第6讲公司战略选择-2013

第六讲公司战略选择与评价方法美国企业界存在的一个很大问题是，当他们遇到麻烦时，只会按照原方向加倍努力。正向挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度。但如果金子是在距你横向20英尺处，那么无论你挖多久也永远找不到金子。——EdwardDeBono通过兼并公司将其分解，公司猎袭者们靠他人战略的失败而兴旺。借助于垃圾债卷融资和人们对兼并的越加认同，公司猎袭者们可以使任何公司面临接管，不论这些公司规模有多大，业绩有多好。——M.E.Porter不进行长期投资，便不会有近期收益。——GorgerDavid

通用电气案例启示对于具有多种经营业务的公司来说，战略存在于不同的管理层次。公司战略所要解决的问题是确定经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配事项。它由企业的最高管理层来确定，并且有较长的时限。公司战略的本质：以发展求存续（经营范围、组织体制和风险控制），以资源配置优化促发展，以实现投资者企业价值最大化：——MAX企业价值

=f（盈利性、成长性、风险）本讲要点第一节公司总部第二节公司战略类型——发展战略——防御战略第三节公司战略评价方法与战略选择过程

本讲学习目标：讨论公司战略存在的前提：公司总部会界定公司战略的类型明确各种公司战略的适用性讨论企业为何倾向于采用发展战略会鉴别一个实际企业所采取的战略讨论如何确定企业多样化战略的程度讨论战略组合的意义和实际情况掌握公司战略基本评价方法与战略选择过程管理视角第一节现代企业（集团）公司总部

ExploringcorporatestrategybyGerryJohnson(6thE,2002)问题的提出：公司层次的管理者是股东或其他利益相关方的代表，他们向业务单位提供服务和战略性指导，而业务单位通过与客户的互动创造价值。问题：公司应该在多大程度上为业务单位增加价值，以及如何增加（或避免破坏）？业务单位以上的活动属于公司战略公司总部的定义：位于业务单位以上、不与买方和竞争对手进行直接接触的各级管理者统称为公司总部（又称为父母公司，Corporateparent）。务多元化公司简化的公司结构

公司战略的四个重要问题公司总部的利弊增值：（1）提高效率—通过资源共享带来规模优势，特别是共享基础设施、配套服务和其他管理费用；（2）提供小型业务部门所不具备的专长和服务，如人事、财务、地产和IT基础设施管理；（3）提供投资；（4）通过对知识创造过程培养创新精神，如培训；（5）树立强大的组织外部形象；（6）鼓励协调与合作；（7）建立标准，评估个人和业务部门的业绩表现并采取措施；（8）培养长远眼光，使管理者可以将其业务从日常运营和竞争环境所加强的短期需求中解脱出来，设法延伸公司业务，从而使自身在制定业务战略时更具有创造力和创新精神。减损价值：（1）官僚机制和等级会造成决策延误，形成一种“官僚迷雾”，对市场反应迟钝，增加成本；（2）控制成本可能大于为业务单位带来的收益；（3）公司总部客观上可以为业务部门的主管提供了一个财务“安全网”，可以缓冲来自金融市场的现实压力，从而使业务部门主管并没有在真正意义上为本部门业务负起责来；（4）一些公司由于业务过于多元化并且规模庞大，很难明确公司整体目标；（5）公司等级制成为管理者个人职业目标：弱化了在业务单位的创造价值活动和将公司总部当作建设个人帝国的工具—公司主管可以处于个人抱负动机去扩大公司业务数量和规模。公司总部存在的理由功能决定理论：组合管理者（portfoliomanager）：指代表金融市场和股东，通过比金融市场更有效的手段，提高各个业务单位所创造的价值。重组者（restructurer）协同效应管理者（synergy）能力培育者（parentaldeveloper）五、公司战略的定义及其竞争意义定义：一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。战略的实质：“使公司作为一个整体的实力超过它的各事业部实力单独相加的总合”。（Hitt,2002）基本问题：选择和管理业务，使之成为公司核心竞争力的组合。（海尔集团的例子）横向竞争优势：多元化公司在多个市场上的竞争称为多点竞争。纵向竞争优势：纵向一体化在夺取市场分额、战胜竞争对手上的作用（对5种竞争压力的影响）。战略联盟优势：知识与产业公司发展战略的一个

