2023年企业经营战略自考

一章公司经营战略概论论述--论述公司经营战略提出的背景？公司经营战略是在市场经济发展的条件下提出来的,一方面产生于发达国家的公司。纵观国内外公司提出经营战略问题,其共同的环境特点是:1、需求结构的重大变化。２、市场竞争日益剧烈。3、科学技术不断进步。４、资源供应日益紧张。5、社会、政府、顾客对公司的规定越来越高,限制越来越多。6、产业结构的调整。只要公司的外部环境出现上述其中一个或几个特点，就必然产生制定经营战略的客观规定,研究和制定公司经营战略，就会提到公司高层管理者的议程上来。名词解释－-经营战略是指公司为了适应不断变化的环境，面对剧烈的竞争,根据当前和未来有也许出现的各种条件，为拟定公司发展目的和实现目的的途径、措施、手段,谋求公司生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。简答--经营战略的特点有：１、全局性2、长远性3、竞合性４、大纲性5、相对稳定性简答:简述经营战略决策工作的地位和重要性？公司经营战略决策是关系公司前程的重要工作,在公司管理中处在核心地位。公司经营战略决策工作十分重要,必须高度重视，这是由于:1、公司经营战略决策决定着公司最基本的经营行为。2、公司经营战略决策工作，是公司管理周期的中心环节。3、公司经营战略决策方案是全体职工的行动大纲。论述-－论述安德鲁斯的战略设计理论和目的战略理论?安德鲁斯是美国哈佛大学商学院的专家，也是２０世纪六十年代研究公司经营战略的著名学者。他在《公司战略概念》一书中提出的战略设计理论的重要观点是;1、把公司战略的模式分为战略制定和战略实行两大部分。２、战略制定是一个故意识的思想过程，是通过正规训练的人们的周密思考而来的，公司的高层管理者应是战略家和设计师,负责战略设计和实行，对的的战略应具有发明性和灵活性。3、目的战略理论观点。他认为：战略是目的、意图或目的,以及为达成这些目的而制定的重要方针和计划的一种模式。这种模式界定着公司正在从事的，或者应当从事的经营业务以及界定着公司所属的或应当属于的经营类型。他认为公司战略管理所要解决的问题是决定公司的长期目的和目的，并通过经营活动和分派资源来实现目的。安德鲁斯的战略设计理论和优势、劣势、机会、威胁（SWOT)分析方法,为公司对的地制定竞争战略提供坚实的理论基础和分析方法的框架。名词解释-－公司经营哲学是对公司经营活动本质性结识的高度概括。它是公司拟定经营活动方式所依据的信念、价值观和行为准则，是公司在社会中起何种作用或如何起作用的一个抽象反映。多选--根据新经济、新世代的特点和公司经营实践,以及经济全球一体化趋势,一些管理学者又提出了新的理论,重要有：战略同盟理论，公司核心能力理论,战略再造理论，知识经营战略理论。单选--一方面提出公司核心能力理论的美国战略管理专家是普拉哈拉德和盖瑞。哈默尔。多选-－公司经营战略管理体系就是指公司经营战略模式，它由三个部分组成:１、战略管理过程系统，2、使命目的经营战略层次体系,3、战略方案的内容体系。单选-－在经营战略管理中，公司一方面要进行的是战略环境分析,多选--公司经营战略管理过程系统涉及:1、战略环境分析阶段。2、战略制定和决策阶段，3、战略实行与反馈阶段。简答--简述公司经营战略的层次体系？1、总体经营战略——公司第一层次的战略总体战略是指对公司内外环境进行进一步调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况、资源供应、公司实力、国家政策、社会需求等重要因素进行综合分析后，所拟定的统率和指导公司全局和长远发展的谋划与方略。２、经营单位战略——公司第二层次的战略。经营单位战略是经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目的,对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性谋划与方略。3、职能战略——公司第三层次的战略职能战略,也叫分战略，是指为了保证公司总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使公司开展经营活动更加有效地适应内外环境的规定所指定的长远性的谋划与方略。简答--简述公司经营战略的内容体系?1、战略思想2、战略目的3、战略重点4、战略方针5、战略阶段6、战略对策名词解释--战略思想是指指导经营战略制定和实行的基本思想。它由一系列观念或观点构成,是公司领导者和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的结识和态度的综合。名词解释——战略目的是指公司以战略思想为指导,根据对主、客观条件的分析，在战略期内努力发展的总目的和应达成的总水平。名词解释——战略重点是指那些对于实现战略目的既有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的方面。战略重点是公司资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。名词解释——战略方针是指公司为贯彻战略思想和实现战略目的、战略重点，所拟定的公司生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。名词解释——战略对策是指为实现战略目的而采用的重要措施和重要手段。它具有阶段性、针对性、灵活性、具体性、多重性等特点。二章公司战略环境分析简答--简述公司外部环境分析的必要性?1、保证战略决策的科学性和对的性科学性就是战略决策与计划有客观的依据，反映事物的发展趋势，符合客观规律的规定;对的性就是主观符合客观,不仅符合当前的实际，并且要尽也许地符合客观实际的动态变化，符合未来的发展趋势。2、保证战略决策的及时性和灵活性及时性就是指掌握信息迅速，决策不失时机;灵活性就是指公司的内外环境发生较大变化时,可以及时地把握住它，敏感地作出相应地决策,抓住对公司有利的机会,躲开对公司不利的风险，求得公司的生存和发展。３、提高战略决策的稳定性和效益性稳定性就是公司一旦作出决策,规定在计划期内把决策方案贯彻始终，不允许朝令夕改;效益性就是决策方案要以尽也许小的代价,取得尽也许好的经济效益。论述--论述公司外部环境一般内容分析?1、政治环境分析对政治环境重要分析以下内容：国内政局分析、国际政局分析、国内政治经济任务和政策环境分析2、经济环境分析对宏观经济环境重要分析以下内容：国民经济运营情况和发展态势分析，国内市场体系的建立和发育情况分析,国家产业政策分析，国际经济情况和发展态势分析。３、社会、文化、技术环境分析4、资源环境分析资源状况调查的重要内容有：自然资源及其开发情况调研,资源供应情况分析,资源运用和环境保护情况分析。论述——试述公司市场需求分析的内容？１、公司总体市场的调查和分析。公司的所有用户或所有消费者的需求，构成公司的总体市场需求。这种需求可以从两个方面去调查研究:一、用户的现实需求,就是用户或顾客有支付能力的需求,即用户客观需要、有能力购买，也准备购买的需求,现实需求构成公司的现实市场--现实的市场容量。二、用户的潜在需求,就是处在潜伏状态的市场需求，这是公司的用户未来的市场容量。潜在需求有两种情况a、用户客观需要某些产品，但尚未意识到该中产品对他有用,因而未能购买,处在潜伏状态,ｂ、用户客观需要某种产品,也意识到该种产品对他有用,也转变购买，但由于种种因素没有购买。2、公司细分市场需求的调查和分析。生产厂家必须把自己的总体市场细分为若干个差别市场，调查了解各个细分市场的需求特点，以满足不同用户和消费者群的不同需求。进行市场细分,不仅有助于掌握不同用户和消费者需求的特性,并且有助于发现市场缝隙，寻找新的目的市场。3、用户和消费者产品需求的趋势分析一、生活资料产品的需求趋势：A随着人们群众购买力的提高，需求层次将由生存型向享受型需要转变。B在生活资料的消费结构中,吃的支出比重将要下降,穿用住行等的支出比重将要上升。C在吃穿用住各自的内部结构中,也呈现规律性的变化趋势。二、生产资料产品的需求趋势和规律。