公司智库建设

1公司智库建设工作实施方案业板块”为核心的多元化进展布局，切实推动专家参谋幕僚业板块”为核心的多元化进展布局，切实推动专家参谋幕僚办智库建设，担当起宏观经济和产业进展、政策的争论、投办智库建设，担当起宏观经济和产业进展、政策的争论、投资工程的风险评估、突发大事处理等职能，为董事会决策提资工程的风险评估、突发大事处理等职能，为董事会决策提供建议，为公司各工程进展供给理论支撑等职能，特就本公供建议，为公司各工程进展供给理论支撑等职能，特就本公司智库建设与运行方案进展了初步争论。司智库建设与运行方案进展了初步争论。一、公司智库的性质与作用和询问，直接效劳于公司改革与进展的参谋性的政策争论咨和询问，直接效劳于公司改革与进展的参谋性的政策争论咨询机构。询机构。公司决策、汇总商业情报、人才资源储藏等。公司智库的建立,有利于创公司思维,打破公司固有的思维定势;有利于整合公司董事会、分支机构、各部门、各子公司、宽阔职工的思考；有利于拓展公司整合外部资源的立体界面，最大限度公司战略资源的整合力量，弥补公司日常运行治理和各大22产业板块拓展中的短板，为打造产业金融资本公司供给战略产业板块拓展中的短板，为打造产业金融资本公司供给战略支撑。1、针对国际、国内和地方经济和社会进展形势，争论公1、针对国际、国内和地方经济和社会进展形势，争论公司运行中存在的重大问题，为董事会决策准时提出前瞻性、司运行中存在的重大问题，为董事会决策准时提出前瞻性、导向性、预警性政策建议；2、参与指导公司中长期进展规导向性、预警性政策建议；2、参与指导公司中长期进展规划的争论制定，组织参谋专家对公司各类规划进展询问论划的争论制定，组织参谋专家对公司各类规划进展询问论证，并供给询问建议；3、争论公司改革进展进程中的重大证，并供给询问建议；3、争论公司改革进展进程中的重大问题，组织设计拟订综合性解决方案，协同有关部门做好专问题，组织设计拟订综合性解决方案，协同有关部门做好专项改革推开工作的落实；4、参与公司投资工程的前期规划、项改革推开工作的落实；4、参与公司投资工程的前期规划、论证和风险评估，负责组织专家审议公司打算投资工程的可论证和风险评估，负责组织专家审议公司打算投资工程的可行性，并提出专家询问意见报告；5、依据公司多元化进展行性，并提出专家询问意见报告；5、依据公司多元化进展战略要求，围绕公司多板块产业、兴产业、战略产业开展战略要求，围绕公司多板块产业、兴产业、战略产业开展前沿争论，包括产业市场格局和竞争对手的重大变化的研前沿争论，包括产业市场格局和竞争对手的重大变化的研究，并供给争论成果；6、承受董事长和董事会日常重大事究，并供给争论成果；6、承受董事长和董事会日常重大事项托付，开展有针对性调查争论，为公司把握状况、科学决项托付，开展有针对性调查争论，为公司把握状况、科学决策供给政策思路和建议方案；7、发挥智库平台和专家的政策供给政策思路和建议方案；7、发挥智库平台和专家的政策资源、技术资源、关系资源的优势，整合公司急需的高层策资源、技术资源、关系资源的优势，整合公司急需的高层人脉资源、行业权威资源、产业技术资源、商业情报资源、人脉资源、行业权威资源、产业技术资源、商业情报资源、市场信息资源等系列外部进展资源；市场信息资源等系列外部进展资源；8、承受董事会托付，负责或帮助重大突发外部性大事的调查处理，组织开展危机公关，妥当帮助解决内部冲突，处理重大应急事项，发挥参公关，妥当帮助解决内部冲突，处理重大应急事项，发挥参谋助手作用；9、充分发挥智库各类专家作用，对公司持续谋助手作用；9、充分发挥智库各类专家作用，对公司持续10、为日常工程规划、设计及建设过程整体把关审查，避开10、为日常工程规划、设计及建设过程整体把关审查，避开工程实施过程中发生不行预见的失误，从而为工程节约工程工程实施过程中发生不行预见的失误，从而为工程节约工程造价；11、发挥智库作为公司领军人才引进中转站、各类专造价；11、发挥智库作为公司领军人才引进中转站、各类专家蓄水池、公司进展的高端骨干人才库的作用。家蓄水池、公司进展的高端骨干人才库的作用。