自考人力资源毕业论文人才招聘问题与对策分析

自考本科生毕业论文论文题目人作者姓名二零一四年八月摘要：自我国加入WTO以来，经济始终处在快速发展期，各行各业涌现出了众多的企业，同时企业间的竞争也是愈演愈烈。在经济全球化和社会分工细致化的今日，企业的竞争归根究竟就是人才的竞争。随着人才的紧缺，企业聘请管理的次数越来越频繁，聘请的压力也越来越大。但是由于种种缘由，常常遇到“企业招不到人，而求职者找不到工作”的状况，职位的空缺不仅让工作一拖再拖，甚至影响和制约了企业的发展。关键词：聘请问题；人才；企业发展Abstract:sinceChina'saccessiontotheWTO,theeconomyhasbeeninrapiddevelopment,thenumerousenterpriseshavesprungupinallwalksoflife,atthesametime,thecompetitionbetweenenterprisesisbecomingincreasinglyfierce.Intoday'seconomicglobalizationandsocialdivisionoflabordetailed,enterprise'scompetitionistalentedperson'scompetitioninthefinalanalysis.Asthetalentshortage,thenumberofrecruitmentmanagementismoreandmorefrequent,thepressureoftherecruitmentisbecomingmoreandmorebig.Butforvariousreasons,oftenencounter"companiesrecruitlessthanpeople,andjobseekerscan'tfindajob",vacanciesofnotonlytheworkdelayed,andevenaffectandrestrictthedevelopmentofenterprises.keywords：Recruitmentproblems;Talent;Enterprisedevelopment目录TOC\o"1-3"\h\u一,引言 1二,企业人才聘请管理的基本含义 1（一）人才的定义1（二）聘请的定义 1（三）聘请的缘由与意义 11,聘请的缘由 12,聘请的意义 2三,目前企业的聘请问题 3（一）缺乏战略性人力资源规划 3（二）聘请管理制度不健全 4(三）无长远的人才储备发展支配 4(四）聘请渠道的选择不当 5（五）人力资源聘请团队综合素养不达标 5（六）聘请打算不够充分 6（七）面试录用评估反馈机制存在缺陷 6四,针对人才聘请问题的对策分析 7（一）依据企业发展战略制定做好人力资源规划 7（二）建立健全聘请管理制度，明确人才选拔标准 7（三）建立长远的人才“蓄水池”发展支配 8（四）做好工作分析的同时，依据不同的聘请对象选择合适的聘请渠道…8（五）注意人力资源聘请团队的开发与培育 8（六）聘请前明确聘请支配，充分做好聘请工作的打算 9（七）整合人力资源其他模块，建立健全人才考评,培育机制 9五,结论 10参考文献 11致谢12正文一,引言人力资源在企业中占据着举足轻重的作用，人力资源管理,关系着公司企业战略的实现。企业要想在市场竞争中取胜，除了研发精良的产品，抢占市场份额，还必需加强企业人力资源管理与培训开发。目前人力资源管理包含六大模块，分别是：人力资源配置,聘请管理,培训管理,绩效管理,薪酬管理及劳动关系管理。