A生产资料产品的需求同最终产品的需求同起同落的规律，Ｂ某些生产资料产品的需求与其功能相同或相似的另一些产品的需求互为消长的规律,Ｃ对生产资料硬件产品的需求与其对软件技术的需求相适应的规律,Ｄ“机、电、仪”一体化发展的趋势，即由“机械-电机-电器”一体化向“机械技术-电子计算机技术-电子仪表技术”一体化发展的趋势,E专用产品需求的比重将上升，对通用产品需求的比重将下降的规律。多选--行业环境分析的重要内容有：1、行业的现状及其前景分析,2、行业中的竞争结构分析。美国战略学家迈克尔。波特提出的公司所面临的五种竞争力。名词解释－－行业竞争结构是指行业内各种竞争力量之间的互相关系及其力量对比。判断改错--通过行业中竞争结构的分析,可以了解本公司在行业中所处的竞争地位，所具有的竞争优劣势等，以便公司制定出战胜各种竞争力的基本对策。论述--试述波特专家的五种竞争力量及其对竞争的影响？1、行业内现有公司之间的竞争影响同业公司竞争剧烈限度的重要因素是:同业公司的数量和力量对比、行业发展的速度、产品的差异化限度与用户的转换成本。2、新加入者的威胁进入障碍涉及以下几个方面的因素:A规模经济。规模经济是指在一定期期内产品的单位成本随着公司总产量的增长而减少。它迫使新加入者必须以较大的生产规模进入新的行业,并冒着现有公司强烈反击的风险,这往往使新加入者望而却步。B产品差异优势。这是指原有公司通过长期的广告宣传、用户服务和产品质量等而获得的市场信誉和用户的忠诚。它迫使新加入者必须付出很大的代价去树立本公司的信誉，并从原有公司手中夺取用户。这种投资具有极大的风险。C资金需求。新加入者想要进入一个新的行业，并在竞争中获胜，不仅需要大量的资金,并且需要冒失败的风险，由此形成了进入障碍。３、来自替代产品的压力。替代产品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。４、买方的议价能力。买方对本行业的竞争压力,重要表现在规定公司提供的产品尽也许地价格低，质量好，并且可以提供周到的服务。５、供方的议价能力。供方是指公司从事生产经营活动所需要的各种资料、配件等的供应单位。多选--在下列情况下,买方处在比较有利的地位:１、买方采用集中进货的方式,或者进货批量较大,这时对公司施加的压力比较大。2、买方从本行业购买的产品在其成本中占的比重较大，因而,它在购买时挑选性较强,并会尽量压低价格。3、买方实力强大，具有实现后向一体化的能力,这会增长对本行业的压力。4、本行业产品的标志化限度高,买方的转换费用小，因而，买方对产品的挑选余地比较大，也会形成对本行业的压力。多选－-在下列情况下，供方处在强有力的地位：１、供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多的公司提供产品,这时供方拥有较强大的竞争实力。2、供方提供的产品，，其可替代限度低，使用户的选择余地小,这时供方处在有利地位，相反假如供方产品的可替代性强,使得用户的选择余地很大，这时供方则处在不利地位。3、供方实现向前一体化的也许性大，则对行业施加的竞争压力就大,相反假如供方难以实现向前一体化,则对行业施加的竞争压力小。简答－-简述公司内部环境分析的目的？1、搞清公司自身的优势和劣势。2、查清导致劣势的因素，找出内部的潜力。公司内部环境分析的最终目的,是为了公司对的地制定经营战略、编制经营计划,提供科学的依据。简答--简述公司经营实力分析的内容？1、产品竞争能力分析。2、技术开发能力分析，3、生产能力分析,,4、市场营销能力分析,5、产品获利能力分析。多选--寻找行业成功关键因素的方法重要有以下两种:1、比较法２、市场分析法单选--比较法是将本行业中的成功公司与失败公司进行对比,分析其差别及导致差别的因素。多选--公司核心能力的重要表现特性表现为：知识性和智能性,整合性与创新性，增值性和延展性，独特性和长期不可模仿性多选--公司核心能力的内容体系为三个方面：1、树根-核心能力2、树干和主枝-核心产品3、分支、叶、花、果－最终产品名词解释--战略环境综合分析,就是将公司外部环境和公司内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。多选－-公司进行战略综合分析的内容重要涉及1、公司外部环境存在的机会和风险分析２、公司内部的优势和劣势分析。单选--对公司内外部战略环境的综合分析的目的在于为制定各种经营方案,进行经营战略决策,提供科学的依据。多选-－战略环境综合分析的方法有:１、公司内外环境对照分析法2、波士顿矩阵分析法3、麦肯锡矩阵分析法三章公司战略经营领域分析名词解释--战略经营领域，是指这一领域对公司生存发展具有决定性作用的的一个特定的微观环境,是公司在选定的行业中投放资源,提供特定产品或劳务,满足目的市场特定需求,迎接特定竞争，施展特定战略，追求抱负效益的经营场合。简答--任何一个SBＡ都是环境引力与公司实力的结合部，这种结合可有四种基本形式:1、环境引力大，公司实力大－称为明星SBA2、环境引力大，公司实力小--称为难点SBA3、环境引力小,公司实力大-称为奶牛SBA4、环境引力小，公司实力小--称为瘦狗SBA单选－-ＳBA四种形式中，只有明星SBＡ实现了抱负的引力实力平衡。瘦狗SBA的平衡是无前程、失败的平衡。难点SＢA的公司实力与行业引力不平衡,呈逆差。奶牛SBA的公司实力与行业引力也不均衡,成顺差。判断改错－-一般来说，公司实力与行业引力之间的不平衡是绝对的,平横是相对的。多选--公司实力与SBA引力平衡是一个笼统的概念，而形成合理的战略经营领域结构因遵循的具体原则，体现在以下方面:1、公司的生存与发展平衡的原则,2、公司的投入与收入平衡的原则3、ＳBA的成功关键因素与公司的战略优势平衡的原则,公司内部集合性与外部适应性的统一原则。单选--用行业或SＢA的寿命周期阶段来代表环境引力时,处在投入期和成长期的ＳBA代表公司的未来。论述－-追求赚钱是公司投资者的基本动机,因此ＳＢA结构的安排应保证收入大于投入,然而,处在不同象限内的SBA，其投入与收入的关系有以下区别:1、明星区SBＡ:处在投入期、成长期的SＢA,一般利润率比较高，但投入期、发展期的各项费用也很大，因此该类SBA基本上投入与收入相抵，没有盈余。2、难点区SBＡ；行业的利润率比较高,但公司实力局限性,销量有限，收入不低支撑事业发展所需要的资金投入,处在亏损状态。3、奶牛区的ＳBＡ：尽管行业的销售增长率低或下降,行业的利润率甚微，但公司实力雄厚,销量大，收入多,在大量弱势公司纷纷退出市场的形势下，公司无需大龄投资,因此收入大于支出。4、瘦狗区的SBA：公司在一个竞争剧烈、利润微薄的行业中处在弱势，不仅收入少,并且固定资金、流动资金占压严重,处在亏损或微利状态。综上所述，只有明星区SＢA投入,收入平衡，难点区与瘦狗区投入与收入呈逆差，奶牛区SＢA投入,收入呈顺差。判断改错--集合性是指系统中各个组成部分邮寄结合为有特定功能的整体的特性。多选--事实上，公司选择SBＡ结构类型是一种战略决策,具体表现为：A类：SBA结构高度集中化的战略;B类:SＢA结构相对集中化战略;Ｃ类:SＢA结构相关多角化战略；Ｄ类:SBA结构无关多角化战略。简答:研究SBA的运营规则可以从以下几个方面进行：1、运营规则分客观规律和主观规定两类。客观规律往往使隐蔽的,而主观规定则是明显的，公司不仅要了解后者，更要探索前者，辨认哪些违反客观规律的主观规定，在矛盾中寻找各种规定之间的结合点，为设计公司在ＳBＡ中的战略方针、管理制度提供依据。2、运营规则是多元的。SBA环境的运营规则涉及融于其中的宏观（国际、国内）、中观（产业、地区)、微观（SＢＡ）三层，涉及政治、经济、技术、社会、文化、法律诸多方面。而公司的运营规则也涉及母公司（或集团公司）、子公司(或所属公司)、孙公司等层次,涉及生产关系与生产力，投入、转换与产出诸要素，诸机能的有关规律与规定。多选--战略主体指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及公司自身。多选--公司要研究ＳBＡ的战略主体,需抓住以下要点:1、各类战略主体的总量和结构２、重要战略主体的实力、策略和活动方式3、要善于辨别SBA运营规则的特点。名词解释--战略关系指SＢA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。