部、职能中心已有合作的关联协会和外聘的专业团队及专部、职能中心已有合作的关联协会和外聘的专业团队及专家；收集联络公司产业拓展相关联的行业协会或社会专业团家；收集联络公司产业拓展相关联的行业协会或社会专业团队及专家；发挥内外部各类人脉资源，收罗全国和国际化的队及专家；发挥内外部各类人脉资源，收罗全国和国际化的专家精英；也可以可以网络聘请和猎头方式引进公司急需的专家精英；也可以可以网络聘请和猎头方式引进公司急需的高端专家；遴选公司内部的各类专家入库等。行业协会以顾高端专家；遴选公司内部的各类专家入库等。行业协会以顾问单位形式引进，专家以兼职参谋名义引进；战略联盟单位问单位形式引进，专家以兼职参谋名义引进；战略联盟单位的专家以资源共享、相互受益、相互沟通的方式引进。智库的专家以资源共享、相互受益、相互沟通的方式引进。智库专家实行聘任制，获聘内外部专家参谋由公司统一颁发聘专家实行聘任制，获聘内外部专家参谋由公司统一颁发聘书，建议外部聘任的专家参谋赐予肯定的经济待遇，建议公书，建议外部聘任的专家参谋赐予肯定的经济待遇，建议公司内部聘任的智库专家赐予肯定的专家岗位津贴。通过多渠司内部聘任的智库专家赐予肯定的专家岗位津贴。通过多渠道、多途径获得的专家进入公司幕僚办备选专家资源库名道、多途径获得的专家进入公司幕僚办备选专家资源库名4从备选专家库中筛选一批进入待聘专家参谋名单，经公司董从备选专家库中筛选一批进入待聘专家参谋名单，经公司董事会审定后进入公司智库专家库。事会审定后进入公司智库专家库。现阶段公司智库分五个小组构成：即战略管控专家组、工程工程专家组、安康养老产业专家组、旅游文化专家组、资本运营专家组。每个小组5-6个人组成，每个小组配备2-3名公司内部的专家，使争论询问工作可以内外有效的协作，专家组长原则上由外部专家担当。经费保障、效果评价”的作用。1、建立智库内外专家相结合的工作协同机制。智库作用1、建立智库内外专家相结合的工作协同机制。智库作用就在于表达外脑对公司董事会的咨政和关心决策的作用，他就在于表达外脑对公司董事会的咨政和关心决策的作用，他们有格外明显自身的“学问、技能、阅历、眼光、信息、资们有格外明显自身的“学问、技能、阅历、眼光、信息、资源、关系”等优势，擅长在于务虚中表达“高、大、宏”的源、关系”等优势，擅长在于务虚中表达“高、大、宏”的思想制造，擅长在公关交往、学术争论活动中完成资源整合思想制造，擅长在公关交往、学术争论活动中完成资源整合和公司关键事项建设的独立性。和公司关键事项建设的独立性。2、要建立敏捷高效的智库课题争论的组织机制。一是要明确工作流程。执行落实流程要依据PDCA体系要求来完善，即打算--执行--检查--处理，对于没有解决的问题，应提交给下一个给下一个PDCA循环中去解决，以至到达智库务虚成果的切实落地。二是要建立与智库建设相配套的制度体系。实行项目争论询问课题负责人制度、争论询问课题申报立项制度、争论询问课题评审制度、争论询问课题成果嘉奖制度、争论询问课题推广应用效果跟踪反响报告制度等。五、智库建设的保障机制1、要切实加强对智库建设运营的领导。建议公司专家顾1、要切实加强对智库建设运营的领导。建议公司专家顾问幕僚办下设智库中心，核定编制问幕僚办下设智库中心，核定编制3名，配中心主任兼管控参谋参谋1人、智库拓展联络2人，负责智库平台的建设运行和日常智库信息处理和维护。参谋幕僚办对智库外部的专家管日常智库信息处理和维护。参谋幕僚办对智库外部的专家管日常走访、效劳专家、联系等；对协会和组织的实行的日常走访、效劳专家、联系等；对协会和组织的实行的是合约型的合作。是合约型的合作。2、要乐观为智库专家制造良好的工作条件。要有打算组织智库专家到公司调查争论、与公司领导班子座谈、与公司部门定向沟通互动、深入施工工地专题实地考察等，增加智库专家对公司历史、现状、情境、问题的全面了解，使智库专家工程争论询问工作更加有的放矢，最大限度激发智库的制造性才智。3、要促进智库争论成果向公司决策的转化。要促进智库争论成果向公司决策议案、问题解决方案和现实生产力的转化。重大事项的智库询问论证应作为董事会科学决策程序的化。重大事