第十三章控制

第十三章控制案例1：

在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员，每天上午轮流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等候服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家零售商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔对售货员们谈及这两件事的时候，他们不屑一顾地答道：“你看看公司付给我们多少工资！你还能要求什么？”比尔对他们回应道：“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目来之前，有一件要紧的事，就是要你们明确知道我对你们的工作有什么要求。让我们来确定三件事：第一，在安排好的上班时间内，谁也不可以离开商店。当然，在你们的午餐时间里，你们爱干什么都行。第二，如果这家商店还要营业，不搬到别处去的话，我们每天的平均销售额应该是1000美元。总公司的记录表明，每位顾客大约购买5美元的货，那就是说，一天要接待200位顾客。我们是两位售货员当班，平均一下，我要求你们每人每天接待100位顾客。

第三，就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做到一丝不苟，礼貌周到。他们想了解什么，你们要有问必答。这三件事你们清楚了吗？如果是这样的话，让我们来瞧一瞧你们的工资袋，看看出了什么毛病，想一想根据我们对这项工作提出的要求，应该干点什么事来跟那工资贷相称。你们考虑考虑。”问题：从这则例子中，顾客服务和营业收入都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了。到底哪一方面出了问题？案例２：经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航空航天管理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯－埃尔默公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片，具体原因：在镜片的生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。

具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了。直到1981年才抛光完毕，此后，由于挑战者号航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了两年。美国国家航空航天管理局中负责哈勃项目的官员，对制造过程中的细节根本就不关心。事后美国国家航空航天管理局中有一个由６人组成的调查委员会的负责人说：“至少有三次有明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。学习目标1．解释控制的含义和必要性；2．阐述控制的内容；3．说明控制的类型；4．描述有效控制系统的基本特征及影响因素；5．解释计划与控制的相互关系；6．描述控制的过程。本章主要阐述了控制的概念、过程及其方法，要求掌握控制的概念、类型和控制过程，了解有效控制的形式，并能够理解预算控制的作用和方法，了解生产控制的有关内容。本章重点:1.控制的类型2.控制过程本章难点:控制方法可口可乐公司的一次危机1999年6月的一天，天气暖和，可口可乐公司长达113年的历史上最严重的危机发生了：欧洲数以百计的顾客在饮用了“气味很污秽”的可乐饮品后发病了。比利时安特卫普和法国敦克尔克的瓶装厂商不遵守质量控制程序的举动，已经使可口可乐公司深陷困境。缺乏有效的控制系统会严重败坏一个公司的健康发展，并威胁到它未来的生存。问题导引

谁都不希望被别人控制，为什么控制仍然是重要的管理职能？管理工作如果没有控制会怎么样？控制工作有什么特点？其过程是怎样的？控制有哪些基本类型？七人分粥的故事

有七个人曾经住在一起，每天分一桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

七人分粥（一）七人轮流一天饱六天饥七人分粥（二）推选好人权力导致腐败绝对权力导致绝对腐败七人分粥（三）委员会制度公平了粥凉了七人分粥（四）真正好制度仍然轮流分分者最后取制度管理防止制度被蚕食制度失效=管理失效第一节控制的性质和内容一、控制的含义控制是为了确保组织既定的目标而进行的检查、监督、纠偏等管理活动的统称。二、控制的必要性1、组织环境的变化2、管理权力的分散3、工作能力的差异三、控制理论（一）基本原理1、任何系统都是由因果关系联结在一起的元素的集合。2、为了控制后和系统的运行，必须确定系统的控制标准3、可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准之间的偏差。（二）控制方式1、程序控制2、跟踪控制3、自适应控制4、最佳控制四、控制的基本内容1、对人员的控制2、对组织绩效的控制3、对财务的控制4、对作业的控制5、对信息的控制五、有效的控制系统的特征

战略性多重标准纠正行为准确性灵活性合理的标准可理解性强调例外及时性经济性有效的控制系统六、有效控制的影响因素权变因素控制程度控制建议组织规模小大依靠行走的非正式、个人管理正式、非个人及广泛的规章制度职位和层次高低许多标准较少且易于衡量的标准分散程度高低增加控制的数量和宽度减少控制的数量组织文化公开、信任威胁

非正式、自我控制正式及广泛的控制活动重要性高低复杂而广泛的控制松散的、非正式控制七、有效控制的要求1、适时控制2、适度控制防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系使花费一定费用的控制得到足够的控制收益3、客观控制4、弹性控制第二节控制的类型一、按时间划分1、现场控制（即时控制），2、前馈控制3、反馈控制控制类型示意图预先控制预防可能出现的问题输入输出转换过程现场控制及时纠正工作进行中出现的问题事后控制纠正已经出现的问题控制信息矫正措施【小案例】