此六大模块各有侧重点，同时又是环环相扣,相辅相成的存在着。其中人力资源管理中最基础的就是人才的聘请管理，聘请管理工作确定着企业是否能够找寻到符合公司发展要求的人才，从而从根本上确定和提高企业的发展与核心竞争力。因此如何才能聘请到优秀的人才，成为各个企业面临的一个特别重要的问题王志涛：《企业人力资源开发与管理探讨王志涛：《企业人力资源开发与管理探讨》，现代商贸工业,2009年版,第24-37页二,企业人才聘请管理的基本含义（一）人才的定义人才是指具有确定专业知识或专业技能，进行创建性劳动并对社会做出主动贡献的人，是人力资源中实力和素养较高的劳动者。具体到企业中，人才是指具有确定专业知识或专业技能，能够胜任企业岗位任职要求，进行创建性劳动并能为企业的发展供应正向推动作用的员工。（二）聘请的定义所谓聘请，就是指企业为了发展的须要，依据人力资源规划和工作分析的要求，找寻,吸引那些有实力又有爱好到本企业任职的人员，并从中选出相宜人员予以录用地过程。（三）聘请的缘由与意义1,聘请的缘由1,新组建一个企业或部门在新公司或新部门成立之初，会依据公司或部门的业务发展须要，做出适当的人力资源规划。找寻,汲取有意向和有实力加入公司或部门的员工，共同为实现组织价值和目标而努力。2,企业或部门业务扩大，人手不够，须要增编的。公司或部门会依据业务量做出新的人力资源规划和岗位分析，假如证明现有人手不能满足当前或近期的业务需求，组织就会绽开新的聘请，补充合适的人员，以保证业务量的正常完成与进行。贾智博：《Z公司员工聘请效果评估及改进策略探讨》,北方工业大学,2013版，第13-17页3,组织架构调整，需引进所需人员。因企业战略发展须要或者战略目标调整，公司或部门的组织架构有调整，可能须要引进特殊或者公司原来没有的岗位人才，此时就会出现新的岗位聘请需求。4,企业内人员异动造成职位空缺，需补充人员。因企业内部管理制度和发展需求导致的，因企业内部人员晋升,调岗,辞退,辞职等缘由造成岗位空缺，为保证企业的正常运营，需补充恰当的人员。2,聘请的意义1）吸引企业发展所需的人才企业实行聘请的最重要的目的之一就是找寻,吸引企业发展所需的人才。组织的生存与发展依靠于高质量的优秀人才，聘请就是为了保证组织发展所必需的优秀人才而进行的一项重要工作，是对市场上稀缺资源的争夺。而组织通过一些列的招募工作宣扬自己，让社会了解组织的真实信息，认同组织的价值观。找寻组织须要的人才并吸引其加入企业，为企业创建更高的价值和利润。2）增加企业的创新力聘请的新员工给组织补充了簇新的血液和氧气，因此，聘请人才的过程也是给组织“输氧”的过程。特殊是聘请到的职业经理人和技术创新者，可以为组织注入新的思想，带来新的理念和新的技术革新，为组织增加新的活力，增加组织的创新实力。3）增加企业内部的竞争意识从企业角度看，聘请工作有利于组织“永葆青春”。一个组织在业务和管理职能不断调整的状况下，会相应地提出新的人员需求和淘汰不合格员工，在优胜劣汰的过程中，不断提升组织的竞争实力。从员工个人角度看，胜利的聘请可以使组织外的劳动力更多的了解组织，使组织内部的员工依据自身的爱好,爱好与自己的职业规划来确定是否加入组织，与组织共同成长。从很大程度上扶植员工发掘自己的潜能，认清自己的现状，不断的去修正自己的职业生涯规划。因此，聘请工作能刺激内部员工的主动性，增加企业内部的竞争力，有效促进企业的良性发展。4）助企业打造最佳雇主品牌企业本身就是一个“自媒体”。聘请工作使企业不得不参与劳动力市场的竞争，在争夺人才的过程中，一方面企业会加大宣扬力度，对外呈现自己的企业文化和企业价值观；另一便利，在竞争的过程中，企业也会不断改进与完善自己的不足与缺陷。