简答--简述公司与SBＡ内各种竞争力量的战略关系?1、公司与消费市场的战略关系分析。公司与消费市场的基本关系是卖者与买者的关系２、与供应者的战略关系分析,凡为公司提供投入要素的组织和个人统称为供应者，公司与供应者的基本关系是买者与卖者的关系。3、与竞争者的战略关系。竞争者指所有满足类似需求、争夺同类资源的组织或个人。公司与竞争者的基本关系是消费市场上卖者与卖者,供应市场上买者与买者的关系。4、与政策制定部门和相关部门的战略关系。政策制定部门的干预有强、弱之分，相关部门(重要指执法部门）的监控者有宽严之分,可分为宽松与严紧两类。而公司在与主管部门发生关系时,有位势高低、影响力大小之分。综上所述，公司在ＳBA中的战略关系是与上述四种竞争力量战略关系的综合。单选--战略关键是指那些影响公司生存与发展的、最要紧的规则、主体和关系。多选--战略经营领域结构有集中化、相对集中化、相关多角化，无关多角化四种基本类型。单选--公司最终选择SＢA要考虑自身的实力及产业的竞争格局。多选--预见未来的方法有：1、适合稳定的量变环境，称为预测。２、适合动荡的质变环境，称为展望。四章公司使命和战略目的公司使命是指公司的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定公司使命的重要作用有:１、公司使命指明了公司的经营领域２、公司使命是拟定战略目的的前提3、公司使命是战略方案制定和选择的依据４、公司使命是合理配置公司资源的基础公司经营哲学是指公司在从事生产经营活动中所持有的经营信念、价值观念和行为准则。经营方针是公司经营哲学的具体反映,是公司宗旨的表达方式。公司使命决策应考虑的重要因素有：国家长远发展规划和产业政策市场需求竞争态势公司实力拟定公司使命应研究的重要问题有：１、要以顾客的基本需求为中心拟定公司使命2、对的的公司使命具有约束力3、公司使命要具有鼓动性公司战略目的,即公司使命和宗旨的具体化和定量化,它把公司经营的目的转化为多方面的可以量化的具体指标，反映了公司通过一定期期的努力应达成的经营水平。制定公司战略目的，具有以下重要作用：1、战略目的可以实现公司外部环境、内部条件和公司能力三者之间的动态平衡,使公司或得长期稳定和协调的发展２、战略目的可以使公司使命具体化和数量化,使公司的战略任务得以贯彻,避免落空。3、战略目的为战略方案的决策和实行提供了评价标准和考核依据。战略方案是实现战略目的的手段。4、战略目的描绘性了公司发展的远景，对各级管理人员和广大员工有很大的激励作用，有助于更好地发挥全体员工的积极性、积极性和发明性。战略目的制定和选择的基本规定有：1、战略目的必须有科学的依据。2、目的必须明确和具体,并规定出完毕期限。３、目的必须具有挑战性,并切实可行。４、目的应突出重点。5、目的应形成一个完整的体系。五章、发展型战略发展型战略是一种使公司在现有的战略基础上向更高一级的目的发展的谋划与方略。简述发展型战略的特点:1、投入大量资源,扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强公司的竞争实力。２、这种战略不仅引导公司去适应外部环境的变化,并且更强调通过发明新的产品和新的需求来引导消费,发明消费。３、发展型战略能改善公司的经营效果。公司采用发展型战略的因素有：1、追求发展是公司这种有机组织的本性。2、环境因素的影响。3、公司领导人的价值观。超常规发展战略方案是指公司在未来一定战略期内,每年按20%以上的增长速度去努力实现战略目的的方案。高速发展战略方案是指公司在未来一定战略期限内,每年按１0％-20%的增长速度去努力实现其战略目的的方案。中速发展战略方案是指公司在未来一定战略期限内,每年按５%-１0%的增长速度去努力实现其战略目的的方案。低速发展战略方案是指公司在未来一定战略期限内,每年大体按1%-5%的增长速度去实现战略目的方案。集中型发展战略是指集中公司的资源,以快于过去的增长速度来增长目中产品的销售额或市场占有率。简述集中型发展战略的优缺陷：1、集中型发展战略的优点是经营目的集中,管理简朴方便，有助于集中使用公司的资源，实现生产的专业化，达成规模经济的效益。2、集中型发展战略的缺陷是对环境的适应能力差,经营的风险大,由于采用这种战略的公司生产的产品过于单一，假如长期维持，就有也许冒市场衰退的风险。简述纵向一体化的含义及其优点：1、纵向一体化战略是指在向前和向后两个也许方向上，扩大公司现有经营业务的一种发展战略。2、纵向一体化战略的优点：一、向后一体化可以使公司对其所需的原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制,以便减少成本,减少风险，使生产稳定、正常地进行。二、向前一体化使公司可以控制销售和销售渠道,有助于公司能更好的掌握市场信息和发展趋势。更迅速地了解客户的意见和规定，从而增长产品的市场适应性。对于一些原材料制作厂来说,向前一体化进入产品制造领域，有助于实现更大的产品差异性,从而摆脱价格竞争中的不利因素。此外,由于从原材料供应到产品形成的深加工过程,也是价值不断附加的过程,所以向前一体化可以给公司带来更多的利益。试述横向一体化战略的含义及优缺陷：1、横向一体化战略是公司通过购买与自己有竞争关系的公司或者与之联合及兼并来扩大营业获得更大的利润的发展战略。2、实现横向一体化的好处：一、可以吞并和减少竞争对手；二、可以形成更大的竞争力量与别的竞争对手抗衡；三、可以取得规模经济效益和被吞并公司的技术及管理等方面的经验。３、横向一体化战略的重要缺陷是公司要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险，以及由于公司过于庞大而出现的机构臃肿、效率底下等问题。在采用发展型战略之前，一方面应判断公司的外部环境是否适宜采用此战略，可也从以下述几个方面经行分析:1、经济增长情况。2、产业环境和行业情况。３、政策、法律和社会方面的限制４、科学技术的进步情况。公司在采用发展型战略前所必须的特性有:1、公司获得资源的能力。2、信息收集、解决、传递和储存的能力。3、公司的灵活性。4、公司文化。公司的灵活性重要是指公司适应环境变化的能力公司文化是公司的主体成员在其共同使公司运转和发展的过程中形成的包含公司的最高目的、共同的价值观、作风、传统习惯、行为规范和规章制度在内的有机整体。试述发展型战略的利弊:1、发展型战略给公司带来的好处:一、公司可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值即可以成为公司职工的荣誉，又可以成为公司进一步发展的动力。二、公司可以通过发展来获得过去不能获得的崭新体会,避免公司组织的老化,使公司总是充满生机和活力。2、发展型战略也也许使公司潜伏危机:一、在采用发展型战略获得初期效果之后，很也许导致盲目地发展和为发展而发展,从而破坏公司的资源平衡。二、过快地发展很也许减少公司的综合素质，使公司的应变能力虽然表面上不错,而实质上却出现内部危机的混乱。三、发展型战略很也许使公司领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、公司的组织结构等问题,而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的改善，因而使公司不能达成最佳状态。六章、稳定型战略和紧缩型战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，公司在战略期所盼望达成的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的谋划与方略。经营状况基本保持在战略起点的范围和水平，是指公司在战略期基本维持原有经营领域或略有调整,保持现有的市场地位和水平，或仅有少量的增减变化。稳定型战略的特点有：1、实行稳定型战略,可以使公司在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门、各环节的管理，从而进一步提高公司素质,积累资源力量,为将来的大发展做好充足准备。