产品/业务-市场/行业组合认知模式产品/事业市场/行业已有新创已有市场/行业渗透产品/事业创新新创市场/行业扩张产品/事业多元化第二节公司战略：稳定发展战略含义：稳定地、非快速地发展——满足过去的效益，基本相同的目标每年按大体相同的速度增长基本相同的产品/服务本质:在现有行业的渗透性扩张适用环境稳定的行业，如公共事业、运输、银行和保险业等.实施稳定战略的原因管理层对待风险的态度资源配置的改变管理资源的限制跟不上/不了解市场的变化稳定战略的特点优点：保持战略的连续性风险小不会导致资源分配、组织机构、管理技能等方面的巨大变化缺点：可能丧失机遇公司文化趋于保守阻碍创新管理者不求变革讨论：稳定发展战略什么时候会成为保守借口？稳定战略的适用条件讨论：为什么在公用事业、运输、银行和保险等部门的企业，许多都采取稳定发展战略。公司战略：发展（增长）战略追求产品/服务和规模的不断发展定期开发新产品/服务和新市场获得超常利润通过创新来创造新需求，引导消费 公司财力是否充足？ 竞争地位是否能维持？ 法规是否允许？本质：创造新行业实施发展战略的原因管理层追求个人生涯的成功管理层在资本增中受益获取资源的方便提高公司的地位环境因素的影响企业文化发展战略的特点优点：提高竞争地位使公司充满活力和创新提高企业自身价值提高经济和社会效益缺点：资源不足管理水平相对滞后只注重产品结构改造，忽视产品和服务质量综合素质下降效率的下降发展带来的风险

发展型战略的适用条件发展型战略的类型1单一产品/服务的战略(P135)

(Single-business)

——经营活动集中单个业务或行业

——增长速度快于过去原因：产品线缺口分配缺口利用缺口竞争缺口战略：充实产品线开发新产品充实分销系统增加销售网点向竞争对手市场渗透问题：如何区分集中化竞争战略与集中单一产品/服务战略？实例

采取集中生产单一产品或服务的最典型的企业是美国的麦当劳公司。1948年，迪克·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟俩合伙开了一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条和饮料及冰淇淋。当时兄弟俩并无太大的雄心，对在其它地方开设类似的餐馆无多大兴趣。1954年，瑞·克罗克建议在全国范围内设立餐馆，麦当劳兄弟俩采纳了克罗克的建议，随即成立了麦当劳公司。时至今日，麦当劳公司的主要产品仍是汉堡包，辅以炸薯条和饮料或冰淇淋。多年来，它也增加了早餐食品、炸排骨、炸鸡块和其它的快餐食品。然而，它的发展是通过区域扩张、维持高质量和优质服务以及洁净的名望等手段获得。目前，麦当劳公司占有美国餐饮市场的7％份额、国内快餐市场的18％和快餐汉堡包市场45％的份额，它的国际部是美国十大餐饮公司之一。问题：集中生产单一产品或服务发展战略成功的关键(核心竞争力)是什么？为什么?2纵向一体化

VerticalIntegration后向一体化BackwardIntegration对原材料的控制权；将成本转化成利润前向一体化ForwardIntegration对销售的控制权；将经销商毛利转化成利润纵向一体化的理论依据(P139)购买一体化交易费M依赖程度费用一体化后生产成本与买价之差C,C(k)>0,C’(k)<0成本加管理费C+B资产专用性KC由规模经济性与资产专用性决定B由规模经济性决定，而与K相关性不大3横向一体化横向一体化是指企业通过购买与自己有竟争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的一种方法。——扩充原有业务——减少竞争——使行业走向垄断化4同心多样化

RelatedDiversification增加与现有产品、服务相类似的新产品、服务，使公司既可保持它的经营业务在各方面的一致性，又能将经营风险分散到多种产品上。5复合（非相关）多样化