通过内外因的相互作用与不断地对外宣扬，扶植企业打造,树立最佳雇主品牌的形象。5）建立企业自由的人力资源储备库企业会依据长远的发展战略及战略目标，有时候聘请员工并不是对应眼前特定的岗位，而是着眼于将来，为组织和将来进行必要的人才储备。企业在生存和发展过程中面临诸多机遇与挑战，可能随时会进行重大的战略调整，聘请工作可以满足组织发展和变化的要求，使其聘请的人员形成一个人才库，犹如企业内部有一个储备人才的“蓄水池”，以备时常之需。常勇：《新员工聘请,“适合”才是取舍之道》，人力资源,2014第2期三,目前企业的聘请问题（一）缺乏战略性人力资源规划人力资源规划又称人力资源支配，是指依据企业的战略规划，通过对企业将来的人力资源的需求和人力资源供应状况的分析及预料，实行职务编制分析,员工聘请,测试选拔,培训开发,薪酬激励等人力资源管理手段，制定与企业发展相适应的综合性人力资源规划。【3】人力资源规划实质上是指使组织稳定地拥有确定质量和数量的工作人员，这里确定质量是指受过适当教化和训练，具有确定阅历，胜任工作的实力。人力资源规划是企业进行有效聘请的基础。假如企业须要进行高效的聘请选拔，就必需先进行人力资源规划，因为它使企业及时精确的驾驭哪些位置须要补充人员，补充多少；所需员工能否从组织内部得到满足，假如得不到满足，是否须要从组织外部进行聘请。所以，人力资源的规划必需在聘请员工之前就制定好，这样才能避开盲目性及因为岗位空缺影响工作而导致聘请的人员与实际的须要有差距等问题。绝大多数企业，特殊是民营企业，一来是因为没有意识到人力资源规划的重要性和意义，二是为了节约成本，淡化了人力资源规划的职能与作用。从而影响了公司聘请工作的有效进行，以及聘请质量的提高，也从根本上影响了企业业务的正常开展和企业战略的实现。（二）聘请管理制度不健全企业在进行聘请的过程中，常常会出现聘请流程不清晰,聘请标准不明确，聘请考核方式不统一等问题。这些问题的出现，归根结底，是由企业的聘请管理制度不健全造成的。尤其在发展中的民营企业，这种问题比较常见，一般表现是聘请标准不明确。比如在江苏的一家xx润滑油公司，人事专员在进行销售经理聘请的过程中，一味遵循笼统的聘请标准，要求应聘人员至少有两年以上的工作阅历。结果出现了这样的状况，有位应聘者有两年销售办公打印机的工作阅历，而另一位应聘者有一年销售润滑油的工作阅历。很明显，依据初始的聘请要求人事专员最终选择了前者，因为他觉得前者满足了基本条件。这就是问题所在，许多企业在写聘请要求时，虽然有统一标准，但是并没有具体细分要求。比如，是否要求必需有同行业工作背景，是否必须要求有同岗位工作经验。这很大程度上影响了聘请效率，常常导致聘请工作失败。(三）无长远的人才储备发展支配一个企业假如想长远发展，关键环节就是有源源不断的人才储备。现如今虽然许多企业有这个意识，但是却没有实质性的人才储备发展支配，尤其是资金的投入和人才的培育支配。这种支配的缺失，在民营企业中表现的尤为明显。许多处在不断发展中的企业，刚想扩大规模，却发觉人才链断裂，于是崇尚“空降兵”文化，结果导致老员工不满足。但是老员工的素养又很难适应进一步的发展须要，而新员工来了又须要一段时间的培育和适应，直接影响了企业的发展需求和企业战略实现。在企业的人事开支中，往往重视的是现有聘请所带来短期的人力资源回报，而忽视长期的人才储备带来的长远持续发展。就拿广东一家机械厂来说，公司在09年的时候，年销售额已经达到16亿。做到省内最大的机械制造龙头企业。