某地产成本管理制度

****控股集团有限公司成本管理制度总则第一条****控股集团有限公司（以下简称集团公司）为加强成本管理，控制成本风险，特制定本制度。第二条本制度适用于集团公司（含地产集团、能源集团，下同）及控股子公司。第三条控股集团对项目实施全寿命周期的成本管理，包括全过程、全要素、全风险、全团队的全面成本管理。组织架构第四条****控股集团风险管理中心负责集团及控股子公司的全面成本管理工作。各子公司合同预算部为风险管理中心派出机构。风险管理中心负责派出机构的岗位配置、人事任免、人员调配、业务管理，并负责派出人员的考核、薪资、福利的认定。派出机构协助子公司总经理做好项目成本管理工作，派出人员在行政管理上接受子公司负责人的领导。第五条项目负责人是本项目成本管理系统的负责人，对项目成本目标负有直接管理责任。每位员工都是成本管理系统中的重要一员，都有明确的成本管理责任。职责分工第六条控股集团风险管理中心负责协助集团本部及子公司组织建立成本管理体系，规范成本管理流程，明确成本管理职责，建立项目计划及信息反馈系统，对项目成本管理体系的运营实施管理、监督。负责确定项目成本目标，并对项目成本实施动态监控及后期评价。负责对各类项目发包、材料设备供应招标及合同签订实施监督、审核及业务管理。第七条项目负责人对成本管理体系进行运营管理，对成本管理体系的完整性和运行的有效性负责，对项目实施全过程、全要素、全风险、全团队的管理。负责分解项目成本目标，责任到人；严格执行控股集团管理流程、规范，并结合项目实际情况加以细化；制定全面、科学、细致的计划，保证计划的有效实施；内外部信息通畅，定期统计分析，不断提高管理水平；有效控制成本，保证总利润目标的实现。成本管理过程第八条控股集团对投资项目实施全寿命周期的成本管理，涵盖项目发展的各个阶段。地产项目包括：决策阶段、策划阶段、设计阶段、准备阶段、施工阶段、项目移交阶段、运营阶段和后评价阶段。****项目包括：决策阶段、勘探阶段、开发方案阶段、设计阶段、准备阶段、建设阶段、运营阶段和后评价阶段。成本管理范围第九条控股集团对投资项目的成本管理，涵盖项目管理中的全部要素，对各要素实行统筹管理。地产项目包括：资金、工期、质量、成本、收入、客户满意。****项目包括：勘探设计建设质量、资金、人员、安全、能源、运输、成本、收入、外部因素（包括市场因素、政府及企业间关系等）。目标及计划管理第十条成本管理以全面、系统、统筹管理为原则，实行目标管理、计划管理和限额设计。随着项目的深入，从项目估算、概算到预算，目标逐步细化，在项目准备阶段，预算指标应达到95%以上的准确度，并将目标逐级分解到部门及岗位。第十一条成本计划的种类包括：委托设计计划、设计进度及审图计划、招标采购（含100万元以上材料认价）计划、资金计划、付款台帐电子版、动态成本表。每月的第一个工作日，项目公司预算部将上述计划或统计报表报控股集团风险管理中心。第十二条项目预算部定期将动态执行情况与基准计划指标比较，如出现负差则分析制定纠正措施，协调相关变化，保证年度计划和整体项目计划的顺利实施。如发生特殊情况，需调整项目成本目标，项目公司须报专业集团、控股集团审批。第十三条子公司合同预算部需于每月一日前报风险管理中心本月成本工作计划以及上月工作完成情况。在本月工作计划的报表中，要有每项工作任务的名称、内容、主办人、计划完成时间、成本目标等内容；在上月工作完成情况的报表中，需明确工作任务的名称、内容、主办人、完成时间，涉及费用的金额、单价、工程量以及于成本目标的偏差等内容。风险管理中心要求上月完成的所有与预算部成本相关的全部内容必须在上月工作完成情况的报表中予以体现。设计阶段成本管理第十四条集团本部及下属子公司须特别重视项目决策、策划、方案、设计阶段的成本管理，充分掌握市场信息和政策信息，把握客户需求，正确预测市场，合理定位，限额设计。在项目定位、规划设计、方案设计阶段，由项目策划部门牵头；在初步设计、施工图设计阶段（包括景观、弱电、综合管网等专项设计），由项目工程部牵头，在项目公司会审并修正设计的基础上，组织有各相关专业人员、分管领导、专业集团专业管理部门（如地产集团工程管理中心）、风险管理中心参加的听证会，对设计、技术、市场环境、竞争对手、成本、风险充分论证，不断优化设计，获通过后方可进入下一设计阶段。其中：1、项目定位、规划、建筑方案设计听证会须有董事局领导参加；2、初步设计会审应有设计概算，除建筑专业外，其他配套专业人员须参加听证，对初步设计的技术、经济性审议，对钢筋等主要建材用量提出指标要求；3、施工图审查须有设计、相关专业人员、监理、物业管理人员，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括运营管理成本）等会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正、完善。