事后控制的代价

一位管理者到某公司参观，工厂的管理人员自豪地宣称，他们的产品质量没有任何问题，百分之百符合质量要求。但当这位顾问参观工厂时，却发现高达百分之三十的员工在做产成品的质量检查工作，并且有一再重复返工的现象。企业投入了大量的人力物力在检查、返工或修补、再检查或再返工的怪圈中。二、按控制的主体划分1、直接控制控制的主体是直接责任人优点

1．有利于提高控制效率。2．有利于发挥管理者的聪明才智。3．有利于减少控制成本。4．有利于适应快速变化的环境

2、间接控制通过建立控制系统对被控制对象进行的控制，控制的主体是直接责任者的监督人优点：对比较规范化、程序化的工作较为有效缺点：控制指标单一控制费用支出较大。应变能力差可能导致管理者对控制产生消极的情绪案例：查克停车公司的两项业务

你要是在美国好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加：尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克。查克是一个停车服务员，没有他，你不可能成功举办晚会。在南加州，停车业内响当当的名字就数查克了。查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额有几百万美元。公司拥有雇员100多人，其中大部分为兼职人员。每个星期，查克停车公司至少要为几十个晚会料理停车业务。在最忙的周六晚上，公司可能要同时为6－7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3－15位服务员。查克停车公司经营的业务包含两项：一是为晚会料理停车事宜；另一是同一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求提供2－3个服务员，每周7天都是这样。但查克的主要业务还是来自私人晚会。他每天的主要工作就是拜访那些富人或名人的家。评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3－4个服务员，花费大约400美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供收入的方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份帐单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的惟一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费则是他惟一的收入来源。思考题：1、你是否认为查克停车公司的控制问题在两种场合下是不同的？如确实如此，为什么？2、在前馈，反馈和现场控制三种类型是，查克应采取哪种手段对乡村俱乐部业务进行控制？对私人晚会停车业务，又宜采取何种控制手段？17.1.3有效控制的原则及时性原则

及时性原则也叫控制效率原则。控制讲究时间效率，无论是衡量绩效，分析原因，还是采取纠正措施，都要及时果断，这样才能避免问题和缺陷进一步漫延和恶化。制度性原则

控制工作必须事先制定完善的规章制度，目的是对控制工作自身进行控制。【小资料】COSO组织的《内部控制系统检查监督指南》

2007年9月，COSO组织专门发布了《内部控制系统检查监督指南》讨论稿(GuidanceonMonitoringInternalControlSystem)，旨在提高对有效检查监督的理解，用以改进内部控制系统的有效性。《指南》提出“有效检查监督”概念，指出有效的检查监督帮助保证内部控制体系的持续有效运行。影响检查监督有效性的主要因素有控制环境、根据风险水平采用有效检查监督程序和分配检查监督资源的能力、以及向适当人员及时报告包括控制缺乏在内的检查监督结果的能力。《指南》对上述三方面内容进行了展开，详细阐述了为保证检查监督有效各个方面应达到的标准，并提供了一些具体方法和原则，如根据风险水平选择相应检查监督程序的方法原则等。灵活性原则定量化原则关键点原则经济性原则17.1.4控制系统控制主体控制主体是指执行控制活动的各级管理者及各相关职能部门，以及实施自我控制的基层工作人员。控制客体控制客体是控制主体采用控制机制作用的对象，包括组织的所有活动。控制目标实施控制活动必须要有明确的目标，它是控制主体通过控制机制作用于控制客体的努力方向。控制机制管理控制机制是控制主体驱动控制客体的属性特征符合控制标准的同态调节过程。【名家经典】W·G·Ouchi认为，有三种不同的方法来设计控制系统：市场、官僚和小集团。市场控制，使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准，适用于产品或服务非常明确或确定及市场竞争激烈的公司。官僚控制，强调组织的权威。依靠管理及等级森严的制度，如规章、制度、过程、政策、行为规范、良好的工作描述和预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准。小集团控制，依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。第三节控制过程确立标准衡量绩效纠正偏差一、确立标准评定组织或个人某一确定活动成效的尺度。控制的标准的划分（1）时间标准（2）生产率标准（3）消耗标准（4）质量标准（5）行为标准观点质疑有的学者认为，标准化管理是泰罗时代的产物，它违背了以人为本原则，标准多了会限制员工的积极性和创造性，束缚企业的活力。对此观点，你如何评价？在市场经济条件下，标准化管理应该如何定位呢？(一)确定控制对象影响企业经营成果的主要因素有：（1）环境状况及其发展趋势的预测（2）资源投入；（3）组织的活动。制定控制标准的过程和方法确立控制对象选择那些对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制选择关键控制点会影响整个工作运行过程的重要操作与事项能在重大损失出现之前显示出差异的事项什么是最好的反映本组织的指标？在计划目标未实现时，什么信息能让我最快、最准确地了解工作进展的情况？什么信息能让我最好地确定关键的偏差？什么信息能告诉我谁对成功或失败负全部的责任？什么样的标准在控制工作中成本最低？什么样的标准在控制信息的收集中更为合算？制定控制标准(二)选择控制的重点（1）获利能力；（2）市场地位；（3）生产率；（4）产品领导地位；（5）人员发展；（6）员工态度；（7）公共责任；（8）短期目标与长期目标的平衡。(三)制定标准的方法1．统计标准2．工程标准3．经验标准二、衡量工作绩效实际和标准化比较（一）衡量工作

