某地产公司计划管理和绩校考核管理办法

计划管理及绩效考核管理办法第一章计划管理一、目的为明确公司的发展方向、经营目标，提高经营效益，确保公司领导能及时掌握各项业务的开展情况，为管理决策提供真实准确的依据，为绩效考核提供合理的标准，特制定本管理办法。二、管理职责1、总经理：公司年度经营计划、项目关键节点计划等的审批与执行监督；2、执行总经理：对公司年度工作计划、月度周度工作计划、项目整体工作推进计划及部门专项工作计划进行审核、并监督落实，对公司计划管理负整体责任；3、分管业务领导：审核并监督落实分管业务板块部门的各类工作计划，并就公司整体计划的制订及执行提出合理化建议；4、部门负责人：本部门计划工作的第一责任人，负责本部门各项计划的编制、执行分配及过程跟踪；5、具体经办人：各项工作的具体承办人，执行所负责工作，并向领导及时汇报和总结；6、计划主管：统筹组织公司年度工作计划及项目整体推进工作计划的编制，负责公司其他工作计划的汇总、初审、下发与归档，以及执行的跟踪、过程检查与督导。三、计划拟定和审核A．年度工作计划：（1）11月上旬，各部门根据公司的总体目标拟定本部门下一年度计划草案；（2）12月10日前，将本部门计划报送计划主管汇总形成公司下一年度整体工作计划；（3）12月20日前，由计划主管将公司下年度计划草案报公司领导审核；（4）下一年1月初，由公司执行总经理组织年度工作计划会；（5）下一年1月中旬，计划主管根据各部门意见进行修改后，报经各分管领导、执行总经理和总经理审批签字后，下发执行。B．月/周工作计划（1）各部门负责人可指定月/周工作计划拟定人，计划拟定人须于每月的30号前和每周的周一早十点钟前，将《年月/周工作计划及考核表》报送给计划负责人，报送材料包括电子版，及经部门负责人和分管领导签字确认的纸质版各一份；（2）计划主管汇总后，应对月/周工作计划进行初审，初审的依据为公司领导要求、《公司年度工作计划》、各《专项工作计划》、各《项目整体工作推进计划》等；（3）计划主管初审的内容包括是否符合公司领导要求、《公司年度工作计划》、各《专项工作计划》、各《项目整体工作推进计划》等，各部门计划之间是否存在冲突等；（4）经计划主管汇总、初审后的月工作计划，在公司例会上讨论后，形成最终稿以会议纪要形式，经执行总经理签字后下发执行。（5）月计划经公司例会修正定稿后，各部门须将经审定的部门月计划分解到每一位部门员工，做为月度绩效考核的依据。C．专项工作计划（1）凡工作周期跨周，又涉及其他部门的工作事项，工作统筹部门可根据需要，发起专项工作计划，此类计划由发起部门分管领导终审签批下发。（2）凡工作周期跨月且非常重要的工作，统筹责任部门均必须制订专项工作计划，如“开盘准备工作计划”“总包单位招投标工作计划”“机电设备采购计划”“示范区景观工程施工计划”“样板房装修施工计划“等，此类计划由执行总经理终审签批下发。（3）所有专项工作计划均须报送计划主管备案，以便跟踪检查。D．项目整体工作推进计划（1）各部门根据项目整体目标要求，以开盘前为重点，拟订所在部门的工作计划，并在规定时间前报送计划主管；（2）计划主管根据各部门报送的计划进行汇总，并根据汇总情况，对各部门工作计划之间交叉的部分，与各部门进行沟通，确保各项工作的前置条件均能在本项工作开始前完成；（3）计划主管根据公司的整体要求，对关键节点的完成时间进行初步把握，并同相关部门进行沟通；（4）在计划主管初审并与各部门初步沟通后，由执行总经理组织各部门和分管领导，召开项目整体工作推进计划会议，进行详细讨论；（5）讨论修改后的定稿，须经各分管副总及执行总经理签字，报总经理备案审批通过后，由计划主管下发，各部门严格按照计划执行。四、周/月计划拟定要求（1）周/月工作计划应包括上周/月工作计划完成情况，本周工作计划事项等；（2）对上周/月计划外的重点工作，需注明“增、补”等字样，且说明完成情况。并按增补之后的实际情况，对整个上周/月计划各工作事项之绩效比重进行相应调整；（3）计划要有明确的完成目标，完成度要符合以下形式：A．绝对数字：各项计划涉及的指标要以绝对数字的形式形成计划目标；如本周完成5家施工单位的考察，“5”应明确。B．相对数字：对计划工作的阶段性目标按百分比进行描述，表明工作完成的量化程度。如施工进度目标本周完成降水施工的50%；那么本周的目标就非整项工作的全部，完成一半即为本周目标完成。C．形象进度描述：如实在难以用以上形式表示时，要对计划的形象进度进行较准确描述。D．对于工作的完成情况检查，应明确用“百分比”表示，不允许出现任何“正在进行、正在跟进”的文字性表述，如上述“工作完成了20%、50%、100%”等等。对于未完成的工作要说明未完成原因，未完成原因要客观真实，对于虚报、谎报的情况公司将视为未完成计划。（4）计划要有明确的完成时间。月/周度计划周期为一个自然月/周，要注明明确的完成日期。（5）计划内的事情，不管完成与否，均应列入上周工作完成情况栏，如未列入的均视作故意删除并未完成该项计划。（6）工作计划按重要、紧急程度等级划分：4级为重要且极紧急，3级为重要并紧急，2级为不重要但紧急，1级为重要但不紧急，0级为不重要也不紧急，即日常事务工作不得列入上报公司的计划中。