Unrelateddiversification增加与现有产品/服务、技术市场都没有直接或间接联系的元新产品/服务。资金关系多化人才关系多元化信用关系多元化整合多元化复合多样化外因市场需求停滞或下降；竞争激烈；外部因素多变内因资源潜力；开拓实力；较强开发、生产和销售能力复合多样化优点分散经营风险；互相支持；行业转移缺点大量投资；管理复杂化；缺乏纵向一体化

(VerticalIntegration)经验 多样化的层次低层次多样化(Low-levelsofdiversification)Singlebusiness--morethan94%revenuecomesfromasinglebusinessDominantbusiness--between70%and94%revenuecomefromasinglebusiness中层次多样化(Moderatelevelsofdiversification)Relatedconstrained--allbusinessesshareproduct,technology,distributionlinkageRelatedlinked(mixedrelatedandunrelated)--limitedlinksbetweenbusinesses高层次多样化(Highlevelsofdiversification)Unrelated--therearenocommonlinksbetweenbusinesses绩效与多样化的关系

RelationshipbetweenPerformanceandDiversification低 适度 高多元化水平绩效绩效与多样化的关系模型资源原因管理者动机多元化战略内部管理方法战略实施公司业绩资本与管理人才市场小结（1）多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的，问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。（2）多样化战略能够给企业创造价值。但任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”：每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值(MarginalValue-Added-MVA)趋向于减少。（3）成功的多样化战略应是规模经济和范围经济的体现。选择复合（非相关）多样化战略理论分析

案例分析TCL成长过程中的多元化战略问题：TCL实施的是何种多元化战略？TCL实施多元化战略的定位包括哪些主要领域？有何优势？公司战略：发展战略的实施方式购并增加营销能力；克服进入壁垒；快速进入市场；减少产品开发成本。整合困难；巨额债务；不能形成协同效应；过分多元化；过于热衷于购并/；评估不充分。内部创业独享收益；便于管理；全面控制。投资大；周期长；风险大。合资投资小；共担风险。分享收益；管理困难；部分控制。“大众”吞“双罗”1购并战略购并战略是企业取得外部经营资源、谋取对外发展的战略。收购――是指一家企业对于其他企业控制权的收购，收购后，被收购企业既可以解散，也可以被改组成购并企业的所属部门。兼并――是指一家占优势的企业吸收一家或多家企业，同时被吸收企业解散。购并的动机扩大经济规模提高经济效益降低经营风险加强企业内部管理增加对市场的控制能力购并的类型横向购并纵向购并混合购并购并的原则购并的一般原则

企业的发展前途;获得能力评估;资产评估;经营风险彼得．德鲁克购并企业能够为被购并企业作出什么贡献;购并企业向被购并企业提供高层管理人员;购并为双方企业中的大批管理人员提供发展机会;购并必须情投意合;购并与被购并的企业之间应有共同的文化。企业购并的失败购并后不能很好地进行企业文化整合决策不当的购并支付过高的购并费用企业文化难以整合马勒银行并购案失败分析

兼并/收购的原因及影响因素原因影响成功的因素兼并/收购增加市场能力避免过度激烈竞争减少产品开发成本快速进入市场克服进入壁垒整合困难过分多元化巨额债务不能形成协同效应不合适评估实施内部创业战略的条件行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，如新生的行业。行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者效果不佳。企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低。企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其行业的结构，使之为自己服务。企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营内容，如提高企业形象、改进分销渠道等。内部创业战略失败的原因企业进入规模过小商品化程序过低战略实施不当运用内部创新战略的要求确立战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期；有效地运用企业的研究开发能力，使企业研究开发与总体战略目标保持一致；加强研究开发与市场营销的联系，确保企业的研究开发是为市场需求而进行；改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力；严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额目标。3合资经营合资经营企业――是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业。合资的原因各国政府的支持。国际企业为避免关税壁垒和取得东道国的支持与合作。有利于在不同国家、地区以及行业之间分担风险。许多中小型企业通过合资经营可以在规模经济上与其对手相抗衡。科学技术的迅速发展促进了技术转移。对外合资经营也是一种有效的融资渠道。合资经营的主要形式合作生产原材料和零部

