软件项目管理

论软件项目管理的个性问题及其解决之道班级：09003XXX学号：09003xxxyy姓名：xxx专业：xxx指导老师：王海舰2012年5月25日目录1、软件项目管理归纳.11什么是软件项目管理12软件项目管理产生背景及现实意义22、软件项目管理的主要问题及解决方法21软件项目风险管理问题及解决方法32软件项目沟通管理问题及解决方法43软件项目团队管理问题及解决方法5参照文件.6特新奇谢.6软件项目管理归纳1、什么是软件项目管理软件项目管理是为了使软件项目能够依据预约的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目(Project)进行解析和管理的活动。项目管理就是为了知足甚至超越项目涉及人员对项目的需乞降希望而将理论知识、技术、工具和技巧应用到项目的活动中去。软件项目管理的内容主要包含几个方面：人员的组织与管理，软件胸襟，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。软件项目管理的根本目的是为了让软件项目特别是大型项目的整个软件生命周期（从解析、设计、编码到测试、保护全过程）都能在管理者的控制之下，以预约成本按期，按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的事例中总结出能够指导今后开发的通用原则，方法，同时防备先人的失误。软件项目管理和其余的项目管理对照有相当的特别性。第一，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难预计和胸襟，生产效率也难以展望和保证。其次，软件系统的复杂性也致使了开发过程中各种风险的难以预示和控制。再次，软件项目管理最主要的是对人员的管理，特别是相关人员基本都是高学历、高素质的年轻人。从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求解析阶段、大纲设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及保护阶段。无论是作坊式开发，仍是团队协作开发，这六个阶段都是不行缺乏的。（1）用分阶段的生命周期计划严格管理；（2）坚持进行阶段评审；（3）推行严格的产品控制；（4）采纳现代程序设计技术；（5）结果应能够清楚地审察；（6）开发小组地人员应该少而精；（7）认可精益求精软件工程实践的必需性。软件项目管理产生的背景和现实意义产生背景：软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国，当时美国国防部特意研究了软件开发不能够准时提交，估量超支和质量达不到用户要求的原由，结果发现70%的项目是因为管理不善惹起的，而非技术原由。于是软件开发者开始渐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件研发项目管理不善的问题依旧存在。据美国软件工程推行现状的检查，软件研发的状况依旧很难展望，大体只有10%的项目能够在预约的花费和进度下交付。1995年，据统计，美国共取消了810亿美元的商业软件项目，此中31%的项目未做完就被取消，53%的软件项目进度平时要延长50%的时间，%的项目花费是原估量的189%以上，项目完成平均时间超出量是原估量的222%。只有9%的软件项目能够实时交付并且花费也控制在估量以内。意义与重要性：软件工程四原则之一就是：重视开发过程的管理。软件工程的管理，直接影响可用资源的有效利用，生产知足目标的软件产品，提高软件组织的生产能力等问题。所以，仅当软件过程得以有效管理时，才能实现有效的软件工程。现代的软件开发，技术不是重点。随着日趋增添的软件需乞降软件系统功能的增强，过去一个人开发的历史以不复存在。现在单枪匹马写程序也可是一种娱乐。我们一般开发的系统都是一个小组才能完成的。所以管理才是开发出好的软件的前提条件，没有管理必然出不来好的软件，自然有管理也不必然出软件的。一个成功的软件不必然是最好的技术，但在它背后必然有一个好的管理。没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，损失的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在整体上是盈余的，注意不是每一个项目都要盈余。别的，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能够获得改进，以及改进的快慢，则取决于两个要素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。重点是利益"，正确的说是"利益的分配"，在权责利明确的前提下，人材能充分的发挥作用。