招标管理第十五条招标必须遵循公开、公平、公正、效益的原则，坚持廉洁制度，接受审计监督。第十六条预算金额在20万元（人民币，下同）以上的，原则上采取招标方式确定合作方及合同价格，招标前须进行必要的考察和预审；遇行业垄断项目或因特殊原因不招标的必须事先报子公司负责人、专业集团负责人、风险管理中心、集团分管领导、董事局审批。第十七条预算金额在20万元以下的，项目公司预算部或成本管理人员组织不少于三家单位招标或比较价格，相关部门参加评标或洽谈合同价格，项目公司主管副总、总经理审批，预算部于报主管副总审批前将开标结果及评标或价格比较过程记录报集团风险管理中心备案。第十八条项目公司应成立资格预审小组和评标委员会，明确资格预审条件和评标办法。项目应尽量采取公开招标方式，广泛吸取符合项目要求的投标商参与投标；如采取邀请招标方式则须多渠道邀请合格单位，任何单位和个人均可推荐，不得无理由拒绝，邀请数量要求如下：勘察设计、监理、技术咨询、技术支持、策划类单位及20万元-50万元项目，不少于三家；50万元-100万元项目，不少于四家；销售代理选择及100万元以上项目不少于五家。如招标项目具有特殊性只能从有限范围的承包商处选择施工队伍或供货商，不能满足本制度数量要求的，须报项目负责人、风险管理中心审批。各项目公司将资格预审合格的承包商、供应商电子档案报风险管理中心，并对合作的承包商、供应商的资信、技术力量等进行跟踪评价，风险管理中心建立并逐步丰富集团合格承包商、供应商目录，各项目公司共享。第十九条预算金额在100万元以下的招标项目：由项目公司自行预审、招标、评标，预算部于过程中报主管副总审批前将预审文件、招标文件、开标结果及评标或价格比较过程记录电子版报集团风险管理中心备案，风险管理中心在接到备案文件二个工作日内完成抽查、反馈工作，二日内无反馈，项目公司自行完成下步工作。第二十条设计单位、监理单位及预算金额在100万元以上的招标项目及施工方采购认价项目：风险管理中心根据招标计划抽查参与预审、招标、评标、合同谈判过程；项目公司将预审考察报告、招标文件、评标报告按各步骤实际完成时间报风险管理中心审批。第二十一条总承包单位招标：由风险管理中心牵头组织项目公司开展招标工作，项目公司全程配合参与预审考察、标底编制或审核、招标及合同谈判工作，考察报告、招标文件、评标报告报集团分管领导、董事局审批。第二十二条对垄断性质的工程项目（如水、电、气等）的议标工作，子公司预算部、工程部应进行详细的市场价格调查，以此为基础与议标单位谈判，并尽力进行公关协调，最大程度降低造价，确定最终合同总价；如最终经谈判确定的合同总价高于市场价格，需上报专业集团领导、风险管理中心、集团分管领导审批。任何单位和个人不得以非招标形式向施工单位推荐分包和供料单位。第九章预算、结算管理第二十三条项目公司预算负责总价1000万元以上非招标项目及总价1000万元以内项目的预算的编制及审核，集团风险管理中心复审，报集团分管领导审批。第二十四条工程验收合格后，方可上报工程结算；子公司预算部负责工程结算及报批，结算时须统计对方甲供材料浪费量、罚扣款及索赔；子公司工程部、营销中心须配合工程结算工作。第二十五条项目单项合同结算增加差额低于10万元（含）以下者，报子公司总经理审批；项目单项合同结算超过原合同总价5%（不含）以上或结算增加差额高于10万元（不含）以上者，须报风险管理中心审核，控股集团领导审批；项目建安成本总结算须报风险管理中心审核、控股集团领导、董事局审批。第二十六条所有经项目预算部审核的预、结算书，均需有承、发包双方单位盖章，审核人签字，预算部存档一份，报风险管理中心备案一份。第十章施工方采购材料设备认价管理第二十七条施工方采购材料、设备原则上通过项目招标一次性确认。确须按市场实时确认价格的，原则上100万元以上的采取甲乙双方共同招标的方式认价（详见本制度招标管理规定，甲乙双方共同招标的认价方式应在施工合同中予以约定）；100万元以下采取市场询价方式认价。钢筋、电线电缆等总价高的材料在市场波动大、又不具备招标时间的时候：可在施工前考察、确认不少于5家合格厂家产品，预算部可在合格产品中认价，并当天与风险管理中心口头联系确认；电线电缆在市场波动不大，具备招标时间时应招标认价。第二十八条采取市场询价方式认价的原则上不指定单一品牌。涉及装饰效果、关键材料设备质量和其他特殊情况，确需指定单一品牌的，须报项目总经理审批。