在公司的开支中，绝大部分资金用来聘请优秀的销售员工，虽然公司曾开会一度提到储备干部，但是人事资金始终不到位。最终导致，只能聘请“快餐式”销售人员，至于后期的支配和培训也是快餐式的，人员流淌率大，没有培育储备机制。虽然这样的聘请工作，表面上看似满足了公司用工需求，公司业绩也是上涨的。但是等到公司11年想上市的时候，却发觉无人可用了。会销售的，不会管理，会管理的，管理理念又跟不上企业的发展节奏。最终直接导致，延期了一年上市，而当时的年度人员流淌率高达60%。(四）聘请渠道的选择不当企业在选择聘请渠道时随机性较大，有时为了完成聘请任务，不管岗位的特殊性，常常单方面本着广撒网的理念同时开拓多个聘请渠道，或者就随机性的选着随意一种聘请渠道，有时选择人才市场，有时选择聘请网站发布信息，更有人选择通过微博和微信进行聘请。当然，每种渠道方式，确定会有其自身的优势。而许多企业往往只知道渠道，不知道依据岗位的具体性质去分析选择渠道，最终导致聘请任务不能按期完成，人员聘请质量得不到保证，聘请成本过高张静：《浅谈我国的员工张静：《浅谈我国的员工聘请》，大观周刊,2012年第31期就拿其中最普遍的网络聘请渠道分析。并不是全部的岗位运用网络渠道都能得到好的聘请效果，同样是网络聘请，具体是选择智联聘请这样的综合性网站还是58同城这样的低端人才网站，都是须要具体分析岗位特性的。假如选择不当，就很可能会出现上述的状况。例如，聘请一名公司总经理（CEO），假如选择一般聘请渠道，往往效果比不上猎头聘请最终的效果。聘请一名保洁员选择58同城网站确定要比选择智联聘请效果要好许多。所以聘请渠道的选择也在很大程度上影响着聘请工作的成败。（五）人力资源聘请团队综合素养不达标企业人力资源聘请工作者往往代表企业开展聘请工作，聘请者也是企业形象的代表和企业文化的代言人，聘请者的个人素养影响着聘请工作的顺当完成。首先，应聘者会通过聘请者的言谈举止等内容，初步推断企业文化是否符合自己的期望值。这样的状况下，假如聘请者意不到这一点的重要性，很可能在沟通中就呈现出了企业的负面形象，导致应聘者推断失误，从而错失优秀人才。第二，由于聘请人员本身的专业技能和业务素养不过关，导致的人才选拔偏差与错误。聘请人员除了ＨＲ，也可能其中会有业务部门人员参与，假如对企业文化理解不到位，没有做过岗位的分析，往往在聘请过程中又没有一个统一的聘请标准和流程，常常会导致人员选拔标准的偏差。也有可能是聘请人员本身专业知识不过关，导致在聘请过程中，被“近因效应”“晕轮效应”等影响因素迷惑，不能精确深度挖掘到冰山下面的深层次内容。第三，不解除聘请人员职业素养存在问题。在南京某个电子厂存在这样一个问题。聘请人员利用自身职务之便，与中介机构串联，私自降低中介举荐来的一般员工的聘请要求，帮助应聘者欺瞒公司，将原本不合格的员工放进公司入职，从而在中介方获得确定灰色收入。（六）聘请打算不够充分聘请打算是指在聘请前，关于具体的聘请岗位信息,聘请人员，聘请场所信息等作出的具体支配。许多企业由于本身管理机制不健全，对于企业员工离职的打算不充分或者没有提前进行人才储备，常常导致应急性仓促聘请。聘请工作打算不充分，直接影响到聘请的效率和效果，更可能导致企业后期的离职率增高。就拿宇通客车来说，2013年，宇通客车启动校园聘请支配，主要是针对2014届学生。可是由于前期打算的不充分，结果没能合理支配好聘请的时间。地域跨度大，时间紧。结果进校园的时间都到了晚上七点多，等布置好会场，已经八点多了，黑夜发传单，看到的学生很少。