科学技术研究合作营销性合资对合资企业的控制当进入企业在股权、董事会及管理部门的控制上处于劣势时，可以通过其他方法架空董事会等权力机构。加强对合资企业管理部门的控制。通过提供服务来间接控制。通过合同限制产品种类。通过采购和销售实行间接控制。公司战略：紧缩（防御）战略紧缩战略的适用条件紧缩战略的类型（P148-150）紧缩战略的特点优点：有利于正确判断企业的盈亏状况及时清理亏损业务缩减支出、降低费用、改善财务状况使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高效率。可以避免过度竞争。缺点：采取紧缩战略往往削弱技术研究和新产品开发能力。收缩战略可能造成大量裁员，更换高层领导人，可能导致职工士气低落。当宏观经济回升时，抑制企业的发展。总体战略选择总体战略选择时，必须综合考虑企业的外部环境和企业的自身能力。通过对这方面的分析，企业可以选择与自身情况相适应的战略。竞争地位弱竞争地位强市场缓慢增长市场迅速增长某一经营领域的集中战略集中于某单一经营领域（一体化战略）重新制定某一经营领域的集中战略相关或不相关多种经营战略企业总体战略选择图

ⅠⅡ

Ⅲ

Ⅳ公司战略小节●对大多数企业来说，可采用的战略方案是多种多样的。●管理者既可以采用一种战略方案，也可以同时采用多种战略方案，形成一套战略组合。●鉴别出可用的战略方案，则是企业选择最适宜战略的前提条件和基础。第三节公司战略评价方法与战略选择过程引导案例：三洋公司的战略选择

2004年5月20日英国《金融时报》中本美智代(MichiyoNakamoto)东京报道三洋公司曾经是市场上的平庸之辈，产品以低价著称，最近却成功地转型成为科技力量雄厚的企业，着力开拓在全球范围内处于领先地位的业务。三洋现在是全球最大的数码照相机制造商，占全球30％的市场份额。在CD机和DVD机的核心部件——光学读写器市场上，该公司也处于领先地位，占据了40％的市场份额，被最广泛地应用于四十种左右的半导体产品中。三洋的可充电池是市场上的主导产品，应用于全球一半的手机中。在过去几年中，该公司还取得了一系列创新性成果，包括一种手持的数码胶片照相机XactiC-1，以及为日本第二大电信运营商KDDI手机生产的Infobar耳机。这一转型带来了该公司显著的业绩改善,截至2004年3月21日，该公司的营业利润上升21％。三洋公司这一翻天覆地的变化是公司首席执行官YukinoriKuwano与公司主席井植敏一起造就的。三洋公司最近成功地对公司资源进行选择性配置。“我们主要的目标是专注于我们在全球市场上排名第一的产品”，Kuwano先生微笑着说道。“除非你选择主攻方向，否则你将难以生存”。很多日本企业来讲，此话知易行难。由于许多日本企业强烈抵制公开业务状况，因此即使经过10多年的重组，很多电子公司仍然留有部分不盈利、也不属于总体战略的业务。与此相对比的是，三洋采用了一种根据利润和潜在增长性作为标准的战略评价体系。那些利润率和增长潜力低的业务，就成为淘汰的目标。“‘集中精力，选择发展’这句话说起来很容易，但你需要一个标准来实施”，Kuwano先生说道。引导案例的启示是什么?企业成长一般要经历产品或地域多元化的过程，企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心要进行重新布局，是企业成长的特定阶段。决定企业多元化成长的经营结构格局的首要战略管理任务是经营领域和关键资源配置决策。选择有效的战略评价工具/方法是关键。本节主要内容战略评价一般原则常用战略评价方法介绍：——波士顿（BCG）矩阵评价法（重点掌握）——通用矩阵评价法——生命周期与产品-市场演化矩阵法