2、满足于过去的经济效益水平,决定继续追求和过去相同或相似的经济效益目的。3、继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。4、力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固公司现有的竞争地位。5、在战略期内，每年所盼望取得的成就按大体相同的比率增长,从而实现稳步前进。按偏离战略起点的限度,可将稳定型战略划分为无增战略方案和微增战略方案。阻击式防御战略的指导思想是,最有效的防御石完全防止竞争较量的发生。据此，战略的着眼点事防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向。实行这种战略,是公司不仅要预测出也许的挑战者、也许的进攻的路线，并且还要封锁挑战者一切也许进攻的路线。阻击式防御战略是一种积极的防御态势。反映式防御战略,即当对手的进攻发生后或挑战者来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采用相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平。反映式防御战略是一种被动的、悲观的防御战略。紧缩型战略是指公司从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略。简述紧缩型战略的特点:1、对公司现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施,削减某些产品的市场面，放弃某些产品的系列，甚至完全退出目前的经营领域。2、逐步缩小公司的产销规模，减少市场占有率,同时相应地减少某些经济效益指标水平。３、紧缩型战略的目的重点是改善公司的钞票流量，争取较大收益和资金价值。4、紧缩型战略具有过渡的性质。适应性紧缩战略是指由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中，市场需求缩小，资源紧缺，致使公司在现有的经营领域中处在不利地位,财务状况不佳，难以维持目前的经营状况，公司为了避开环境的威胁，摆脱经济的困境,渡过危机，以求发展而采用的战略。失败性紧缩战略方案是指由于公司经营失误导致公司竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化,只有撤退才有也许最大限度地保存公司实力是被迫采用的战略。调整性紧缩战略方案是由于公司要谋求更好的发展机会，实行某种更长远的目的,需要集中并更有效地运用现有的资源和条件。调整性战略是一种以长远发展目的为出发点的积极的紧缩战略。按实现紧缩型战略的基本途径划分，可以把紧缩型战略分为:1、选择性收缩方案２、转向战略方案3、放弃战略方案4、清算战略方案简述紧缩型战略的利弊:1、实行紧缩型战略的有利方面有：一、在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略,有助于对的判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域,清除经营赘瘤、提高效率、减少费用、增长收益,改善财务状况，使公司及时渡过难关。二、采用转向、放弃战略,使公司有也许更加有效地组合配置资源,提高经营素质，发挥和增强公司的优势、实力，在不断适应市场需要的同时,使自身取得新的发展机会。三、可以避免竞争,防止两败俱伤。２、紧缩型战略也会产生一些副作用，重要表现为:采用缩小的经营措施,往往会削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少,陷入悲观的经营状态，影响公司的长远发展、大型公司的总体经营战略公司规模是指劳动者、劳动手段、劳动对象等生产要素和产品在公司里集中地限度。凡劳动者,或劳动手段、劳动对象，或产品等在公司里集中地限度高,资产数额巨大,称为大型公司,反之，则称为中小公司。以产品产量、劳动手段或劳动对象集中地限度为标志划分公司的规模是公司的生产规模。以年销售收入、年利润总额，或以年销售收入、年平均资产为标志划分的公司规模叫公司经营规模。简述大型公司具有的特点:１、设备大型化、生产经营规模大,经营能力强。2、在行业中，一般处在优势地位。３、对外联系广，辐射能力强。4、市场开拓能力强。5、容易开展多样化经营，分散风险的能力强。5、公司规模大,组织结构复杂，缺少灵活性,对变化着的环境适度性差。大型公司在国民经济中的地位重要是:１、大型公司在国民经济中处在主导地位。2、大型公司是本行业的排头兵和台柱子。３、大型公司是参与国内外市场竞争的主力军。试述大型公司战略思想的核心问题是什么？围绕这个核心,大型公司应当确立什么样的战略思想?答:大型公司战略思想的核心问题在于如何充足运用和发挥大型公司已有的战略优势,寻求新的优势,扩大自己的优势，保证在国内外市场竞争中的优势地位。简答:大型公司应确立一下对的的战略思想：１、规模化经营思想。所谓规模化经营，就是使公司生产经营要素及其产品实行集中化,达成抱负经济效益界线产（销）量的过程，即达成规模经济的过程。树立规模化经营思想，一方面使公司的生产规模超过盈亏平衡点的产销量,使之处在有效益的产销量区域内;另一方面在赚钱区的产销量范围中寻求赚钱最大的产销界线量，这就是通常所说的最佳经济规模。2、集约化经营思想。实质上规定公司经营者和广大职工采用新的增长方式,确立以科技进步求发展，向科学管理要效益，走内涵式扩大的观念。3、集团化经营思想。实质上是以生产名优产品的公司为核心，优化公司之间组织结构来扩大名牌产品的生产经营规模,扩大名牌产品的效应,以增强名牌产品在国内外市场的竞争能力。集团化经营是指以生产名牌产品的一个或少数几个公司为核心,以一批具有共同利益并以资产或契约方式作为联结纽带,形成一个稳定的密切经济联合体的过程。主力军经营思想。就是规定大型公司在发展国民经济中发挥骨干作用，在追求技术进步中对广大中小型公司起带动作用,对所掌握的先进技术发挥辐射作用，从而推动整个社会生产力连续不断的发展。优势化经营思想。就是大型公司的经营者和广大职工要确立善于发挥已有的优势、扩大优势的效应，并寻求新的优势思想。综合化经营思想。能使公司凭借能开发多种产品、综合运用的优势,开辟多种经营领域，从而分散单一化经营所带来的风险。国际化经营思想。实质上市谋求在国际上寻求发展的空间，争取更大的优势和实现更抱负的效益。工程规模战略,也叫最佳经济规模战略，这是指生产要素在一个工厂集中化并达成经济批量，从而取得理性经济效益的战略。多样化经营战略也叫多角化经营战略，是指公司在现有产品和现有市场领域的基础上,开发和生产新的产品，向新的市场领域拓展，谋求长期稳定经营的战略。公司集团经营战略，是指以生产和经营名、特、优、新产品的一个或少数几个大型公司为核心，以一批具有共同利益，并以资产或契约方式作为联结的纽带，形成一个稳定的经济联合体，进行整体经营的战略。产品辐射型集团化战略，即以名牌为龙头，以大型骨干公司为核心，与相关协作配套公司、销售公司、科研机构联合所组成公司集团的战略。多元复合型集团化战略,即以一业为主，横跨多个产业和行业，组建经营范围比较大的综合性公司集团的战略。项目配套型集团化战略是以一种或几种相近的工程项目为对象，把从事设备成套设计、制造、供应、安装、人员培训、维修服务等经营活动的若干公司联合起来,组建集团的战略。科技开发型集团化战略是一种重要以智能密集型公司为核心，联合工业公司、贸易公司、金融公司等组成公司集团，以开发高新技术为目的的战略。经营服务型集团化战略是以知名度高的大型公司为核心,把生产经营活动存在内在联系的技、工、商、贸等公司联合起来,组建集团,互相进行经营服务的战略。公司国际化经营战略,是指公司以国际市场的需求为导向,积极运用国内外经营资源,跨国开展技术开发、投资、生产、营销等一系列经营活动,开辟、占领和扩大国际市场为目的所进行的长远性的谋划与方略。主导产业投资战略是指大型公司运用自身规模大、资金雄厚、技术开发水平高、生产能力强等特点，通过向国民经济的主导产业投资，生产和经营主导产业的产品，以获取国民经济高层优势地位,所作出的谋划与方略。