（7）对不符合要求的计划，计划主管有权退回给各部门，并要求其重新拟订或调整后上报。五、计划外工作1、计划外重要节点工作，应在周、月考核时增补进上一时间段计划项中，并根据与原计划中所有工作事项相加后的工作等级总分值，重新计算各项工作的权重。2、计划外工作的依据包括领导临时安排、会议纪要、其他部门工作联系函等。3、计划外工作原则上不应出现太多，各部门负责人应全方位、超前考虑本部门工作计划，避免工作安排出现重大失误无法按既定计划完成任务。六、计划跟踪、检查与落实1、分管领导应对各部门计划进行全过程跟踪，对各部门工作计划进行定期或不定期的抽查与督办。计划主管于每周四汇总当周各部门计划工作进展情况，上报执行总经理；2、执行总经理对有必要亲自跟踪落实的事项，与相关部门和责任人进行及时沟通，对有需要相关领导亲自出面处理的事项，执行总经理应及时安排或亲自出面处理；3、部门负责人对周/月工作要落实到每一个责任人，并清楚地沟通完成数量、质量和时间目标，并对有必要事前探讨执行方法和措施的，应提前与执行人清楚沟通；4、各级负责人，均应对工作事项在执行过程可能出现的状况，多进行预判，以便提前想好应对方法；5、专项工作计划执行情况由发起部门进行跟踪落实，执行情况抄送计划主管备案。七、计划的调整1、所有计划原则上不予调整；2、确因非主观努力不够或不可抗力的原因造成工作滞后，有关部门须提出调整申请，详细说明调整的原因、调整后的计划及目标等，经分管领导、执行总经理批准后方可调整，未经批准的调整计划仍按原计划执行跟踪并考核。八、未完成计划处理1、全免：（1）自然灾害或其他不可抗力因素造成的未完成情况，经执行总经理审批给予全部免责；（2）公司策略转移或领导决策的计划调整、临时取消的工作计划，经执行总经理审批后给予全部免责。2、部分免责：（1）由其他部门造成的工作延误或未完成情况，可给予部分免责，具体免责比例根据客观实际情况经执行总经理审批后执行；基本原则为：统筹部门督办配合部门三次以上，配合部门仍未满足本部门工作必须前置条件的，统筹部门只承担10-20%责任；督办未达到三次，统筹部门将承担50-70%的责任。（2）对于因特殊情况或紧急事情发生的计划外工作，导致原计划中非关键节点工作未完成，经核实，执行总经理审批后给予相应免责。3、不免因责任部门的责任心、跟进力度不当、决策失误、工作能力等主观因素造成的工作延误或未完成情况，公司不予免责。九、其他所有涉及公司经营秘密的计划统计报表，未经授权，不得擅自对外公布，更不得私自外带、盗印。对于违规人员，将给予经济处罚、降薪、岗位调整、辞退等处罚。第二章绩效考核管理一、目的1、完善公司工作计划及绩效考核管理，及时、全面、客观、公正地评估考核员工工作情况，肯定成绩，发现问题，建立公司与个人利益统一机制；2、造就一支业务精干，具有高效执行力、凝聚力和团队协作的高素质人才队伍；3、为员工制定职业发展规划、奖励、调薪、晋升降职等人事管理提供决策依据。二、适用范围公司全体员工（含公司执行总经理）。三、绩效考核小组成员人事行政部经理、公司总监级至执行总经理所有领导。四、绩效考核流程1、各部门负责人须在每月30号前，向计划主管报送各责任人当月计划内、外工作完成情况的自查表，并向人事部提交部门所有员工的“普通员工绩效考核表”；2、人事部应每月5号前，汇总公司全员上月度绩效评分情况，并组织绩效考核小组所有成员，对“全员绩效考核结果”进行会审评定，最终绩效得分结果将于8号前公布，并以此为依据计算绩效应发工资。3、单项工作的最终绩效得分：举例：某项工作分级为3级，所有工作分级总分为50，绩效满分为100分，那么该项工作所占绩效比重即为3/50=6%，满分值即为6分。单项工作完成情况在公司例会上由分管领导审核、执行总经理审定。单项工作的最终绩效得分即为：6%（所占权重）*50（完成情况得分）=3分。五、绩效工资基数职务级别月绩效工资基数执行总经理核定年薪*10%%/12总监级及副总核定年薪*15%%/12经理级核定年薪*20%%/12经理级以下核定年薪*30%%/12六、绩效考核比重及评分1、普通员工个人月计划考核评分占70%，日常工作考核评分占30%。（由部门负责人或直接分管领导根据《员工绩效考核表》打分）2、部门负责人部门月计划考核得分占70%（以公司例会上评定的部门月计划完成得分来定，不得有任何修正），日常工作考核评分占30%。（由分管领导根据《部门负责人绩效考核表》打分）。3、总监及副总直接分管部门及员工当月计划月考核得分的平均数占70%，日常工作考核评分占30%。（由执行总经理根据《分管领导绩效考核表》打分）。4、执行总经理所有直接下属的平均当月绩效考评得分的平均数。5、重大过失或立功加减分根据个人重大过失或立功表现给公司造成的损失或带来的价值进行额外加减分，上限为50分，具体分值由绩效考核小组讨论确定。八、绩效调整1、计划工作确因自然灾害或其他不可抗力因素造成的未完成情况，可申请调整计划，报计划负责人和执行总经理审批，一旦被批准，绩效考核时视为完成。2、公司总经理有10分的绩效调整权，用于有突出贡献须特别奖励或重大过失确须以考核方式惩戒等的绩效调整。九、绩效考核结果的应用1、经核定的考核得分计入该员工绩效考核档案，并与当