——PIMS分析——汤姆森和斯特克兰方法战略选择过程通过本讲学习你应能够做到掌握战略评价的一般原则解释如何建立各类战略评价法的分析矩阵使用常用战略评价方法分析和解决企业战略选择的实际问题讨论战略评价与选择的直觉性与艺术性讨论战略选择的实质及影响因素一、战略评价的一般原则1、适合性（Suitability）：即评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织情况的适应程度。对企业优势和环境机会利用的完全程度对企业内部劣势和外部环境威胁的解决程度企业战略是否适合所要进入行业的某一阶段或所处某一阶段对企业竞争地位的强化程度与企业的使命和目标的一致性程度他们适合吗?2、可接受性（Acceptability）：即一个战略被执行后可能出现的结果是什么以及企业能否成功地实施该战略。企业内部资源的可承受力风险与回报的可接受性(资本收益率、回收年限和现金流)。利益相关者（Stakeholder）对战略的反应与对战略的可接受性你能承受的底线是…?3、可行性（Feasibility）：即企业是否有能力和资源来执行战略企业现金流预测分析（如何获取和获取途径）企业内部资源配置情况（必要资源与战略目标的匹配程度、独特资源状况、在行业中的竞争位置）战略收益性目标盈亏平衡分析以及战略成本结构马车跑水路可行的爽?二、常用战略评价方法介绍一个企业可供选择的战略方案一般有若干种，在众多的战略方案中企业究竟选择哪一种战略或战略组合呢?（多业务组合）企业理想战略应能利用外部市场机会并中和不利环境影响；同时也应能加强企业内部优势以及对自身弱点加以改进。（内外匹配原则）企业应借助适合的战略评价方法或工具来达到选择理想战略的目的。（方法适用原则）人们已经设计出了几种战略评价工具，下面对几种重要的战略评价方法加以阐述。问题：对于单一业务或产品的企业，本讲方法可用吗？如何用？方法一：BCG法波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询；公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。方法的提出波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。例：一家饮食公司的市场选择问题。划分经营领域战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本（现金流）成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。价格竞争和非价格竞争有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用“划分”绕开了非价格竞争。那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？把它们划分为两个领域！经营领域评价BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。

BCG的增长-份额矩阵相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗绘制BCG矩阵相对市场份额=经营单位销售额或量（当年）/主要竞争者的销售额或量通常以1~1.5把相对市场份额分为高低两部分，高的是市场领导者。市场增长率：可以用经济增长率作为标准，或者用10%，或用行业加权平均值法确定。圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意的（以整个图直观、生动为准，可采用单位园标准）。福特汽车公司全球汽车业务的例子(含卡车与轿车)课堂练习:某个企业经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：你的结果如何?普通

自行车公司的增长-份额矩阵高相对市场份额低高市场增长率低明星问号现金牛狗玩具山地1

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案例的BCG资源配置战略相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗山地普通玩具以战略群为基准的BCG分析

BCG也用于一个行业内不同的市场细分或不同的战略群有利于明确直接竞争对手和战略群之间的竞争格局（如流动壁垒）、行业整体吸引力及发展阶段此时BCG分析参数的比较基准会有不同尝试一个案例分析案例练习:根据下述某行业主要竞争者资料,应用BCG法分析尖锋公司的B、D、G品牌产品的投资战略选择问题.请考虑解决问题的视角和步骤应如何?第一步应如何做?为什么?品牌07年市场分额（%,Mi）05-07年市场分额平均变化率（%，Yi）A455B157C106D54E47F39G112???你想到了吗?