大型公司选择何种总体经营战略决策,应对以下因素进行综合分析后作出作出选择:1、国家总体发展战略和产业政策。2、国内外市场的需求趋势。3、国内和国际产业结构及其发展趋势。４、高新技术发展动向。5、资源状况和资金状况。６、公司的状况。中小型公司的总体经营战略中小型公司是指在劳动力或劳动手段、劳动对象,或产品,或固定资产价值等集中限度属于中档或低等的公司。试述中小公司具有的特点:１、生产规模中档或者微小,因而投资较省，建设周期短，收益快。2、对市场变化的适应性强，船小好调头。３、机制灵活,能发挥小而专、小而活的优势。4、经营范围的广泛性,行业齐全,点多面广。5、成本较高，提高经济效益的任务艰巨。6、船小易翻船，抵御经营风险的能力差。7、资金薄弱，筹资能力差。中小公司的地位:１、中小型公司在国民经济中处在重要地位,正逐步成为发展社会生产力的生力军。2、在农村经济中处在主体地位。３、中小型公司是大型公司不可缺少的伙伴和助手。简述中小型公司在国民经济中的作用:1、拾遗补缺作用。2、就业的蓄水池作用。对技术革新的推动作用。试述中小型公司应树立的战略思想:1、灵活经营的思想。2、特色经营的思想。３、快速应变的思想。4、补缺经营的思想。5、集中经营的思想。联合经营的思想。中小型公司的战略目的有：１、公司成长目的。２、公司市场目的。3、公司财务目的。销售收入目的与市场占有率是相配套的，市场占有率目的定的较高,相应地销售收入目的也应提高。4、公司奉献目的。5、公司职工收入增长目的。６、公司长寿目的。简述中小型公司总体经营战略类型:1、小而专或中而专战略。2、规模扩大化的经营战略中小型公司生产经营规模较小，一般低于合理经营规模的界线点以下，即规模不经济，因而效益较低。3、联合经营的成长战略。联合经营是两个或两个以上具有内在经济联系的当事者，按照自愿、平等、互利的原则组织起来,共同从事一定的生产经营活动,以提高其经营能力的一种经营方式。4、特色经营战略特色经营是指公司生产和经营的产品或提供的服务具有与众不同的特色，人无我有，以特色取胜。5、补缺经营战略。补缺经营也叫缝隙经营，即从众多细分市场中，去发现那些被大厂忽视或无暇顾及的细小市场,或去捡起那些被别的厂家已放弃的市场,开发和生产适合这些细小市场合需要的产品。6、租赁经营战略。租赁经营方式比较适合中小型公司。7、承包经营战略承包经营战略在国外的小型公司中采用的比较多。8、赶超型或防御型的竞争战略。简答:中小公司选择何种总体经营战略，应对以下因素进行综合分析后作出评价和选择:1、公司自身成长阶段和实力状况。2、市场需求状况和发展趋势。3、竞争强手发展情况。4、与之协作配套的整机厂的状况和发展前景。５、国家对中小型公司的方针和政策。国际化公司的总体经营战略国际化公司首要的标志是以国际市场为导向，以满足国外市场需要为重要目的。判断一个公司是否为国际化公司的关键不是看它是否开展了涉外经营业务，而是看它是否以国际市场为导向,以满足国外市场需要为重要目的。国际化公司重要涉及两种类型:1、生产过程立足于国内,产品销往国际市场的公司。这种公司由内向型转为国际化初级阶段的一种类型。２、境外投资设厂，开发和利于国际资源,进行技术开发和产品生产，产品销往世界各国市场的公司。这是公司开展国际化经营活动进入发展阶段的一种类型。此外,按开展国际化经营内容的不同，还可以把国际化公司划分为贸易型国际化公司、技术开发型国际化公司、实体开发型国际化公司，如在境外从事投资建厂,工程承包、建筑施工等实业活动的国际化经营活动的国际化经营活动。我国公司开展国际化经营的动因涉及：经济全球化的必然趋势，我国公司成才壮大、变强的内在规定，我国由经济大国转变为经济强国的客观需要。国际化公司的特点涉及:1、经营空间跨国化。２、经营环境的复杂化。3、市场竞争的剧烈化、联盟化。4、国际市场信息网络化、快速化。5、国际化经营计划周密化、组织扁平化。简述国际化公司的地位：国际化公司在我国国民经济发展中占有十分重要的地位，它们是我国对外开放、开展国际交流、经营合作、贸易往来的主力军;是我国公司走向国际市场,开展国际化经营的突击队,是参与国际市场竞争的主力军。通过国际化公司的经营实践将提高我国在世界贸易中的重要地位。国际化公司应树立的战略思想有：1、经营国际化观念经营国际化就是公司以国际市场的需求为向导,以开辟、占领和扩大国际市场为目的，在复杂多变的国际经营环境中，求得生存和发展的过程。2、生产全球化观念。3、国际市场营销观念。4、产品整体化观念。５、联合参与国际竞争的观念。衡量国际化公司在国际市场上竞争能力的强弱,其重要标志之一就是在各个东道国的市场占有率。按照产品技术的来源来划分，有两种总体战略:1、反回头战略。２、技术带动出口战略。按国际化公司发展的不同阶段来分类,有以下各种总体战略：１、商品出口战略。这是国际化公司初创阶段适宜选择的战略。2、合资经营出口战略。实行这一战略的特点是双方投资，共同经营,利益共享，风险同担。3、加工出口战略。这就是通常所说的三来一补战略,即来料加工,来样加工，来件加工和补偿贸易的战略。4、境外投资战略。5、跨国公司战略。跨国公司战略是在实行境外投资战略的基础基础上，即公司国际化经营发展到较高的成熟阶段的经营战略。实行跨国公司战略可以采用多种经营方式，可以直接投资;可以与东道国公司合资经营；可也对外商的公司实行控股或参股;在建立生产工厂的同时，设立营销和服务机构。按公司生产经营行为标准的不同来划分,有三种战略方案:1、母国取向型战略。２、东道国取向型战略。３、全球取向型战略。简答:国际化公司选择何种总体经营战略，应对以下因素进行综合分析后作出选择：1、国内外市场需求现状及其发展趋势。２、国际市场竞争状况及其竞争发展趋势。3、目的市场合在国的外贸政策和产业政策。4、国内外市场的价格水平和其他市场因素。５、公司自身的出口能力和条件。简述国际化公司实行总体经营战略的措施：1、培训国际化经营人才。2、建立有效的国际市场信息网络系统。3、以国际市场为导向，适时地调整公司组织结构、生产结构和产品结构。４、实行贸、工、技联合，加快公司技术进步,提高技术和产品开发能力。十章公司经营单位的定位战略与投资战略经营单位定位战略，是指公司的二级经营单位在决定进入行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。按行业内产品序列不同的定位战略类型有:1、上游产品定位战略方案。2、中游产品定位战略方案。3、下游产品定位战略方案。某电子公司在制定经营单位定位战略时，把旗下的一个经营单位定位为进行元器件生产，则此时采用的经营单位定位战略是上游产品定位战略方案。简答：按经营单位产品经营范围不同的定位战略类型有：1、产品专业化经营定位战略方案。这是指公司某事业部或某公司、某子公司在行业中就一个系列产品开发和生产所作出的谋划与方略。2、产品多样化经营定位战略方案。这是指公司二级经营单位在行业对某类产品中从事多个系列产品开发和生产所作出的谋划与方略。名词解释--－-经营单位投资战略,是指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周期阶段不同，分别采用不同的投资规模所作出的长远性的谋划与方略。根据经营单位所在行业的寿命周期阶段不同、产品寿命周期阶段不同，根据经营单位所选择的产品定位战略不同，有以下四种投资战略方案可供选择:1、积极的投资战略方案。２、追加投资的战略。3、不投资或适当投资的战略。4、负投资战略。公司经营单位的竞争战略和合作战略名词解释:经营单位竞争战略,是指公司经营单位根据在行业中所处的竞争地位,与行业内各种竞争力量开展竞争,争取较大市场份额和抱负经济效益所作出的谋划与方略。多选－-按照竞争地位目的划分,有以下三个战略方案可供选择:1、首位公司竞争战略方案。2、优势公司竞争战略方案。3、中位公司竞争战略方案。单选--实行首位公司竞争战略方案,一般有两类公司1、已处在首位的公司。２、处在优势地位的公司。论述：试述按行业中竞争的重点不同划分的竞争战略类型:1、成本领先战略方案。这是指公司二级经营单位积极地建立起达成有效规模的生产设施,在加强管理的基础上全力以赴减少成本，狠抓生产费用和管理费用的控制,以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的不合理费用所作出的长远性的谋划与方略。