第二十九条预算部根据所需材料设备型号、规格、档次、数量通过相关网络或市场选择不少于三家的类似产品进行询价、谈判、比较，初步确定价格，报项目相关部门、主管副总、总经理审批，同时报风险管理中心备案。子公司预算部需保留询价比较资料至项目结算，风险管理中心不定期抽查材料设备预算价格的确认程序。单项材料设备（含不同型号）总价不超过50万元（含）的认价：子公司预算部认价，相关部门复核，主管副总、总经理审批，报主管副总审批的同时电子版报集团风险管理中心备案，风险管理中心在接到备案文件二个工作日内完成抽查、反馈工作，二日内无反馈，项目公司自行完成下步工作。单项材料设备（含不同型号）总价在50万元以上的认价须报风险管理中心复审后确认。单项材料设备（含不同型号）总价超过100万元，因特殊原因不招标认价的必须事先报子公司负责人、风险管理中心审批。第十一章合同管理第三十条按本制度规定已履行完招标、评标、审批程序的，方可进入合同签订阶段。自满足合同签订的前提条件起，至完成合同正式签署止，原则上不应超过15个工作日，严禁不签合同先开工。第三十一条经营类合同谈判及审批1、经营类合同总金额在100万元以下的，由子公司预算部、工程部共同参与谈判，专业负责人、子公司负责人审批，子公司预算部报子公司总经理审批同时将合同电子版以邮件形式报风险管理中心备案。风险管理中心在接到备案文件二个工作日内完成抽查、反馈工作，二日内无反馈，项目公司自行完成下步工作。2、经营类合同总金额在100万元以上（含）500万元以下的，项目公司主持、风险管理中心抽查参与谈判过程，合同由子公司负责人、地产集团业务管理中心、地产集团总裁、风险管理中心审批；3、设计单位、监理单位、总承包单位及总额在500万元以上项目发包、材料设备供应合同，风险管理中心抽查参与合同谈判过程，合同经子公司负责人、地产集团总裁、集团法务部、风险管理中心、集团分管领导、集团董事局审批。第三十二条项目公司须在合同规定时间内完成我方工作，原则上，集团内所有项目不支持乙方的索赔行为，并在合同中予以约定。但合同中另有明确约定的，工程中确实发生的且额度较大的索赔，由项目公司处理，预算部计算费用后报集团风险管理中心复审、备案。第三十三条集团提倡对集团项目有益的反索赔行为，反索赔由项目公司预算部处理，集团风险管理中心复审、备案。对给集团带来实际利益，并且最终与合作方达成一致的反索赔，由集团风险管理中心上报集团领导并提议将合同最终反索赔收益（合同最终反索赔收益=达成共识的该合同累积反索赔额-达成共识的该合同累积索赔额）的20%奖励给与反索赔处理过程有贡献的相关个人。第三十四条工程进度报量须经监理、工程部、预算部审核，凡任何一方提出不得支付或减少支付月度工程进度款的，均立即生效，任何个人和部门不得干预；工程部、预算部、财务部均须建立工程款付款台帐。第十二章变更、洽商与签证管理第三十五条凡涉及经济和工期的变更洽商，子公司须经监理及子公司两个以上部门对其必要性、经济合理性及产生的影响等进行论证、审核；技术变更及单项变更及洽商总额在10万元以内审批至子公司总经理，项目公司预算部负责估算及审核洽商变更金额，集团风险管理中心备案。单项工程变更及洽商费用超过10万元或涉及建筑面积、结构、防水变化的须报风险管理中心审核变更方案，项目公司预算部负责估算及审核洽商变更金额，集团风险管理中心复审、备案。第三十六条变更、洽商与签证管理执行以下原则：权力限制原则：对变更、洽商与签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效，如对公司造成损失，追究越权签字人的责任。时间限制原则：对变更、洽商与签证管理实及其结算实行严格的时间限制，禁止事后补办。提前估算、逐级审批原则：为严格控制工程造价，办理涉及到费用变化的变更、洽商与签证前原则上先交由子公司成本管理部进行估算，然后根据估算进行子公司内部审批，审批通过后方可办理变更、洽商或签证。一单一算原则：一个设计变更、洽商或签证单对应编制一份结算单，且对应一个工程合同。一月一清原则：每月1日前，子公司预算部、承包单位应就截止上月末已完工且手续完备的变更、洽商与签证，核清造价并签字确认，交子公司领导复核。完工确认原则：当变更、洽商与签证完工后，子公司工程部和监理单位在完工后5日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。原件结算原则：变更、洽商与签证的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算的依据。多级审核原则：变更、洽商与签证的造价结算至少要经过二级以上的审核。包干不签证原则：凡实行造价大