步骤:1按同战略群原则确定直接竞争对手（分析参照对象）：C品牌2计算分析参数：RMi=各品牌市场分额/C品牌市场分额

Wi=各品牌市场分额/各品牌市场分额之和

Wi.Yi=各品牌市场分额权重×各品牌市场分额平均变化率确定平均增长率:∑

Wi.Yi3描点定位（坐标：RMi，Yi）：见下图4竞争格局与品牌投资选择分析5分析与结论品牌05年市场分额（%,Mi）相对市场分额（RMi）市场分额权重（Wi）03-05年市场分额平均变化率（%，Yi）市场分额加权变化率（Wi

.Yi）A454.50.5452.7B151.50.1871.26C√1010.1260.72D50.50.0640.24E40.40.0570.35F30.30.03690.324G10.10.014120.168∑83—1—5.8你的分析结论如何?看出图的含义否?BCG方法的特点强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛两种灾难性的结局

--明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog--牛失去了地位而进入狗舍BCG矩阵的优点直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。BCG矩阵的局限性仅用增长——份额这两个指标评估经营的重要性很可能是不充分的。市场占有率是一个相对的概念，竞争者随时可以通过各种手段包括削价竞争获取。比较福特公司的例子：BCG与GE矩阵法的分析差异：BCG矩阵的局限性（续）难以确定综合性/关联性产业的市场占有率。无法反映出企业尚未涉足的领域。对“狗”产品的处理与“分享经验”概念相抵触。在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中。市场占有率只是对顾客群体的统计，忽略了钱袋份额或顾客份额，即模糊了高盈利率顾客与低盈利率的顾客（不能反映市场细分机会）。BCG矩阵的局限性（续）经验表明，市场份额和收益之间并不存在必然联系，不少企业市场份额不大，但收益可观

案例：方法的局限性某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？明星问号收获痩狗电子产品家用电器电机方法二：麦肯西（Mckinsey）法这种方法也称为GE方法，其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为策略——事业矩阵。通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵行业吸引力市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍强中弱相对竞争地位市场份额相对成本水平核心竞争力知识相对于竞争对手的利润水平技术能力价格/服务竞争能力管理才干强中弱评价战略经营领域的常用指标行业吸引力市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。相对市场地位

经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。 行业吸引力评价步骤Step1:选择一组指标用以比较各行业的吸引力Step2:给出每个因素的权重Step3:给出每个因素的量度（模量），最好是从1到10变化。Step4:根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。相对竞争地位评价步骤Step1:选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位Step2:给出每个指标的权重Step3:给出每个因素的量度（模量），最好是从1到10变化。Step4:根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。例：某公司的行业吸引力评价方法

讨论：该评价法与波特5力模型法有矛盾吗？等级低 中高 行业收益率 <x% x%<<y% >y% 国际分工趋势发展中国家新兴工业国 发达国家 形势敏感度非常敏感 一般 不敏感 社会环境约束不利 一般 有利 增长率 <a% a%<<b% >b% 投资密度 高中 低 附加值来源 非技术工人 技术工人 科技开发 如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，就与前述方法完全一样了。麦肯西方法的资源配置矩阵关于Mckinsey方法对于公司尚未涉足的领域，如何评价？这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方法就会失效。例：相对竞争地位评价-技术支持水平讨论：如何解释或改进下面这个BCG矩阵？合作关系强弱高低合作伙伴水平对手A对手B本企业100分50分0分怎么这么难”断”？方法三：生命周期法来源及关键参数：生命周期法由亚瑟·利特尔咨询公司所提出，并被战略管理学界所接受。该方法以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置：行业成熟度和战略竞争地位。划分行业成熟度的因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况、市场占有率的稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等。每一阶段的行业在上述因素上所呈现的特点列于表8—6中（P232），根据这些特征可对所在行业的成熟度做出判断。确定经营单位战略竞争地位的指标：产品线宽度、市场占有率、市场占有率的变动以及技术的改变等。基本假设：任何行业根据所表现的特征可划分成下列四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段（表8-6，P232）。

按战略竞争地位指标划分经营单位战略竞争地位

(1)主导地位：能够控制竞争者的行为，具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而做出。(2)强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的地位。(3)有利地位：可能具有一定的战略优势，有能够保持其长期地位的好机会。(4)可维持地位：具有证明其运营可继续存在的满意的经营绩效；通常以忍耐能抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。(5)软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有改进的可能；可能具备较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。生命周期法的战略选择：行业成熟度为横坐标，竞争地位为