第四章培训需求分析课件

第四章培训需求分析本章要点培训需求分析系统的构成怎样进行培训需求分析如何通过培训分析确立培训目标和制定计划本章结构

4.1

培训需求分析系统4.2培训需求分析方法4.3培训需求分析的成果：培训计划

在一个组织努力使自己重现生机、营造新的组织文化的过程中，人力资源开发项目可以起到重要的作用。卡莎太平洋航空公司是一家总部设在香港、航线遍及五大洲85个城市的国际航空公司。在2003年，卡莎太平洋航空公司的客运量超过1千万人次，同时还保持了一定的货运量。公司在全世界的员工大约有14000人。20世纪90年代的一项调查显示，旅客们认为卡莎太平洋航空公司的服务不错，但不够热情和友好，与他们的期望还有一定差距。有的旅客甚至认为他们的工作人员像机器人一样。这项调查反映出的问题使公司重新审视他们在招聘、培训和员工管理方面的工作。卡莎公司采取的一项主要措施是改革负责培训机组人员的部门。过去，培训人员设计并严格遵照培训课程计划，以使所有的航班人员都遵循一套服务标准。然而，为了留住更多的乘客尤其是商务旅行者，卡莎公司决定拓展培训的内容。卡莎公司的难题

如果你是这家公司的培训经理，首先，你将如何进行培训需求评估呢？你会采取什么方法来设计培训内容，使得公司的服务能满足特殊乘客的需求呢？其次，如果公司的新目标是满足特殊乘客需求的话，你会建议用什么方法来培训机组人员呢？培训工作本身需要进行哪些改变以提高机组人员和培训人员的创造力和合作精神？问题结果

在1996年，卡莎公司提出了一个新的经营理念：“发自内心的真诚服务”。公司不仅对培训师进行了再培训，每一个培训师还独立策划并实施有关公司客户服务工作的调查研究。在1999年，《CondeNastTraveller’s》杂志根据在英国进行的调查，将卡莎公司评为“最佳商业长途空运公司”。尽管卡莎公司当时只在北美的5个城市设有航班服务（2004年，公司在北美28个城市开通了航班），同年它还被总部设在美国的《BeyondBorders》杂志评为“十佳国际航空公司”。2004年6月，公司被《亚洲货币》（Asiamoney）杂志评选为最受欢迎的六大亚洲品牌之一。

培训需求分析：培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培训、培训什么、培训谁以及培训要达到什么效果的问题。

——找出问题的症结，区分哪些是，哪些是不可以通过培训解决的问题。

——对可以通过培训解决的问题，通过培训加以解决，使那些可以改进的具体行为和表现得以改进。培训需求的层次分析组织分析工作与任务分析人员与绩效分析应该做到什么？实际做到什么？工作说明任职资格要求绩效考核结果职业发展计划4.1培训需求分析系统4.1培训需求分析系统环境经济法律组织分析目标资源资源分配工作分析员工如何

才能有效

进行工作人员分析知识技术态度是否

需要

培训是否

需要

培训替代方案替代方案期望绩效目前绩效是否

需要

培训替代方案正式培训方案是是否否是否4.1.1组织层面的培训需求分析组织目标组织资源组织特征组织所处的环境组织分析组织分析：是通过对组织的战略目标、资源环境等因素进行分析，以确定组织需要的专长与技能，培训可以利用的资源，确定培训方向。决定组织中哪里需要培训战略层面使命：公司存在的原因（服务的客户是谁、公司是干什么的、客户从公司得到什么价值）价值：目标4.1.2工作层面的培训需求分析工作的复杂程度工作对思维的要求工作的饱和程度工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等工作内容和形式的变化从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形式的变化

工作(任务)分析根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位工作对员工知识、技能和其他方面的要求，从而确定培训内容的基本范围。决定培训内容应该是什么4.1.3人员层面的培训需求分析员工的知识员工的专业（专长）员工年龄结构员工个性员工能力分析

人员分析对员工的工作能力、工作态度和工作业绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度决定谁应该接受何种培训培训需求分析的内容分析