还需要指出的是"利益"是多元的，这里的多元不单指利益的详细形式，并且指利益的受众是多元的，包含客户方相关人员个人的利益。软件项目管理的主要问题及解决方法软件项目风险管理问题及解决方法项目风险：是指因为不能够正确预示或控制的要素，而惹起的使项目碰到伤害的事件。软件项目风险是指在软件开发过程中碰到的估量和进度等方面的问题以及这些问题对软件项目的影响。软件风险管理工作就是在风险成为影响软件项目成功的威迫从前，鉴别、着手办理并除掉风险的源泉。风险管理是由1.风险评估和2.风险控制组成。而风险评估组成部分有：风险鉴别、风险解析、风险优先级；风险控制由风险管理计划，风险化解细风险监控组成。风险管理的主要目标是预防风险，我们应该着力于预防风险，更好的是除掉风险根源。鉴别风险是系统化地鉴别已知的和可展望的风险，评估它们出现的概率及产生的影响，再可能时防备这些风险，且当必需时控制这些风险。软件项目风险的对付举措有：1）.风险预防举措：风险容忍、风险躲避、风险延缓、风险消减、风险转移。2）.风险办理举措：风险消减、风险分担、风险转变。常有问题及解决方法：(1)需求更改风险需求更改是软件项目经常发生的事情。一个看似很有“钱途”的软件项目，经常因为无穷度的需求更改而让项目承建方苦不堪言，甚至最后损失(实质上项目建设方也面对巨大的风险)。解决：1）预防这类风险的方法是项目建设之初就和用户书面商定好需求更改控制流程、记录并归档用户的需求更改申请。2）让用户参加开发,供给一个协作开发环境，让用户参加开发过程。若是条件不同意，最少应该在每次迭代的需求解析和系统测试阶段，让客户能够参加开发。进度风险,项目缺乏可见性有些项目对进度要求特别苛刻(进度要求不高的项目，我们相同要考虑该风险)，项目进度的延缓意味着违约或市场时机的错失。解决：预防这类风险的方法一般是分阶段交付产品、增添项目监控的频度和力度、多运用可行的方法保证工作质量防备返工。采纳迭代的开发模型，将产品的交付过程分为多个阶段，依据功能递加式交付。进行技术评审是保证软件质量的重要环节，技术评审包含代码走查、会议评审和同行专家评审。别的，充分利用质量审察的工具软件，也有益于提高代码质量。3)系统性能风险有些软件项目属于多用户并发的应用系统，系统对性能要求很高，这时项目组就需要关注项目的性能风险。解决：预防这类风险的方法一般是在进行项目开发从前先设计和搭建出系统的基础架构并进行性能测试，对可能出现性能问题的环节做到充分的预计，保证架构吻合性能指标后再进行后续工作。在开发过程中，要重视性能测试和压力测试，尽可能模拟现实使用环境，搭建测试平台。在项目开发计划中，为后期性能优化留有余地。可用性的风险软件的可用性包含软件的使用可否是高效、可否简单学习、可否简单记忆、可否令人快乐、可否不易出错等诸多要素。。它是产品靠谱性、维修性和维修保障性的综合反响。经常因为软件的可用性差，致使用户不满意，甚至被市场裁减。解决：1）认识用户。从用户的角度、从用户的立场出发，认识怎样经过软件系统代替用户的业务办理流程中，最繁琐、最简单出问题、也许是大批重复劳动的环节，让软件提高用户的工作效能和效率。2）经过对市场上同类竞争性产品进行解析，也许对这些产品进行实验性测试，认识这些产品的用户界面问题，进而对新系统的开发供给启示。3）与用户协作，让用户参加用户界面的设计、评审与测试，保证用户能够全面地、提前地发现可用性等方面的问题，并实时纠正。沟通管理问题及其解决方法所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，渐渐广泛流传的过程。沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。管理的过程，也就是沟通的过程。没有沟通，就没有管理。PMBOK中也建议项目经理要花75%以上时间在沟通上，可见沟通在项目中的重要性。多数人理解的沟通，就是擅长表达，能说、会说，项目管理中的沟通，其实不等同于人际交往的沟通技巧，更多是对沟通的管理。软件项目沟通管理（projectcommunicationmanagement），就是为了保证软件项目信息合理采集和传输，以及最后办理所需推行的一系列过程。软件项目沟通管理为成功所一定的要素------人、想法和信息之间供给了一个重点连接。软件项目的沟通管理问题在于，整个项目的关系人成分复杂（有客户、市场人员、公司领导、项目经理、职能部门、设计人员、推行人员、测试人员、开发人员、需求人员等），分属不同机构、集体，工作性质有很大差别，要实现信息在整个项目系统环境中进行顺畅、正确的传达带来困难。有些项目经理以为，项目组成员每天都在一起，就不需要特其余沟通，其实这是不正确的，就算是项目组内部也应该成立沟通体系，因为项目的开发是项目团队整体努力的结果，若是项目组成员不能够实时认识到其余的功能开发、更改状况，而致使相关功能开发的信息不对称而影响了整体的开发。