第四章人力资源管理

第四章人力资源管理曲庆编，人力资源管理阅读资料（英文），清华大学教务处教材发行组曲庆编，人力资源管理案例与资料，清华大学教务处教材发行组张德主编，人力资源开发与管理，清华大学出版社，2001年10月第二版加里德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社，1999年6月第一版雷蒙德·A·诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社，2001年4月第一版劳伦斯S.克雷曼，人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版社，1999年9月第一版彭剑锋、付亚和、许玉林等编著，“现代管理制度、程序、方法范例全集”之劳动人事管理实务卷、工资管理卷、招聘与培训卷、考核卷，中国人民大学出版社，1993年9月第一版袁乐乐、周春彦、张作华等编，“管理表格、原理制度”之人事组织结构管理制度、管理表格，办公事务管理制度、管理表格，伊犁人民出版社，2000年3月第一版GaryDessler，HUMANRESOURCEMANAGEMENT，清华大学出版社Prentice-HallInternational,Inc.，1997年10月第一版中国人力资源开发（杂志，学院图书情报中心阅览室编号7-16）中国劳动（杂志，学院图书情报中心阅览室编号4-30）参考书考核不会让你吃惊北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目（Performance/Outcome）。……一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑真知灼见讲授与训练一、人力资源管理的内容与原则二、人员选聘三、人员培训与发展四、人员考核五、人员奖酬一、人力资源管理的内容与原则（一）人力资源与人力资源管理（二）人力资源管理的原则（一）人力资源与人力资源管理

1．人力资源的含义当把人的资源看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源时，组织的全体成员就是人力资源。

2．人力资源管理的含义在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制行为。在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展。

3．人力资源管理的内容⑴人力资源需求预测与规划；⑵人员选聘与组合；⑶人员使用与激励；⑷人力资源开发。人的领导与激励问题在下一章中研究。陈峰是求索咨询服务公司的项目经理，正在负责四海公司的咨询项目，这天，他让四海的中高层领导从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。研究发展部的王经理说：“技术人员跳槽的太多了。他们说其他公司的工资高，有更多的晋升机会，我感到很困惑。”营销部经理葛洪旗说：“现在公司销售分为几个大区，但是每个大区经理都感到自己受到了公司的不公正待遇，我该怎么办呢？”生产部经理梁超对人力资源部经理赵健很不满：“你们没有给那些原本技术较差的员工培训提升的机会，却给了那些业绩较好的，这让那些技术较差的人怎么提升自己？”赵健说:“我们这么做就是要让员工知道，只有好好工作才会有培训的机会，这样做不对么？”梁超反驳说：“这样我们很难保证产品的质量要求，那些技术差一点的员工根本没有积极性。”听了上述经理的谈话，陈峰心里明白了，目前四海公司只有人力资源部有一个简单的人事计划，而且这个计划仅仅涉及到招聘和薪酬两个方面，根本无法满足公司的人事管理要求，难怪公司很多方面工作的开展会遇到阻碍。看来对公司人力资源管理进行一个大的变革势在必行了。企业管理发展的必然做长寿公司提高职业生活质量提高企业竞争力HRM为什么重要（二）人力资源管理的原则1．人与事的科学配合。2．要择优选拔人才。3．要用人所长。4．要人才互补、优化组合。5．要公平竞争。6．要有效激励。7．要使人才全面发展。二、人员选聘

(一)内部招聘1．提升2．内部调动3．内部竞聘(二)外部招聘1．由组织内的职员介绍推荐2．利用外部的职业介绍机构3．大专院校招聘（校园招聘）4．广告公开招聘[案例]：

内部提升IBM公司、通用汽车公司大体做法是：考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外流等原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一份公司各层次各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定1至3名继任候选人继任候选人通常从下一层现职管理人员中物色，每年对现职管理人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理者的工作绩效和作为继任候选人的晋升能力，并由此排列候选人的次序。当主管职位出现空缺时，具备晋升条件的继任候选人替补。[案例]欧莱雅的特色招聘方式欧莱雅有个很有特色的招聘方式——通过打造一个品牌性的学生参与度高的比赛，获取企业需要的人才。这个比赛就是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”。竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素，让每一位渴望成为未来企业家的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里，通过运用他们的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。效果：一箭双雕“商业策略大赛”给欧莱雅提供了一个与全球各地学生交流的绝佳机会，还因此发现了人才，通过运用这种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英。经过几年的比赛，“全球在线商业策略竞赛”已成为检测参赛学生战略性思考能力的一项重要而有效的工具，招聘经理也因此有机会近距离地观察参赛选手的表现。全球的参赛学生大多来自世界顶级院校，其中包括美国的哈佛、耶鲁大学，英国的剑桥大学，法国的欧洲工商管理学院等。（二）人员组合与流动1．人员组合的综合效应。三种效应。