目的内容（方法）组织分析决定组织中哪些需要培训根据组织长期目标，短期目标、经营计划判定知识和技术需要将组织效率和工作质量与期望水平进行比较制定人事接续计划，对现有雇员的知识/技术进行审查评价培训的组织环境任务分析决定培训内容应该是什么对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技术、行为和态度人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原因收集和分析关键事件对员工及其上级进行培训需求调查对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标。组织整体需求业务单位需求员工个人需求培训需求原因法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作组织分析任务分析个人分析需求分析结果受训者要学习什么？谁接受培训？培训类型培训次数购买或自行开发培训项目决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式培训的内容有哪些？需要哪些培训？谁需要培训？培训需求分析过程中高层管理者及培训主管在培训需求评估中关注的重点高层管理者中层管理者培训主管组织分析人员分析任务分析培训对实现我们的经营目标重要吗？培训将会如何支持战略目标的实现？哪些职能部门和经营单位需要培训？公司具备一定知识、技术、能力、可参与市场竞争的雇员吗？我愿意花钱搞培训吗？要花多少钱？哪些人需要接受培训？经理？专业人员还是一线雇员？在哪些工作领域内培训可以有效地提高产品质量或客户服务水平？我有资金来购买培训产品和服务吗？经理们会支持培训吗？我怎样确定出需要培训的雇员？哪些任务需要培训？该任务需要具备哪些知识、技能或其他特点？

培训需求的对象分析新员工培训需求分析：新员工的培训需求主要产生于对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是对企业工作岗位的不熟悉而不能胜任新工作。对于新员工的培训需求分析，特别是对于企业低层次工作的新员工的培训需求，通常使用任务分析法来确定其在工作中需要的各种技能；在职员工培训需求分析：由于新技术在生产过程中的应用、在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。

培训需求的阶段分析目前培训需求分析：针对企业目前存在的不足和问题而提出的培训需求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，找出这些问题产生的原因，并确认培训是解决问题的有效途径；未来培训需求分析：这类培训需求主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出培训的需求。采用前瞻性培训需求法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。4.2培训需求分析方法分析培训需求包括收集培训需求信息整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标培训需求信息源来自人员工作组织4.2.1传统的培训需求分析方法头脑风暴法需求分析法经验预测法绩效分析法问卷调查法专项测评法观察法关键事件法访谈法培训需求评估技术的优缺点技术优点缺点观察法调查问卷阅读技术手册和记录访问专门项目专家得到有关工作环境的资料将评估活动对工作的干扰降至最低费用低廉可从大量人员那里搜集信息易于对数据资料进行归纳总结有关工作程序的理想信息来源目的性强获取新工作所包含的任务信息利于发现培训需求的具体问题，问题的原因及解决办法需要水平高的观察者雇员的行为方式有可能因被观察而受到影响时间长回收率可能会很低，有些答案不符合要求不够具体你可能不了解技术术语材料可能已经过时费时分析难度大需要水平高的访问者4.2.2新兴的培训需求分析方法基于胜任力的培训需求分析法

主要步骤职位概描（PositionProfiling）：将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，这是履行一个具体工作职责所要求的专业能力，通过职位要求的绩效水平，确定所需的相关胜任能力。个人概描（PersonalProfiling）：

依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平。4.2.2新兴的培训需求分析方法任务和技能分析

确认一项职务或工艺把职务（或工艺）分解成若干项主要任务把每个任务分解成若干项子任务确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务确定完成每项任务和子任务所需的技能。确定对哪些任务和技能需要、可能、怎样（采取什么培训方式、开设什么培训课程）进行员工培训主要步骤4.2.2新兴的培训需求分析方法缺口分析要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一次解决全部问题的诱惑培训是用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定培训需求

希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口希望达到的技能水平所需的培训水平现有的技能水平缺口分析过程成立胜任力开发项目小组确定组织培训需求并进行岗位分类进行个体分析并明确其培训需求确定任务和岗位培训需求确定绩效标准培训方式需求分析基于胜任力的培训需求过程图确定访谈样本确定胜任力特征收集资料验证胜任力模型事件访谈法基于胜任力的培训需求分析模型现状发现差距组织期待的绩效组织期待行为岗位胜任力模型理想状态培训发展需求组织内外环境员工实际胜任力水平员工实际行为员工当前绩效分析比较分析比较分析比较发现差距发现差距基于能力的培训需求分析有其独特的优点