解决方法：沟通方式能够分为书面沟通和口头沟通，也能够分为正式和非正式。软件项目的主要沟通方式有：技术分档沟通、一对一口头沟通、个人周报、项目周报、项目周例会、月度项目解析会、问题协调会、项目技术评审、项目管理评审、集体活动（运动、吃饭、旅游等）、项目总结报告等。项目经理应该依据项目的实质状况和场景来选择不同的沟通方式。（一）第一让管理者意识到沟通的重要性项目经理是整个项目的最重点任务，让项目经理认识到沟通的重要性，是解决项目团队沟通的第一步，也是最重要的一步。以下几步的推行也基于此。项目经理认识到沟通重要性的同时，应该增强并准备好相关的沟通管理技术。（二）成立完美的项目沟通管理系统沟通的实现有赖与优异的体系，包含正式渠道、非正式渠道。员工不会做你希望他去做的事，只会去做奖罚去做的事和核查他去做事，所以引入沟通体系很重要。应归入制度化、轨道化，使信息更快、更顺畅，达到高效高能的目的。成立优异的项目沟通管理系统第一应成立项目组的沟通网络，决定项目各关系人的信息沟通需求；明确网络沟通中各关系人的职责和权限；成立沟通反响体系，信息发送出去并接收到此后，两方一定对理解状况做检查和反响，保证沟通的正确性；成立按期检查项目沟通状况制度，保持信息沟通的顺畅和有效；做好沟通计划的编制、信息散发、绩效报告和管理扫尾工作。（三）对外进行优异的沟通尊敬客户，从客户的角度去思虑和办理问题，认识客户。与客户沟通注意细节，与客户成立起互信互通的体系，之间成立优异的沟通渠道“管理”客户，使自己和客户都有效率。（四）以优异的心态与员工沟通与项目成员发展成立尊敬，与员工沟通一定把自己放在与员工相同的地址。让项目成员明确项目和客户的目标。与员工保持优异的沟通，让员工参加进来，自下而上，而不是自上而下。只要大家目标一致，集思广益，众志成城，项目全部的目标都会实现。交互式聆听，互动式沟通，采集各方反响建议，不要独行独断。团队管理问题及解决方法团队管理乃是运用成员专长，激励成员参加及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参加式管理。随着组织工作复杂性日趋增加，很多工作实难靠个人独立完成，一定有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性。团队管理有四个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、辉煌阶段。团队管理工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。在办理团队问题中最主若是办理团队的震荡期，这一阶段，团队成员依据分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的假想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己希望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经剪发生矛盾和抗争。团队成员开始出现的各种负面情绪特色，如：紧张、挫折、不满、对峙和抵制。在震荡阶段项目经理需要对付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决矛盾，协调关系，除掉团队中的各种震荡要素。解决方法：1）培育增强成员集体归属感分享自己和全部成员的目标，使其与集体目标保持一致，从个人目标上升到共同目标，用共同目标引领全体项目成员。让项目成员参加对他们有益害关系事情的决策，这类做法表示对他们的尊敬及办理事情的求实态度。认真、实时地聆听成员的各项反响建议或建议，尊敬员工。（2）增强内部协作与沟通震荡期的主要问题之一是内部成员矛盾矛盾问题，问解决这一问题，必然增强内部团结协作。而增强团结协作，其一是保持与集体一致，让项目成员以集体利益为重为先，第一考虑全局；其二是增强内部沟通协调，经过各种沟通方式友善直接地沟通沟通，换位思虑，相互体谅。理解矛盾两方都是为了项目的顺利完成，在合作中完成项目的同时实现各自的价值。（3）有效激励楷模激励，为项目成员成立一根行为标杆，“表不正，不行求直影。”要让项目成员充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来；目标激励，激发项目成员不停前进的欲念，项目经理经过设置适合的目标，能够有效引发、导向和激励成员的行为，调动成员的踊跃性。受权激励，经过受权，项目经理能够提高自己及项目成员的工作能力，更能够极大地激倡始项目成员的踊跃性和主人翁精神。参照文件朱利娜,周宁.软件项目管理的思虑[J].平原大学学报,2007窦燕.影响软件项目管理重点要素的