直接导致第二天聘请现场到场学生很少，而到场学生中的一部分，由于不清晰宇通客车举办的是专场聘请（即有目标专业的聘请会），导致这些学生愤然离开，结果直接影响了宇通客车的雇主品牌效应。整个聘请虽然最终按时完成，但是聘请的质量和效率大打折扣。这其中重要的缘由，就是没有事先充分打算好聘请的相关内容。（七）面试录用评估反馈机制存在缺陷聘请录用评估机制，绝大部分企业都停留在聘请的数量上,聘请周期的时间上，聘请到岗人员的岗位胜任度上。没有一套系统的评估方案，比如：聘请效益,聘请成本管控,聘请渠道效果评价等一套全方位的完整的评估系统。没有深刻的对聘请工作和过程进行反思,总结,分析,探讨，也就无法为下一次的聘请活动供应有效的阅历总结和积累，不利于聘请工作的有效提升和发展。王君：《企业员工聘请流程的思索》，商情,2013版，第21-43页王君：《企业员工聘请流程的思索》，商情,2013版，第21-43页四,针对人才聘请问题的对策分析（一）依据企业发展战略制定做好人力资源规划企业在每个时期的发展战略都是不同的，所以相应的人力资源规划也是不同的。小微企业或者是刚创立的企业，大多靠产品销售拉业绩，这个时候的人力规划就应当是多招有工作阅历,成熟的销售人才。同时人员流淌离职率高也是难免的，主要是先帮企业完成前期的资本积累。成长中期的企业往往因为业务的快速发展和规模的进步一步扩大，须要各类人才。这时候的人力资源规划就得立足企业现状同时考虑长远发展，有意识的培育储备干部，为接下来企业的高速发展期做打算，所以在聘请的时候，注意聘请有岗位潜力的员工。而规模特别庞大，体制很完善的企业，在做人力资源规划时，应当多注意内部培育和选拔机制，而外部的聘请应以找寻认同企业文化的人才为衡量标准。当然，聘请支配的制定，必需有长期的和短期的。短期的主要针对现有需求，长期的主要针对将来需求。（二）建立健全聘请管理制度，明确人才选拔标准健全企业聘请管理制度，依据企业的现有聘请要求作进一步的细化，比如选拔人才的标准的工作时间,地域,行业背景,学历等。工作时间是以往工作的总时间，在同一个行业工作的时间，与行业相关工作的工作时间，是否有工作阅历；地域是指之前工作地点在哪里，是否情愿听从全国安排，还是专属哪些区域，哪些区域不能去；行业背景，之前工作的行业与现在的行业是否匹配，不匹配的话可培育性高不高，值不值得培育；学历，是接受统招的还是自学的，是必需硕士还是可以放宽条件。当然，这些只是几个简单的条件，还有其他许多方面，最好是有书面的规章制度将这些条条框框制定下来。这样既能给应聘者一个很直观的应聘条件，同时聘请人员在聘请的时候也能更好的依据明确的标准去聘请，同时为以后的培训,员工关系等相关人事工作打好基础。（三）建立长远的人才“蓄水池”发展支配企业要想长远发展，长期的人才储备是必需的，为此必需有“蓄水池”发展支配。这个支配必需依据企业的发呈现状和将来的发展趋势，有针对性地聘请一些有潜力可以培育的人才。所以企业在聘请的时候，聘请人员要多关注应聘者的一些相关特征和潜质，也就是所谓的“冰山”下面的特质，对应聘者性格进行划分，并帮助其制定相应的职业生涯规划。目前，“蓄水池”支配在许多企业中都开始实行，比如苏宁的人才梯队工程（1200支配）和国美的“蓄水池”工程等。都是通过校园聘请等渠道，去找寻高素养有发展有潜力的人才，为公司的进一步发展做好打算。这就须要公司在做这个支配的时候就有相当一笔预算资金可以投入，包括后期的培育投入，而聘请的时候确定要确定应聘的人才必需认同公司的文化，重点对应聘者品质的培育。（四）做好工作分析的同时，依据不同的聘请对象选择合适的聘请渠道。聘请渠道的选择关系到整个聘请周期的长短和聘请效率的凹凸。