培训需求分析更精确

有助于培训有效性的评估

可使拥有能力的人得到正式认可

4.3培训需求分析的成果：培训计划

4.3.1培训目标和内容类别

提高员工在企业中的角色意识

获得知识，提高技能

态度动机的转变

4.3.2计划类别长期培训计划

年度培训计划

课程计划

培训需求分析的流程时间副总裁总裁每年11月1日平时根据需要培训需求部门人力资源部受训员工开始发布培训需求调研通知部门职责部门业绩评估部门目标部门业务流程提出部门培训需求提出个人培训需求提出培训要求提出培训要求进行培训需求分析企业培训需求分析部门培训需求分析学员培训需求分析提出培训需求分析报告审核A是否工作分析培训的静态需求与动态需求分析法

培训预算培训需求培训计划制定培训课程管理培训评估及报告培训需求应考虑公司文化和经营策略业务重点组织架构岗位职责胜任能力绩效评估人员发展组织层面职位层面个人层面传统的需求调查：调查问卷培训部门设计问卷职能部门填写问卷收集、分析问卷制定培训计划调查问卷优缺点优点参与度高缺点易走形式填写者有负担填写者对课程等不了解，凭兴趣工作量大填写结果用处不大现代需求调查：基于胜任力模型的需求培训部门职能部门确定岗位能力要求收集、分析能力差距选择对应的课程、制定培训计划评估现有人员能力差距

公式：能力差距=要求的能力-人员现有的能力现代需求调查优缺点优点参与性好精确度高缺点要求部门主管很专业各岗位的胜任力模型各岗位的职责说明书需要很全、很专业评估人的评估技巧要求高人数越多，工作量越大三层面需求分析的局限性-可操作性差-工作量大-可复制性差-只能反映当前或过去的培训需求，无法跟踪公司和人员的变化有没有一种方法能克服这些缺点？培训需求的分类静态需求动态需求静态培训需求静态培训需求：是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。注意:静态需求与人无关动态培训需求动态培训需求：是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。注意:我们常说的员工培训需求其实就是动态需求培训静态需求与动态需求培训静态需求与动态需求生产经理的胜任能力图12静态需求和动态需求的基本原理张三李四王五赵六杨七大客户经理的静态需求培训需求数量71559静态需求模版(培训矩阵)课程类型职位课程名称生产主管质检主管工艺工程师文化类入职培训1115S11质量类ISO9000111

注：1：表示有此需要，空白表示没有需要什么是菜单式需求？将需求控制在一个能管理的范围像餐馆吃饭一样，不会得到无数种需求易于统计和管理名称等规范化给各部门经理减轻负担只需要打勾预留两个空白给各部门自己增加避免说你官僚菜单式需求的注意事项建立课程体系分类、名称的规范和统一要记住各课程目标及内容大纲等对各职位职能等要有相当的了解与部门经理的沟通工具取长补短获得各部门经理的签名不要追求完美！从静态到动态需求个性化、差异化需求管理基本逻辑静态需求个性化处理动态需求增加特别需求免除不必要的“需求”