2．实现最佳组合的途径。⑴组织成员的相容性。⑵组织成员的互补性。3．人员流动。

⑴人员流动的利弊分析。⑵人员流动的对策。树立人才管理的动态观念、培养观念、竞争观念；留住人才，重在培养；靠优惠政策挖掘与招聘；完善与发展人才市场。三、人员培训（一）人员培训的基本内容1．员工培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；业务理论知识；技术与能力。2．管理者培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；业务知识与技术；管理理论与技能。（二）人员培训的方式1．管理者培训方式：日常培训；实战培养；参加短训班；脱产进修；在岗培训；定期轮训；学术交流；出国考察；脱产学习等。2．员工培训的方式：岗前培训；岗位练兵；脱产培训等。（三）促进员工的全面发展促进员工的全面发展促进员工的全面发展是一切社会组织的最根本性任务。促进员工全面发展的途径：⑴充分发挥其议政和参与管理的积极作用；⑵支持他们在工作中的改革与创新，满足其成就事业、自我实现的需要；⑶建立终身学习的体系；⑷鼓励员工健康的个性发展和人格的自我完善；⑸满足员工的各种社会心理需要；⑹使本组织的成员有高质量的、愉悦的社会生活；⑺树立组织成员的社会责任意识。四、人员考核㈠人员考核的含义与作用㈡人员考核的内容㈢人员考核的要求㈣人员考核的程序㈤人员考核的方法㈠人员考核的含义与作用1．含义人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。2．人员考核的作用㈡人员考核的内容1．德：即考核人员的思想政治表现与职业道德。2．能：是指人员的工作能力。主要包括人员的基本业务能力、技术能力、管理能力与创新能力等。3．勤：是指人员的工作积极性和工作态度。4．绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性成果和不易量化的可评估成果。5．个性：主要了解人员的性格、偏好、思维特点等。㈢人员考核的要求1．考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则。2．要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体组成的考核体系。3．要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核。4．要注意考核结果的正确运用。㈣人员考核的程序㈤人员考核的方法1．实测法2．成绩记录法3．书面考试法4．直观评估法5．情景模拟法6．民主测评法，即由组织的人员集体打分评估的考核方法7．因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法绩效考评的方法1、等级评估法

等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如"优、良、合格、不合格"等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。

2、目标考评法

目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。

3、序列比较法

序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。

4、相对比较法

与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记"1"，工作较差的员工记"0"。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。

5、小组评价法

小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是*作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲名评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。

6、重要事件法

考评人在平时注意收集被考评人的"重要事件"，这里的"重要事件"是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。7、评语法

评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用的非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。

8、强制比例法

强制比例法可以有效的避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。

9、情境模拟法

情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。

10、综合法

综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很有企业使用单独的一种考评方法来实施绩效考评工作。小李的考评成绩为何高于小赵？在公司年终绩效考评中，同时应聘进入这家公司的、又被分配到同一部门的小赵和小李的绩效考评分数出现了很大的差别：小赵明显低于小李。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。这使小赵大为不解。小赵和小李做着同样的工作。而且，小赵一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司与同事的认可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小赵都自认为优于小李。这一考评结果与小赵的自我预期完全相反。办公室内响起的电话铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小李都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小李拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电话后，小李并没有直接谈工作，而是先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了？”小赵觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小赵当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗与工作又有什么关系？小赵慢慢地意识到可能是自己在人际关系方面出了问题。不但同上司接触不多，而且和同事之间也很少交流。因为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，甚至可能伤害到一些人。但是，人际关系和工作质量有什么关系呢？小赵自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？

除小赵外，还有一些人对绩效考评结果产生争议。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也认为他们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己年纪大，绩效就一定低。

绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。

供分析的问题：（1）为什么小赵会得到这样的绩效考核结果？（2）公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么？（3）在绩效考评中如何避免以上问题的发生？五、人员奖酬（一）奖酬设计目标与原则（二）薪酬形式与制度（三）奖金的确定与发放（一）奖酬设计目标与原则奖酬设计的目标奖酬设计的原则激励性奖酬体系的设计要领奖酬设计的目标⑴最首要的目标就是能有力吸引社会上的优秀人才来本企业工作，并能保证企业现有核心员工安心于本企业工作。⑵奖酬最直接的目标就是对组织成员产生尽可能大的激励作用。⑶促进员工能力的不断开发。奖酬设计的原则⑴最基本的就是坚持按劳分配原则⑵激励性原则⑶系统性原则⑷直接性原则⑸公平性原则⑹灵活性原则（二）薪酬形式与制度工资差别工资形式⑴计时工资；⑵计件工资；⑶奖励工资；⑷津贴。工资制度及其设计方法结构工资制度（三）激励性奖酬体系的设计要领⑴加大薪酬的浮动比例⑵必须与绩效紧密挂钩⑶突出技能工资的作用⑷科学地确定岗位薪酬差别⑸注重奖酬激励的长期性工资制度及其设计方法两大类工资制度：⑴工人实行技术等级工资制；⑵管理人员实行职务等级工资制设计工资制度有两种方法：⑴综合法；⑵分解法结构工资制度⑴基本工资⑸绩效工资⑵技能工资⑹工龄工资⑶岗位工资⑺津贴⑷职务工资⑻奖金依需要对上述工资形式进行组合奖金的确定与发放奖励体系的构成要素⑴奖励指标；⑵奖励条件；⑶奖金比例与标准；⑷受奖人范围；⑸资金来源。奖励的形式与方法奖励的形式与方法奖励的形式从奖励的指标上划分；从时间上划分；从对象上划分。奖励方法⑴指标分配法；⑵提成法；⑶系数法；⑷标准折合法；⑸分等法。海尔的个人生涯培训

个性化的培训是对人才最大的激励下图是海尔公司个人生涯培训体系图。海豚式升迁届满要轮流实战方式管理人员技术人员全体员工

海豚式升迁届满要轮流实战方式管理人员技术人员全体员工“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。“海豚式升迁”就来源于此。如一个员工进厂以后工作比较好。但他是从班组长到分厂厂长（主要是生产和系统）干起来的；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养和锻炼了干部。“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一件工作，久而久之会形成固化的思维方式及知识结构，这对海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想像的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。“实战方式”，也是海尔培训的一大特点。技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹是最劣事迹，）当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公