企业在确定聘请渠道前，先得分析聘请岗位的特征和要求以及各个聘请渠道的相关信息，如优劣势,费用等。其次，依据不同的聘请对象选择合适的聘请渠道。比如，对需求量少，要求素养高，特别迫切的人才，我们可以实行与猎头合作，提高聘请效率,缩短聘请周期。假如只是招操作工等，可以选择去人才市场，因为低端人才文化层次不高，对网络的运用实力较弱，而且人才市场一般是普工找工作的首选地址。当然，假如是聘请储备干部等，可以去各大高校，尤其在毕业季，可以通过校园宣讲会或者应届生求职网进行宣扬。在企业选择聘请渠道的时候，全部的渠道都不是唯一的，都是可以许多一起进行的。总之，一切的衡量标准都是以聘请的效益和效率为前提。（五）注意人力资源聘请团队的开发与培育，打造一流的人力资源聘请团队。人力资源聘请团队的打造，是企业长期发展和规划的一部分，直接影响到企业聘请人才的素养和后期发展的动力。要打造人力资源聘请团队，首先得让人力部门跟其他部门相互协作，最好是从各个部门中选取一名代表作为聘请的参与者，因为假如是技能方面，这位代表是最有发言权的。其次，企业高层必需重视这个团队的培育，必需有相应的资金划拨和人员的监管。每年必需有定时定量的相应培训，在要求应聘者的同时，对聘请团队的要求也应当相应提高。最终，就是在聘请前，对聘请团队应当有相应的考核，满足相关条件的才可以参与聘请。这个条件可以是本身素养是否符合，可以是近期工作状态和工作绩效是否符合，可以是聘请对象与应聘者是否有直接或者间接的关系等。（六）聘请前明确聘请支配，充分做好聘请工作的打算企业在聘请前，人力资源部门应明确聘请支配。这个支配包括聘请的时间,地点,人员支配,聘请要求,紧急预案等。支配必需以书面的形式呈交给相关领导审批后，再发给聘请成员。针对聘请的具体状况，聘请组按聘请领导指示进行聘请分析，将针对各种会出现的状况提出相应的处理建议。最终一项就是聘请分工和动身前的动员。聘请分工就是明确聘请小组各成员的相应工作和责任，将聘请过程中的各个环节事先都交代清晰，这样可以使整个聘请有条不紊。同时，聘请动员包括团队动员和现场对应聘者的互动，这就须要这个团队有一个核心领导，可以通过个人影响力将聘请团队的心情带到最好，使整个聘请过程中让每个应聘者发挥出自己最真实的表现。（七）整合人力资源其他模块，建立健全人才考评,培育机制人力资源管理总共有六大模块：人力资源规划,聘请,培训,绩效考核,薪酬福利,员工关系。聘请作为企业人才进入的大门，在六大模块中有很重要的地位。企业应当整合人力资源其他模块，建立健全人才考评,培育机制。企业在投入聘请成本的时候，往往重视的聘请数量,聘请岗位的匹配度，很少关注聘请的后期质量和企业忠诚度。这就使许多企业辛辛苦苦招到很有实力的员工，结果工作了很短时间又跳槽，然后企业又得重新聘请，这中间其实是会花费很大一部分成本的。所以我们须要运用人力资源其他模块的功能和企业内的综合资源，建立每个岗位的胜任力模型。在胜任力模型的引导下，建立统一的人才考评,培育机制。在建立这套系统的同时，也要结合聘请的现有成本和长期的岗位价值和离职机会成本，通过相应的会计计算，在可承受的成本范围内和找寻适合的人才。在聘请的时候，未必须要实力很强的人才，而是找寻适合的人才，放在适合的位置，这样才能发挥应有的价值，提高员工的忠诚度。这是一套长期长久的人才考评和培育机制，伴随着员工的入职和离职的过程的。最终的目标是为企业建立一个强大的人事数据库，通过相应的人员价值度和成本效益核算，为企业评估一个员工的价值做好参考，也为人事部门在将来的聘请过程中有数据可以借鉴，这样就可以更加提高聘请效益和效率。五,