1．个人观察。2．统计报告。3．口头报告和书面报告。4．抽样检查（二）分析衡量结果

三、纠正偏差（一）改进工作绩效（二）修订标准

第五节控制方法一、预算控制（一）预算的概念预算是指数字形式表示的计划，预算多数是指财务预算，即用财务数字表明的组织未来经济活动的成本费用和总收入、净收益等。（二）预算的形式1、刚性预算与弹性预算刚性预算：执行过程中变动余地很小的预算。控制性强，环境的适应性差，不利于发挥执行人的积极性。弹性预算：留有一定的调整余地，当事人可灵活执行。考虑到未来的不可预知性，灵活性强。掌握不好就失控，可控性差。2零基预算与增量预算零基预算：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为从零开始，从新编制预算。一切都应按变化后的实际情况重新予以考虑。增量预算：基于过去的资源分配方案的一种预算方法。增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查。3总预算与部门预算部门预算是按照部门和项目来编制的预算，是对相应部门或项目的收入目标或费用支出水平的详细说明，它们规定了企业在生产、销售、采购、研究开发和财务等各项经营活动中，筹措和利用劳动力、资金等生产要素资源的标准。总预算是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业经营活动在未来时期各个方面的总体目标。（三）预算的内容1收入预算：对未来的货币收入进行预算。2支出预算：对未来货币支出进行的预算。（1）直接材料预算（2）直接人工预算（3）附加费用预算3、现金预算：对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行的预测4、资金支出预算：是一个长期预算5、资产负债预算：对企业会计年度末期的财务状况进行预测传统预算：增量预算法或减量预算法现代预算：零基预算法，对预算项目不考虑各项目基期的费用开支，而是一切开始考虑各费用项目的必须性及预算的规模。（四）预算的作用及其局限性1、作用使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，使管理者能了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，为调整企业活动指明方向；为协调企业的各项活动提供了可靠的依据；为企业的各项活动确立了财务标准，为采取纠正措施奠定了基础，使控制工作更加客观可靠。局限性1．对不能计量的业务活动难以预算。2．往往忽视本期活动的实际需要。3．缺乏灵活性和适应性。4．容易束缚各部门主管的工作积极性和创造性。二、比率分析（一）财务比率1、流动比率流动比率是企业的流动资产与流动负债之比。它反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。2、负债比率负债比率是企业总负债与总资产之比。它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系3、盈利比率盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，它们反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况（1）销售利润率（2）资金利润率（二）经营比率1、库存周转率：是销售总额与库存平均价值的比例关系，反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金使用情况。2．固定资产周转率：是销售总额与固定资产之比，它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。3．销售收入与销售费用的比率：表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。

企业财务指标体系

资本金利润率 盈利能力 销售利润率 成本利润率

指标体系 运营能力 应收帐款周转率 存货周转率 市场占有率 经营指标

相对市场占有率 主要物品的投入产出比 资产负债率 财务指标 偿债能力 速动比率 流动比率资产负债率＝（负债总额/资产总额）×100％流动比率＝（流动资产/流动负债）×100％速动比率＝（速动资产/流动负债）×100％速动资产＝流动资产合计数－存货三、经营审计（一）外部审计外部审计是指由外部机构(如会计师事务所)选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计的利弊优点：审计人员与企业经营管理者不存在行政上的依附关系，不受其制约，所以它能够保证审计的独立性和公正性不足：由于外来的审计人员不了解内部的组织结构、生产流程和经营特点，在对具体业务的审计过程中，可能会产生困难；处于被审计的内部组织成员可能会产生抵触情绪，不愿积极配合工作，这就可能增加审计工作的难度。（二）内部审计内部审计是由企业内部机构或由财务部门的专职人员来独立进行的审计内部审计作用：1．提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达到既定目标和执行既定政策的手段。2．可以提供有关改进企业政策、工作程序和方法的对策建议。3．有助于推行分权化管理。企业的控制系统越完善，控制手段越合理，越有利于分权化管理。内部审计的局限性（1）费用支出较高（2）对审计人员的要求高（3）沟通有难度（三）管理审计管理审计是对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的一种方法，它比内部审计和外部审计的范围还要广泛。管理审计是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的水平。案例阅读——某集团公司的内部控制在某集团公司，检查监督和管理工作是紧密结合在一起的。公司管理层深刻认识到检查监督对于发现隐藏问题、改进工作的价值。一项新的流程只有包括了检查监督环节才被认为是完整的、闭环的，才可能被审批通过。管理层对使用公司资源部门的要求是资源使用有规范、规范执行有检查，力求做到“该花的一分不能少花，不该花的一分不能多花”的效益最大化。为此，管理层建立了严格的控制制度：首先，制度或流程的负责人首先要检查监督。控制活动在设计时就考虑检查监督的要求。每一项制度或流程都有明确的责任部门和责任人对制度的执行和改进负责。制度或流程如果存在不合理或未有效执行，直接责任人及部门负责人将要被追究。在检查过程中发现有违规现象，公司人力资源部将按相关规定进行通报处罚。【实施中的管理与探究】其次，实施内部审计。内部审计对内部控制有着独立评价的关键作用，必须要敢查、会查，才能发挥出其独立评价作用。在该集团公司，内审部门被要求必须要审计出问题，因为最高管理层认为：“审计不出问题就是审计部门有问题”。最后，开展控制的自我评估。由于各级部门负责人同时对业务范围内的内部控制有效性负责，因而有动力开展控制自我评估，公司也有鼓励，自查出问题的从轻或免于处罚。问题探究

