第9讲组织结构设计

《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上回顾：计划及其制订

计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提高效率，调动积极性，并为控制提供标准。计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施。时间是一种不可再生资源，通过对时间的计划，将有助于管理者有效地利用有限的时间资源。时间管理的关键在于明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动和每一项活动的重要性和紧迫性。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上个人（或小组）作业了解常见的几种组织结构形式（直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、矩阵制、项目制、委员会等），说明他们的优缺点与适用情形。通过网络浏览企业网站，调研我国大、中、小型企业分别通常采用何种类型的组织结构形式，是否存在差异，并分析原因。

本周四晚8点前提交至公共邮箱glxkc20112012@126.com《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上第九讲组织结构及其设计

任课教师：李梅芳管理学博士2013年4月福州大学管理学院《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上本讲内容一、组织及其组织设计二、常见的组织结构形式三、组织设计基本理论四、如何做到人岗匹配《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织有什么特点？什么样的叫一个组织？《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织的特征由一群人组成（≥2）

——组织成员有一个共同的目标

——组织目标有一个系统化的结构

——组织结构回顾：组织及其实质《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合推论1：共同目标的存在是组织存在的前提一、组织及其组织设计推论2：没有分工与合作的群体不是组织管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标只有分工和协作结合起来才能产生较高的集体力量和效率推论3：组织要有不同层次的权力与责任制度。只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上目标落实和实现过程总体目标组织结构年度计划部门职能月度计划部门年度计划部门月度计划岗位职责岗位月度工作计划各岗位工作各部门工作达成的组织目标组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图首先在于有一个具体清晰的计划同时，要做好组织设计《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织工作组织工作的任务

组织工作的主要内容

通过设计和维护组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式；通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部门的活动，以确保组织目标的实现。——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织设计—组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系—设计结果：提供组织结构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。组织设计：进行专业分工和建立使各部门相互有机协调配合的系统的过程《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。组织结构是组织设计的结果，是执行战略管理和业务活动的运作系统。组织结构的概念《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上补充资料：企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上班组织机构图示例《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织设计的关键要素（1）专门化（2）指挥链统一指挥责任与权力（3）管理幅度（4）部门化（5）执行与监督分开《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上工作专门化（分工）：一个人并不能完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中某一个步骤。亚当斯密：“一个人如果独立生产，每天只能制作200枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚……”（1）工作专门化《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上劳动分工程度劳动生产率专门化总能产生更高的生产率。过度分工产生的非经济性：厌倦、疲劳、压力、低生产率、高离职、流动率等人员非经济性如果表现出来，会超过专业化的经济优势。观点讨论:专门化分工程度越高越好吗？《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上分工的优缺点优点熟练程度提高减少时间损失发明新机器节约劳动成本提高质量人尽其材缺点工作单调能力畸形官僚机构人浮于事《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上某公司人力资源部在公司的快速发展时期，为公司人力资源的开发利用做出了重要贡献。有人说，这在相当程度上得益于人力资源部前几年在内部进行了较细致的专业分工，从而使有关人员可以快速熟悉专业，提高业务水平。但近来公司领导发现该部门工作效率和工作质量出现了一定的滑坡，许多成员不满于单调乏味的工作。对此，你认为最好采取下列哪一措施?A严格内部规章制度，以改善工作作风和工作态度。B调整该部门领导班子，促其改变当前的工作面貌。C以工作丰富化为原则，进行工作和职务再设计。D调整该部门的工作目标，将部门职能分解出去。【课堂小练习】《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上欧美企业克服分工缺点的尝试扩大工作范围丰富工作内容轮换制高薪制丰富工作外内容企业重构《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上（2）指挥链组织高层延伸到基层的一条持续的职权线——主管：谁是我的直接下属，谁向我负责——下属：我向谁汇报、请示，对谁负责三个相关概念：职权职责统一指挥《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上关于职权与职责

职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。（1）直线职权:

管理者指挥其下属工作的权力。拥有直线职权的管理者均可以指导下属工作而无须征得他人意见。（上下级直线职权关系形成指挥链）（2）参谋职权:

支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻直线人员负担。(助理,辅助部门管理人员)《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上统一指挥原则传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。现代的观点在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上（3）关于管理幅度管理幅度的概念

--管理幅度也叫管理跨度或者管理宽度。指一个人直接指挥管理的下级人数。效率人数《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上一个管理者能够有效指挥多少下属？《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上传统的观点:

管理跨度在具体的数目上无法形成一致古典学者都主张窄小的跨度以便对下属的控制。

现代的观点:

越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。

宝塔型

扁平式一个管理者能够有效地指挥多少下属?《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上管理幅度过宽、过窄的缺点控制幅度过宽监督不严下级等上级,浪费时间下级感到不被重视上级劳累过度控制幅度过窄管理层次增加,费用增加信息流通慢,效率低管理太严,下属不满可做的事太少,无聊《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次直接相关管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。管理层次（AdministrativeLevels）产生原因：由于受到时间、精力和个体能力的限制，主管人员直接管理的人数总是有限的，超过这个限度，管理效率会随之下降，需要委托他人分担其工作和责任，增加一个管理层次。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上管理幅度与管理层次幅度：4；操作人员4096管理者：13651416642561024409618845124096幅度：8；操作人员4096管理者：585《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上哪些因素决定管理幅度的大小？《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上哪些因素决定管理幅度的大小？1)训练良好的、有丰富经验的下属2)下属工作任务的相似性3)任务的复杂性4)下属工作地点的相近性5)使用标准程序的程度6)组织的管理信息系统的先进程度7)组织文化的凝聚力8)管理者的风格一般原则：中上层4-8人中下层8-15人《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上（4）《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上讨论：福州大学的部门化有哪些方式？《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上（5）执行与监督分离没有监督的系统是正反馈系统，是失衡的系统世界有好人，但不能保证每个人都是好人制度不严，好人也会被影响坏无数事实证明，自己监督自己是不够的组织结构上，监督应在执行之上，或平行，而不是在执行人员的领导之下。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上执行与监督分离案例分析公司的内部审计与财务处的关系企业内的监督机构自己给自己发奖金会计与出纳《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织设计—组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系—设计结果：提供组织结构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。组织设计：进行专业分工和建立使各部门相互有机协调配合的系统的过程《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织结构设计组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的

形式，来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。公司组织机构图部门职能说明书岗位职责说明书功能划分责任分解公司部门岗位《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上班组织机构图示例《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织机构图组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。

所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织机构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上一个组织通常应包含的组织机构总经理参谋部门业务部门业务服务部门业务管理部门综合服务部门职能管理部门综合管理部门如，销售部、制造部如，客户服务部、工程安装部如，销售管理部、生产计划部如，采购部、信息部如，人力资源部、财务部如，总裁办、综合办公室如战略规划部、政策研究室《管理学》版权所有：李梅芳部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述部门主要责任部门主要权力部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关，对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。部门内的岗位设置与定编方案。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上岗位结构图总经理总经理助理行政事务部经理人力资源部经理副总经理财务部经理总裁办主任文秘档案管理员会计出纳销售部经理市场部经理策划员宣传员销售员劳资员人事管理员培训管理员驾驶员清洁工保安员这是一家什么类型的企业？岗位设置方案《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职系所属系列（如技术系列、管理系列等）职级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件职级：与责任相对应的报酬与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作为便于记忆，各条工作前以4-6个字作为提要。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上流程及其作用

业务流程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

业务流程图是用一些经过归纳得出的标准图例，加上简洁的文字组成的用以说明或描述管理或业务程序的示意图。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上流程：业务流程图涉及的部门或岗位工作步骤和环节各部门间信息联系工作环节作业指导书《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织机构图组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。

所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织机构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织结构设计的一般原则以“岗位职责说明书”为依据，从工作的要求出发设置管理职位，充分考虑人员的能力特点与专长安排工作岗位。“因人设职”只能用于特殊人才的安排，不宜作为一般原则，在实践中往往造成人浮于事、冗员过多的弊端。1.因事设职、因职用人、人员与职位相匹配原则

《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上2.职权清晰、权责对等原则各职位所拥有的调配资源、业务决策、考核奖惩的权力是完成工作任务、承担职位责任的条件。权力大于责任给滥用权力留下隐患，缺乏责任约束是“瞎指挥”的根源。权力小于责任必然造成消极和低效率，人们不可能对自己无权支配的事物负责。职位的权责范围应明文规定并列出细则以便于操作，避免理解和执行上的偏差。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上3.精简高效、统一指挥原则压缩管理层次、合并管理部门、简化机构设置有利于从组织上避免“政出多门、多头指挥”造成的混乱。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上二、常见的组织结构形式由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。

常见的组织结构形式有：-直线—职能制-事业部制-模拟分权制-矩阵制-项目组-委员会-职能制-直线制《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上直线制(Linestructure)优点：机构简单，统一指挥，责权明确缺点：成败取决一人,管理很粗糙适用于：创业型企业、小企业、某些军事部门,项目小组《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上职能制(Staffstructure

