班生产10件操作#4在一班开始时有10件待加工品124

PullSystem-InProcessKanban

拉动系统：工序看板平均KKKKKKKKK用缓冲库存处理生产步伐的减慢或加速(+20%)单件流延续同样的工作/不工作信号1分钟“缓冲”/6秒的节拍=9或10件1minute"buffer"/6secTAKT=9or10Variable"Pace”变化的“节拍”125

PullSystem-ReplenishmentKanban

拉动系统：补充看板看板数=单位时间用量X订货

周期+交付

周期保险

时间+()容器容量订货周期

以供货天数表示的批量大小（例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理交付周期

包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间安全时间

弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题）容器容量

一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率126

PullSystem-ReplenishmentKBCalculation

拉动系统：补充看板计算例子：假定：500件/天的生产线速率，订单周期为2天，交付周期为2天并且允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间，标准容器容量是250件。2500250看板

数=500X(2+2+1)250==10看板数=单位时间用量X订货

周期+交付

周期保险

时间+()容器容量127PullSystemBriefing–SinglePointControl

拉动系统介绍:单点节拍控制总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工128

PullSystem-ReplenishmentKBSystem

拉动系统：补充看板工作系统看板来自下一级生产看板挂板Runline生产点ADEFGBCOD基点

B-E-D-A129供应商4981522LabelSupermarketLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabel4981522LabelSupermarketLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabel超市123457896123457896123457896出货台k大件存货区Dock123457896物流及拉动路径成品库存客户MaterialMovementandPullSystemSummary总结130LeanImplementationStrategy

精益推行策略BusinessObjectivesScrapJan.Apr.Jul.Dec.UptimeGoalOnTimeDeliveryGoalGoal员工信息中心Jan.Apr.Jul.Dec.Jan.Apr.Jul.Dec.8WhyOurCompanyhavetoBeInLean？GapAssessmentRolesandEducationTimeFrameforLeanJourney

为什么我们公司要精益生产？差距评估角色和培训精益进程时间表131KeyPerformanceIndicators关键的表现指标DeliveredQuality交货质量ProductReliability产品的可靠性On-TimeDelivery准时交货LeadTime交付周期Flexibility灵活性Price价格MaterialCostContainment遏制材料成本LaborCostContainment遏制劳动力成本Productivity生产效率Inventory库存CostofQuality质量成本Capacity生产量CUSTOMERManufacturer

必须评估有多少个表现“差距”132LeanGapAssessment

精益系统差距评估133Supportingthechangewall-to-wall

支持全方位的变化生产部门把支持功能从中央分散，建立产品团队用团队解决问题并施行改进整顿工作场地消灭浪费，实施流动计划调度部门依靠“拉式”系统监控更少的工作中心通过目视控制系统来管理维修管理部门设备可用性与可靠性成为焦点单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间快速换型生产与灵活性成为焦点单元/流动线工具与换型管理134Supportingthechangewall-to-wall

支持全方位的变化质量部门用失效模式分析设置监控/检验点在可能的地方进行差错预防支持单元/流动线团队处理改进事宜采购部门供应与需求“拉动”速率相连接采购的准则：交货期–质量–价格供应商需要培训与技术支援市场营销部门准确及时的需求信息反馈小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击避免紧急订单促销策略与营运部门一同制订135Supportingthechangewall-to-wall

支持全方位的变化产品开发部门以可制造性设计/可装配性设计为重点标准化产品一次性合格生产设计减少设计与成形产品的周期时间工艺部门标准化工艺习惯生产线节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率”差错预防工艺将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力，可靠性与柔性）上136Supportingthechangewall-to-wall

支持全方位的变化会计部门事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效从被动汇报到主动监控支持小批量生产人力资源部门实行培训计划支持问题解决团队/建议制度企业文化和绩效考评系统137LeanManufacturingTraining

精益生产体系的培训Approximately10%ofanorganizationneedsoundeducationbaseKeyFlowleadersandimplementersneedadvancedtraining