要减少成本,一是取决于生产批量。二是取决于管理。通过这两个方面的努力,就可以成功实行成本领先战略提供保证。2、差异化战略方案。这是指公司二级经营单位采用独特的先进技术或专利技术,提供与众不同的产品，或提供特色化、个性化的优质服务，或采用与对手不同的营销手段,满足顾客特殊的需求,形成竞争优势所作出的长远性的谋划与方略。获得差异化、特色化优势的关键在于:一是开发出独特化的先进技术或拥有特色的专利技术,要开发多种不同的产品，能满足顾客的特殊需要；二是实行特色化的营销，提供个性化的优质服务。3、集中化战略方案。这是指实力较弱的公司二级经营单位把经营重点放在一个特定细分市场，即选定的细分市场上,或特定的地区市场,或特定的行业市场,或为特定的用户群,或为特定的消费者群(如少年儿童市场、妇女市场）提供应特定的产品和服务，满足其特殊需要所作出的长远性的谋划与方略。选择和实行这一战略方案的主体,一般是指实力局限性、生产经营规模不大的公司二级经营单位。单选--公司二级经营单位凭借自己拥有的优势同对手较量以争夺市场而采用的战略方案属于进攻型战略。多选--按照合作形式不同分类,有以下战略方案可供选择:1、契约式合作战略方案。2、股权式合作战略方案。３、合资式合作战略方案。单选---２02３年7月，海信、TCL等５家公司发起成立了闪联组织,目的是制定3Ｃ产业标志。这些公司通过成立闪联进行合作的战略应属于技术开发型合作战略。简答：简述经营单位合作战略决策中应解决的问题：1、选择合理的合作目的。实行合作战略一般应考虑两类目的一是财务目的，二是非财务目的。２、即合作又竞争,以竞争促合作。３、合作中要善于取长补短，提高自身优势。4、努力实现双赢和多赢，巩固和发展合作。十二章、公司市场战略名词解释:市场战略是指公司投入有效资源，使一定的产品或服务进入、占领目的市场,并扩大器市场份额所作出的长远性的谋划与方略。单选-－市场战略是公司职能战略系统中重要组成部分，它是带关键性的职能战略,因而在职能战略体系中处在核心地位,起决定性作用。单选--市场战略的实质是公司自身对市场的供与求进行调节和控制所采用的谋略。论述公司市场细分的目的有：1、便于掌握不同顾客的需求特点,对的地进行产品开发和市场开发。2、便于掌握市场分布情况，发展市场缝隙。3、有助于拟定公司的重点目的市场。简答公司产品细分的原则：1、市场特性的可衡量性。2、市场开发的效益性。3、进入市场的可行性。４、细分标志的动态性。简答:公司目的市场战略方案的类型：1、按市场方位不同来划分,可分为单方位目的市场战略、多方位目的市场战略和全方位市场战略。2、按市场空间大小不同来划分,可分为本地目的市场战略、地区目的市场战略、全国目的市场战略、国际区域目的市场战略和世界目的市场战略。3、按目的市场的远近不同来划分，可分为就近目的市场战略、周边地区目的市场战略、周边国家或地区目的市场战略、远洋国家或地区目的市场战略。４、按经济发达或发展限度不同来划分,可分为经济发达地区(或国家）目的市场战略、新兴工业化地区或国家目的市场战略、发展中地区或国家目的市场战略和欠发达地区或国家目的市场战略。５、按顾客或客户需求量大小不同来划分，可分为大客户战略和中小客户战略。多选--作为目的市场就必须具有以下条件：1、该市场有一定购买力2、该市场有一定的尚未满足的需求，竞争对手不至于完全战略该市场3、本公司在某些方面具有一定的优势,有能力进入该市场。名词解释：产品的市场定位是指在目的市场上针对竞争对手产品在该市场的地位和顾客对该产品的态度,有目的地树立本公司产品的形象,确立其在目的市场上的位置。多选-－根据本公司产品的竞争能力状况,有以下三种市场定位战略可供选择:１、避强战略２、雷同战略3、超强战略。简述:进入目的市场的战略：１、按贸易或投资方式不同的战略选择一贸易式进入市场战略;二契约式进入市场战略；三投资式进入市场战略。２、按进入市场的远近不同的战略选择一滚雪球式进入战略,即先进后远进入市场战略;二采蘑菇式进入战略;三先远后近式进入战略。３、按进入市场的难度不同的战略选择一先易后难开发战略;二先难后易开发战略。单选--宝钢在开发市场过程中，把钢材产品一方面投放到钢铁强国日本和韩国市场,所选择的进入目的市场的战略是先难后易开发战略。多选--市场营销组合的基本营销要素涉及:1、产品开道战略２、价格引路战略3、渠道开通战略4促销开路战略名词解释：品牌经营战略,是指产品经营向品牌经营转变所作出的长远性谋划与方略。也就是指在向品牌经营转化的过程中，以品牌为核心,通过品牌经营，营造品牌优势,强化品牌优势，最终实现由不知名到知名,有地知名度到高知名度,顾客高满意度即成为名牌的谋划与方略。简述：名牌战略与品牌战略的关系:名牌战略与品牌战略是既有联系又有区别的。由于品牌不等于名牌，但创出名牌必须建立在品牌经营的基础上；缺少品牌经营，就谈不上创出名牌，名牌是品牌经营的结果。因此,要实行名牌战略必须一方面实行品牌经营战略,这一战略的目的就是创出名牌。实行名牌经营战略是实行品牌经营战略的继续和发展;共同的目的是使公司出了名的品牌在更大的市场范围内出名，成为影响更大、等级更高的名牌。简述名牌战略的类型：１、按名牌涵盖的对象不同来划分,有名牌商标战略、有名牌商号战略、商标和商号统一的名牌战略和商标和商号共创名牌战略。2、根据名牌出名的范围不同,有地方级名牌战略、地区级名牌战略、国家级名牌战略、国际区域级名牌战略和世界级名牌战略。3、根据名牌成长的阶段、成长的途径不同,有生产规模扩大化成长战略、集团化经营成长战略、多样化经营成长战略和国际化经营成长战略。4、根据消费者购买力层次的不同，有高价位战略、中价位战略和低价位战略。多选－-实行名牌战略应重视的工作有：1、树立对的的名牌观念２、准确地进行市场定位３、合理地制定名牌的目的４、把握好名牌升级的时期5、抓好公司名牌要素的整体优化工作。名词解释:直复营销是指公司为了在任何地方产生可度量的反映或达成交易,使用一种或多种广告媒体为扩大市场合作出的谋划与方略。顾客满意营销的满意度具体体现在三个层次上,即物质满意层、精神满意层和社会满意层。关系营销是指公司把顾客看做是有多重利益关系、多层需要,存在潜在价值的对象，不断去发现和满足顾客新的需求，在帮助顾客实现和扩大价值，与顾客建立一种长期的良好关系的基础,哺育长远市场合作出的谋划与方略。文化营销是指公司以提高顾客满意度为追求,以员工共识的价值观为基础,以确立品牌文化寻求顾客所接受的价值信念为立业之本，所作出的长远性谋划与方略。绿色营销师指公司在生产经营过程中所确立的环境保护意识,从产品的设计、生产、营销、废弃物的解决方式，直到产品消费过程中,有助于环境保护、生态平衡,实现公司可连续发展所制定的长远性的谋划与方略。网络营销是指公司以因特网为核心,运用计算机解决信息，进行市场环境分析、营销情报检索、物流流程管理、辅助营销决策,开展电子商务活动,实现营销目的所作出的长远性的谋划与方略。十三章公司产品战略现代产品是一个整体的概念,它涉及三个层次:第一层次为产品核心层;第二层次为产品形体层；第三层次为产品附加利益层。产品形体层，即用户和消费者需求的不同满足形式。它具体表现为产品的品质、品牌、品名、款式、造型、色彩、包装等产品附加利益层,也叫产品延伸层,即生产经营者随着产品形体而提供的各种服务,是对顾客需要的更大满足。现代产品是一个整体概念，涉及三个层次,产品的安装和维修属于产品延伸层或产品附加利益层。产品的有形要素涉及数量、产品品种、产品品质、花色、款式、造型、包装等。名词解释：产品战略是指公司生产某种产品或生产某些不同的产品,去满足目的市场顾客的需要，并实现公司总体经营战略所拟定的目的而做出的长远性的谋划与方略。产品战略是公司职能战略体系中处在核心地位的战略，一般情况下，也是实现公司总体经营战略的战略重点之一名词解释:产品寿命周期是指产品从投入开发到投入生产、投放市场开始,通过成长、发展、成熟到衰退，被另一个新产品所淘汰为止的整个过程。产品寿命周期是产品在市场上运营的一个客观规律,它实质上是反映了产品的经济寿命,或叫产品的市场寿命。广义的产品寿命周期是指产品从开发、生产、销售直至产品退出市场为止的过程。