)最大特点：职能部门有权，有积极性，但违反统一指挥原则，下级比较反感。总经理器材部销售部研发部客户1组客户2组客户3组《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上职能制(Staffstructure

)总经理器材部销售部研发部客户1组客户2组客户3组优点：1.专业化和效率;2.易于部门内部的沟通;3.强化了职能人员的权威4.简化了培训.缺点:1.追求职能目标而忽略全局利益;2.没有一项职能对最终结果负全责;3.部门间沟通困难;4.不能为未来的高层经理提供培训机会《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上直线—职能制(Line--Staffstructure)总经理办公室财务部销售部采供部一车间二车间三车间工艺科质检科一班组

二班组三班组《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上总经理供销经营 生产 总工程师 人事 财务供应

运输动力科生产调节科设计工具工艺工资科教育科会计科审计科直线—职能制(Line--Staffstructure)《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上直线—职能制

实现统一领导，加强了专业业务的指导。但是各职能部门、参谋部门存在横向沟通问题。优点主管人员抓大事可以保证命令的统一可以发挥专业职能人员的作用.缺点职能部门横向联系差，沟通协调困难机构缺乏环境适应性和灵活性，效率一般不高职能部门与下级主管容易产生矛盾《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上事业部制（Divisionalstructure

）总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部B事业部C工厂A工厂B技术部

销售部

采购部

管理部

《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上事业部制（Divisionalstructure

）事业部迅速发展的原因-通用汽车公司：斯隆的“联邦分权制”《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上——引自“黑色饭团组”《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上事业部制按产品或地区划分为许多事业部（或分公司），各事业部相对独立核算、履行盈亏职责；集中决策，经营分权。

适用范围：规模较大、产品多元化、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上事业部的分部方法按产品分部按区域分部按职能分部《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上事业部的优点事业部制的缺点公司从日常经营中解放出来，保证总公司的稳定发展有利事业部的积极性，灵活地应付市场培养高级管理人才总部对分部的监督问题事业部之间的协调困难与资源争夺若公司规模太小不经济上不合算（职能部门重复设置）《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上案例新星电器厂有五个事业部，分别生产和销售洗衣机、冰箱、冷柜、空调、微波炉，各事业部积极性很高，却出现了一些新的问题：第一，五个事业部各作各的广告，各搞各的公关，浪费了资源，造成内耗；第二，信息不能共享；第三，售后服务不能统一调配力量；第四，各自封闭操作，总经理很难获得五个事业部的信息，有被架空的危险。对此，有关部门提出了四个解决方案，请你选择一个最好的方案：A、成立销售公司，统一组织销售，各事业部把产品卖给销售公司，不再负责销售。B、按原方案进行，每月召开一次事业部经理的协调会，解决矛盾。C、在市场部下组建全国八个地区的销售中心，负责本地区各事业部产品销售、公关、广告、服务活动的协调和监督，而销售的权利和责任仍在事业部。D按原方案进行，由市场部派出巡视员，到各地解决矛盾，进行协调。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上模拟分权制总经理办公室财务部人力资源部供销部第一生产阶段第二生产阶段第三生产阶段A车间B车间工艺科质检科管理科模拟事业部制《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上总经理销售部经理制造部经理开发部经理销售部人员制造部人员开发部人员销售部人员制造部人员开发部人员销售部人员制造部人员开发部人员A项目经理B项目经理C项目经理——表示“直接领导”表示“间接领导”矩阵制(Matrixstructure)《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上矩阵制纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部门。适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上矩阵结构的优缺点优点:目的性好,责任相对明晰：有人为最终产品负责，便于部门间的协调;保持专业划分,,发挥专业人员、职能人员的作用较好缺点:双重领导问题：项目经理和职能经理的权力之争；适用范围:

项目型公司或者组织（军工、大工程、科研攻关等）《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上项目组

项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。项目组的特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。项目组的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；每个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。其缺点是：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式等。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上委员会委员会也是一种常见的组织形式。委员会由一群人所组成，委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。特点：集体决策、集体行动委员会可以有多种形式。委员会的优点：可充分发挥集体的智慧；可防止个人滥用权力；有利于从多个层面、多种角度考虑问题，并反映各方面人员的利益；可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发成员的积极性和主动性。缺点：作出决定往往需要较长时间；集体负责，责任不清；有委曲求全、折中调和的危险；有可能为某一特殊成员所把持而形同虚设。委员会组织对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织结构设