1.该公司为什么要求控制活动在设计时就考虑检查监督的要求？

2.你如何理解“审计不出问题就是审计部门有问题”？

3.该公司既然实施内部审计，为什么还进行控制的自我评估？

反映企业管理绩效及其影响因素主要有：1．经济功能2．收入合理性3．企业组织结构4．研究与开发5．财务政策6．生产效率7．销售能力8．管理者素质和能力四、质量控制1.质量控制的内容。产品质量控制产品应达到要求的质量标准；以最低的成本产品出符号质量标准的产品。工作质量控制为了保证和提高产品质量，进行控制。2.全面质量管理（TQM）。全面质量管理：全体员工都参与到产品质量和工作质量过程中，利用各种方法，在所有环节普遍建立贯穿企业活动全过程的质量管理体系。全面质量管理的特征：动态的过程控制；全员参与质量管理；全过程质量管理。从市场调查、研发、设计、外购原材料，生产，到产品销售、售后服务等所有环节。五、成本控制成本控制：以成本作为控制手段。将成本控制在一定限度，不断降低成本。成本控制方法。（1）制定控制标准，确定目标成本；（2）根据各种数据记录、统计资料进行成本核算；（3）进行成本差异分析；（4）及时采用措施，降低成本。2、库存控制对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益经济订购批量模型（EconomicOrderQuantity，简称EOQ）：两种成本：订货成本和保管成本最优订购量：

D：一定时间内总需求量O：每次订购所需的费用

P：库存物品单价为C：保管成本与库存物品价值之比75库存管理（续）

经济订购批量示意图：76总成本订购成本保管成本经济订购批量订购批量O成本复习思考题1、什么是控制？控制的内容有哪些？2．为什么要进行控制？3．一个有效控制系统的特征有哪些？4．比较前馈控制、实时控制和反馈控制的优缺点？5．在管理实践中计划与控制有什么联系？6．简述控制的过程。7．列出管理者获取实际工作表现信息的四种方法。8．试比较控制活动中改进实际工作和修订标准的不同。9．如果你是大学校长，你将建立怎样的教学或后勤控制系统？10．有人认为每位员工在组织控制活动中都起到了作用，也有人认为控制活动仅仅是管理者的责任，你同意哪种说法吗？并请说明原因。案例：邯钢的成本控制模式

邯钢从1991年元月在企业内部推行“模拟市场核算，成本否决”的经营机制，这一经营机制的基本模式是：市场——倒退——否决——全员。市场是指企业主动走向市场，内部实行模拟市场机制，把市场机制引入企业内部经营管理，内部核算的计划价格（原材料、辅助材料、产成品、半成品、耐用材料）一律改为市场价，根据市场上产品售价和采购原材料的市场价来计算目标成本和利润。

倒退是将过去从前向后逐道工序核定成本的传统做法，改为“倒退”的方法，即从产品在市场上被承认能接受的价格开始，一个工序、一个工序地分析析其潜在效益，从后向前核定，直到原材料采购。否决是指完不成成本指标，其它工作干得再好，也要否决全部奖金；连续完不成，否决内部升级。全员是指降低成本是企业上至厂长，下至每一个职工的事，每一个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本管理。在推行这一机制中，他们着重抓了以下四个方面的工作：1．突出一个“效”字，反复进行测算，确定先进合理、效益最佳化的单位产品目标成本。他们本着“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，核定出全厂53个主要产品品种、规格的内部成本和内部利润。

2．落实一个“责”字，层层分解指标，形成责任共同体。为把