产品进入成长期，即客户对新产品有了结识和了解后，购买积极性有所提高,需求增长，公司产品畅销,一般销售增长率超过１0%以上。试述:不同寿命周期阶段的产品战略:1、投入期的产品战略投入期的产品是刚投放市场的新产品,总的来说,是实行以新取胜的战略。但根据公司新产品的状况不同,尚有以下可供选择的战略方案：一是以新领先的战略；二是新品完善战略；三是新品形象战略。２、成长期的产品战略产品通过投入期进入成长期,但仍属于新产品,总的来说,仍应坚持以新取胜的战略。根据成长期新品的特点,又有以下具体战略方案可供选择：一是新品生产扩大化战略;二是新品名牌战略,即在提高新产品质量基础上,提高新产品的市场覆盖率，扩大新产品的知名度和美誉度，使之逐步由地区名牌产品发展成为全国名牌产品，再进一步争取成为国际名牌产品。3、成熟期的产品战略进入成熟期的产品,一般已是生产和销售数年的老产品,并且成为公司的主导产品，销售增长速度已趋缓。根据这一特点，有以下具体战略方案可供选择：一是改善或改革产品战略;二是优质低价战略；三是产品差异化战略。４、衰退期的产品战略进入衰退期的产品，已经是落后产品，销售已呈现为数年连续下降趋势,针对这一特点,适宜选择具体战略方案由：一是集中战略；二是收益战略;三是逐步减产、最后淘汰的战略。名词解释:公司产品结构是指公司生产的各种不同类型的产品质的组合和量的比例关系。公司的产品可认为不同的对象、不同的领域服务,那么各不同服务方向的产品所占的比重被称为产品方向结构。公司所生产的产品有多种用途，不同用途的产品所占比重不同,就形成不同特点的产品用途结构，例如，公司的产品形成生产用和生活用相结合，军用和民用相结合，专用和通用相结合的产品结构。产品序列结构是指一些大型公司既生产初级产品、中间产品，也生产最终产品,各个阶段的产品所占比重不同。单选--某公司以前指生产收音机,后来运用录音技术开发出了收录两用机，则该公司所采用的产品开发战略是换代型新产品开发战略。简述产品战略决策应考虑的因素：1、产品未来的发展前程2、产品收益性3、产品竞争性4、资源条件５、技术条件6、商品化限度７、销售也许性８、国家规划、方针、政策、法令的规定。单选--拟定产品所处的寿命周期阶段,判断产品生命力的重要指标是销售增长率。单选-－根据经验数据,判断产品所处寿命周期阶段的标准是:投入期销售增长率不稳定,有时候超过10%，有时候低于10%，一般按低于10%拟定；成长期销售增长率为1０%以上；成熟期为0．1%-－10%；衰退期销售增长率为负数,即小于０．单选--资金利润率是一个综合性的指标,重要通过销售利润率和资金周转次数来表现。产品系列平衡法是对每种产品的市场引力和公司实力所涉及的各种因素给以打分,并进行汇总,然后作出综合评价和选择的一种方法。十四章公司产品质量战略名词解释--产品质量是指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上、工作上或生活上一定需要所具有的特性。凡是由产品使用目的所提出的各项规定都属于这种特性。多选--衡量产品的经济性,不仅涉及制导致本，还涉及产品的使用成本、产品的物耗、能耗等,都是考核产品质量的重要指标。单选--质量是反映产品在满足顾客需要时应具有的基本规定。因此，产品质量就是产品的合用性。名词解释-－产品质量战略，就是公司设计和生产顾客所需要的质量特性,达成顾客所规定的质量水平，满足其需要,所作出的长远性的谋划与方略。简答-－简述产品质量战略的地位和重要性？1、产品质量战略是公司战略体系中处在关键地位的职能战略,是公司总体战略的战略重点之一,对公司的生产和发展起着决定性的作用。产品质量战略在各种职能战略体系中处在关键地位，它影响和带动着公司一系列的战略决策。2、产品质量战略决策的作用:一、质量战略决策是公司产品结构优化战略决策的一个重要内容。二、质量战略决策时推动着公司智力开发战略决策。三、质量战略决策是推动公司技术进步战略决策的一个重要方面。四、产品质量战略决策带动公司生产战略的决策。五、产品质量战略决策有助于推动公司营销战略决策。六、产品质量战略是公司实行名牌战略的基础。单选－－高性能战略是指专门生产或重要生产技术性能高的产品的战略。例如冷冻设备厂专门为冷库生产的冷冻设备。单选--某公司为长江三峡水利电力工程生产建大坝所需要的的水泥,该公司采用的产品内在质量特性战略是长寿命产品战略。多选－-质量标准涉及三个方面的内容:1、技术方面的规定，2、质量检查方法和检查规则，3、保证产品质量的辅助规定。多选-－按产品符合质量标准不同来分类，有以下质量标准战略可供选择：１、国家质量标准战略按照国家规定的产品质量标准来进行设计、开发和组织生产,使之达成国家规定的规定的谋划与方略就叫国家质量标准战略。２、国际质量标准战略。3、国外先进标准战略。４、目的市场合在国的国家标准战略。５、竞争质量标准战略。6、用户满意标准战略。单选--某公司生产的冰箱出口日本,这种冰箱是三门,其中一门的设计是按照日本居民喜欢吃生鱼片、冷藏生鱼片的规定,使温度保持在-５度到５度之间，该厂所采用的质量标准战略为目的市场合在国的国家标准战略。名词解释--竞争质量标准战略是出口公司按照高于国外同类产品生产厂家的产品质量标准组织生产和销售的战略。单选--用户满意标准战略就是出口公司的产品质量按照与用户协议中所提出的质量标准,进行设计和生产的战略。多选--根据市场营销的不同动态,有以下三种战略可以选择:1、符合性质量战略。2、竞争性质量战略。3、合用性质量战略。符合性质量战略是指公司设计和生产产品质量,符合国家技术标准,或符合国际标准，或符合国外先进标准的战略。单选--合用性质量战略，即根据顾客规定变化的特点，按照顾客所规定的质量标准进行设计和生产的战略。竞争性质量战略是按照高于同类产品生产厂家的质量标准,进行设计和生产的战略。单选--实行合用性质量战略的关键在于对的地进行市场细分,掌握不同细分市场的购买力水平。多选－-可供公司选择的质量目的战略有:质量等级战略和质量年代水平战略。简答－－简述产品质量战略决策应考虑的因素：1、国内外市场近期和远期需求变化趋势。２、公司总体战略目的的规定。３、公司的开发能力和生产条件。４、国内外产品质量提高的动向。5、国家在一定期期对产品质量目的的规定和产品质量监督政策。简答--公司重视和加强产品质量战略管理应做好以下几个方面的工作、1、重视提高质量战略意识。2、对的地制定质量战略目的和质量战略方针。3、重视产品创名牌和塑造公司产品形象。4、重视公司质量保证体系和质量标准的制定工作。5、开展公司产品质量的认证工作。十五章公司科学技术战略简答--技术是一个复杂的体系,是由多层次,多要素,多阶段组成的一个大系统。他有以下分类：1、技术按其形态来划分,它涉及:一、物质形态的技术,如机器、设备、装置、加工、计量、测试等用的工具、量具、器具;二、智能形态的技术，如知识形态的技术，经验形态的技术，技能形态的技术等。2、技术按其性质来划分，又涉及:一、硬技术,如产品技术、设备技术、装置技术等;二、软技术,如设备、装置的操作技术、产品设计技术、工艺技术、以及经营管理技术、营销技术等。多选-－公司技术的功能重要表现在以下方面：1、技术的科学功能，2、技术的生产功能，3、技术的经济功能，４、技术的社会功能、5技术的管理功能。名词解释--公司技术进步,是指公司在生产经营活动中，采用先进的劳动手段和工艺方法,或对原有技术进行变革，以提高公司劳动生产率,促进社会生产力不断发展的运动过程。单选--技术进步的核心是进行技术创新，实行技术变革。多选--衡量公司技术进步的指标有：1、技术水平提高的限度指标。2、经济效益指标。3、环境效益指标。4、社会效益指标。简答－-公司实现技术进步的基本模式有：１、开发型模式。2、扩散性或引进型模式,3、改造型模式。单选--开发型模式。即以科学研究活动为先导,重要依靠自身力量独立地进行基础研究、应用研究，取得重大突破后,再通过进一步研究（技术开发)，提出生产性样机、样品，在工厂中进行试生产,最后投入大批量生产。单选--改造型模式，即公司对已经部分落后或基本落后的产品、设备和工艺进行改造,综合应用技术开发的成果,以达成从主线上改变公司的生产技术面貌。单选-－扩散型或引进型模式,即从拥有先进技术的单位或公司进行购买,然后加以吸取消化再进行技术开发。