最大的好处：快速，准确，高效！从静态需求到动态需求建立静态需求模型静态需求：员工对号入座个性化处理，动态需求培训经理最后确认将资料输入电脑系统哪些情况应“免除”需求？员工从竞争对手中那儿来，某些方面具备足够的经验在来公司前参加过类似的培训实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求哪些情况会增加需求？工作或绩效评估中发现，某项技能虽然参加过相关培训，但未掌握静态需求没有的必要需求个人发展的需求需求管理(举例:业务代表刘翔)入职培训产品知识时间管理表述技巧销售技巧零售管理团队建设拓展关键客户入职培训产品知识时间管理零售管理团队建设拓展关键客户管理技巧业务代表的静态需求免除管理技巧增加刘翔的动态需求需求管理(举例:生产主管刘文武)入职培训精益物料管理质量控制工厂安全管理5STPM精益生产团队建设入职培训精益物料管理质量控制TPM精益生产团队建设管理技巧生产主管的静态需求免除管理技巧增加刘文武的动态需求静态需求和动态需求理论的意义200720062008可操作性强工作量小可复制性好及时跟踪、预测公司的培训需求对需求有前瞻性把握！基于课程资源的需求调查培训部门职能部门分析各岗位职能、以及现有课程资源，确定静态需求根据需求情况，制定培训计划评估现有人员能力差距，确定员工动态需求胜任力、职责说明书、课程资源参考培训管理关键业务指标静态需求动态需求需求人次数需求完成率人均需求小时人均动态需求小时培训百分比/人均培训小时培训普及率显性成本隐性成本讲师负荷平均满意度带标示为许盛华首创培训需求确认方法推荐培训委员会每年2-4次会议提交需求分析报告专门讨论培训第一步：对职位进行分类处理ID职员类ID操作人员类1管理人员8现场主管2工地职员9电梯安装操作3销售职员10保养/大修操作4工程设计人员11工厂操作5生产职员12工程操作6后勤职员13后勤操作7其他职员14其他操作第二步：整理静态需求模版中的职位例如：“现场主管”的人数此时为：45+30=75第三步：计算职位分类后的需求职员类人数课时人均需求小时操作人员类人数课时人均需求小时管理人员510020现场主管47225648工地职员95570060电梯安装操作82475658销售职员99594060保养/大修操作1801080060工程设计人员57313555工厂操作87304535生产职员38133035工程操作105336032后勤职员2678030后勤操作2775628其他职员64179228其他操作000第四步：生成人均需求小时曲线公司人均需求小时：484.3.3培训活动过程中的注意事项注意投入与效益产出的分析

寻求获得高层管理层对培训的支持直线管理层对培训计划制定的参与

建立培训部门在组织中的地位与信用度，对于培训活动被认同也具有一定的意义4.3.4案例一项有效的培训计划案例——芝加哥地区的木材加工公司的培训计划地区的公司共同参与计划的设计当地公司同意在计划开始之前雇佣受训者

参与者经过严格仔细的审查和挑选当地的公司提供机会去他们公司参观

由较为合适的20家当地公司组成“咨询议会”安置了雇员之后跟踪雇主的情况；以前的毕业生定期回培训班鼓励现在的受训者成功要诀作业请查找案例（可以通过网上查找、实地调查等方式获得案例，也可沿用第二章作业里使用的案例）。对案例企业某业务部门的培训需求进行分析，形成部门培训需求分析报告。以组为单位，5-6人一组。设组长。班长或学习委员负责编组。作业以A4纸打印提交，在封面注明每位组员学号、姓名、所承担的工作。该部分占期末成绩的20%。本章思考题1.试结合本章案例（摩托罗拉公司、芝加哥木材加工公司）对你的组织中一些部门基层员工培训需求进行分析，你觉得可以向他们借鉴什么？你有哪些创新或改进？

2.试在以上需求分析的基础上，制定一项培训计划，包括培训目标、进度、评估等内容，如果还有补充内容希望你也写出来，并说明你补充的道理。附：培训需求信息收集方法调查问卷：较常用的一种方法；优点（发放简单；节省时间、成本低；资料来源广）和缺点（间接取得的结果，难以断定其真实性；问卷设计、分析工作难度大）；设计调查问卷应注意的问题：（1）无歧义（2）语言简洁（3）匿名形式（4）多用客观问题（5）主观问题后留的足够空间设计问卷调查的注意事项问卷说明问题：客观清晰多项选择问卷的选项间接询问问题不能太多保密问卷结构语气推行问卷调查的注意事项1、试调查2、采用被调查者乐于接受的形式3、不要提示和诱导4、统一调查员的思想案例：培训需求调查表

××公司发展的长远目标对员工的英语水平提出了更高的要求，为了使公司的培训计划能符合您的需求，真正提高您和您所管理的员工的英语水平，实现公司发展的长远目标，我们专门设计了此问卷，想通过它来了解您的要求，征求您的专业建议。您的意见，对我们非常重要！——说明部分公司(部门)：职务：（员工本身的信息）案例：培训需求调查表请回答下列问题,用“√”标志您所选择的项：1、您在工作或其它时间使用英语吗？□经常使用□偶尔使用□不使用，但自己感兴趣□不使用，也没兴趣（——封闭题）