多选--科技战略的特点有:1、从属性2、超前性3、创新性４、风险性。多选--科技战略的作用表现为：１、对实现公司总体战略起着保证作用，2、对实现公司技术进步起着指导作用3、对公司管理的变革起着推动作用，4、对提高公司竞争能力起促进作用。多选--按拥有知识产权的限度不同划分,公司科技战略可分为原创性知识产权战略，规避知识产权战略和尊重知识产权战略。单选--青岛海信集团公司自主开发出我国第一款视频芯片－－-－信芯，正是实现原创性知识产权战略的成功典范。单选--劳动密集型技术战略是以技术要素中的主体要素即劳动者的经验和技能为主，辅之以简朴工具或初级机械化技术的一种战略。单选--技术密集型战略是以技术要素中的客体要素即设备、设施、装置等硬技术为主的战略。多选-－按公司在技术竞争中所担负的角色分类，可分为：1、领先型技术战略领先型技术战略是指公司凭借雄厚的基础研究、应用研究、发展研究、以及设计能力、制造能力、销售和服务能力等,在新产品开发和技术创新方面领先于竞争对手,以此掌握市场领导权的一种战略。日本索尼公司在电器方面实行率先开发的战略,该公司所采用的的技术战略属于领先型技术战略2、紧跟型技术战略３、模仿型技术战略４、配角型技术战略单选--模仿型技术战略指的是公司通过购买专利技术或引进技术,进行纺织的技术战略。单选－－公司重要依靠自身能力进行技术开发和产品开发的科技战略属于独立开发技术战略。简述--简述科技战略决策应考虑的因素?１、国内外科学技术发展的总趋势。２、国家的科技发展战和技术政策。3、竞争对手的技术状况和技术战略。4、本公司的技术现状，优势和差距。5、掌握国内外先进技术的也许性和引进技术的消化能力。6、本公司的技术队伍和职工技术素质。简答－--公司实行科技战略,一般应抓好以下环节的工作:1、发挥现有技术的优势,发明新的优势。2、哺育人才优势,发挥人才优势。3、搜集最新技术信息,力争技术开发积极权。4、有计划地开发新技术，建立技术储备，抢占高新技术制高点。十六章公司物力资源战略简答--简述公司物力资源及其重要作用？公司的物力资源，是指公司进行生产经营活动所需要并拥有的的土地、厂房、建筑物、机器设备、仪表、工具、运送车辆和器具、能源、动力、原材料、和辅料等。1、公司劳动手段是公司再生产的物质技术基础。２、公司的劳动对象资源,是公司再生产不断循环的重要条件。3、公司的物力资源是公司向社会和市场源源不断提供所需要产品或劳务的重要保证。多选－-流动资产作为劳动对象的物力资源，涉及原材料、辅助材料、燃料、动力等，这些资源成为公司生产经营活动的物质条件,是公司生产性流动资产。多选－-按物质在生产中的具体作用分类，公司的物力资源科分为:重要原材料、辅助材料、燃料、动力、工具。多选－-按物资自身的自然属性来分类,公司的物力资源科分为:金属材料、非金属材料、机电产品。多选－-可供选择的物力资源战略有以下几种类型：1、采购物力资源战略。２、自主开发资源战略。3、联合开发资源战略。4、培植资源战略。5、租赁战略。6、综合运用资源战略。单选－-我国某公司是一家大型钢铁生产公司，其所需要铁矿石完全来自于澳大利亚，该公司所采用的的物力资源战略是采购物力资源战略。单选--一些罐头食品厂、饮料厂同农民,同乡镇公司合作,建立果品生产基地、蔬菜生产基地、较好地解决了原材料供应。海南恒泰集团通过运用海南得天独厚的自然条件，建立了芒果园,使芒果及其制品成为自己的优势产业。这些公司所采用的物力资源战略属于培植资源战略。名词解释--租赁战略是指以较少的钞票投入形式,从出租者手中取得较为先进的技术和设备的使用权,使之在较短的时间内改善公司资本营运状况,并谋求公司发展的谋划与方略。判断改错－-服务性租赁规定租赁期满后，机器设备承租公司所有。名词解释--融资性租赁战略，即租赁公司运用其资金或从银行贷款购买承租公司所需要的机器设备，然后租给承租方使用的一种物资流通形式。判断改错－-融资性租赁规定承租方每年给租赁公司交纳租金、租赁期满,机器设备为承租方所有。判断改错－-服务性租赁规定承租者与租赁公司签订租赁协议，租用设备并按规定支付租金，租赁期满后,将设备归还租赁公司。单选－-资源的综合运用,是指在生产过程中使物质资源从各个方面得到合理、充足的运用，以便使无用变为有用，小用变成大用,一用变多用，有害变为有用，真正做到物尽其用。单选-－公司把废气、废渣、废液中的有效成分分离出来,加以运用，变废为宝。这种物力资源战略属于综合运用资源战略。简答--简述公司在选择物力资源战略决策是应考虑的因素？1、公司所处地理自然环境状况。2、国内物力资源市场供求状况。3、国家资源政策、4、国外物力资源的供求状况。５、公司物力资源的开发和运用能力。6、公司总体战略及其目的规定。多选－－物力资源节约的途径是多方面的，重要有:1、改革产品设计。2、采用先进的工艺、3、采用新的材料和代用料。４、采用先进的下料方法。5、加强物资定额管理和仓储管理。十七章公司人力资源战略名词解释--公司的人力资源,即从事现代化生产经营活动的人力,是指那些具有一定生产经验、劳动技能和科学知识,在现代化生产系统中发挥着一定劳动能力的人。简答--简述人力资源的特点?1、生物性人具有一定的动物性,存在着生存的需要，要解决衣食住行。２、能动性人具有思想和情感，在长期的同自然界的斗争中可以运用工具改造自然，可以发明新的工具征服自然，同时可以能动地改造人类自身。3、时效性人是有生命周期的。作为有生命力的肌体，可以从事劳动的有效时间重要限定在人的生命周期的中间一段。4、智力性人类在征服自然、改造世界中变得聪明起来,智力也不断得增长、继承、积累、延续和增强。5、再生性人力资源随着人类的繁衍，一代一代地再生出来,因而成为再生资源。６、社和性人的本质就在于人的社会性，即任何人不也许孤立存在,不能独善其身,必须群体性开展生产劳动和其他经济活动。单选--人力在生产力系统中是最能动的一个因素，因而处在主体地位和支配地位。、多选--作为人才,应具有以下基本特性:1、可以发明性地进行劳动,这是人才最本质的特性。2、具有较高的知识和智能。３、在自己的工作实践中，对本单位的发展和社会的进步作出了一定的奉献。多选--人才的基本素质涉及:德学才识体多选--公司所需要的重要人才类型，有以下四种:１、科学技术型人才２、经营管理型人才3、政工、公司文化工作型人才4、行政管理型人才。名词解释--公司人力资源战略,是指根据公司总体战略的规定,为适应公司生存和发展的需要,对公司人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质,从中发现和培养出一大批优秀人才,所进行的长远性的谋划与方略。简答－-简述人力资源战略的目的。1、根据公司中长期发展的规定,保证其对人力资源总量的需要。2、优化人力资源结构,形成合理的人才结构,满足公司各层次、各专业对人才的需要。3、提高每个劳动者的素质，使之与其岗位工资的规定相适应的；提高职工队伍的整体素质,发挥人力资源的整体效能。4、努力把人力转变成人才,促进每个劳动者都能成才,发挥他们的积极性，进取性和发明性,为公司发展和社会进步作出应有的奉献。多选--可供选择的人力资源开发战略方案有：1、引进人才开发战略。一般重要是指国内外公司或科研机构,高等院校,设计院所,引进公司所需的各种专家和高级技师，帮助公司掌握从国外引进的硬件技术和软件技术。2、借用人才战略。这是中小型公司,特别是严重缺少人才的乡镇公司普遍采用的人才战略。3、招聘人才战略招聘人才战略的特点有:公开性、广泛性、竞争性。4、自主培养人才战略。自主培养人才的战略特点在于：具有针对性、具有实用性、人才队伍稳定性。5、定向培养人才战略６、鼓励自学成才战略。单选－-公司人才层次结构优化战略重要是指公司管理层次所需的各级管理人才,应形成合理结构的战略。判断改错-－公司内有高层、中层、基层不同层次人才形成的比例关系被称为公司人才层次结构。单选--公司人才职能结构优化战略是指由执行公司机能和管理职能工作的需要,应配备各种专业管理人才，并使他们互相匹配,形成合理结构的战略。名词解释--公司人才干级结构是指人才的专业职称结构，即具有高级职称的人才，中级职称的人才和初级职称的人才各占的比例。判断改错--公司人才干级结构优化战略就是指各个等级的职称人才比例合理化，向金