人力资源管理师技能总讲

国家职业资格证书

企业人力资源管理师海南海大源职业培训中心海南大学经济与管理学院主讲人:郑远强教授硕导

（二0一三年一月）学习目标：1）过关考试(通过率）2）将各部分内容有机结合有关知识、技能和观念。激动人心的挑战。需要我们一起来努力！

1994年2月，根据中共中央《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》中有关实行职业资格证书制度的精神，为了深化劳动、人事制度改革，适应社会主义市场经济对人才的需求，客观公正地评价专业（工种）技术人才，促进人才的合理流动，劳动部、人事部共同制定了《职业资格证书规定》（劳部发〖1994〗98号）。规定的第四条：职业资格证书是国家对申请人专业（工种）学识、技术、能力的认可，是求职、任职、独立开业和单位录用的主要依据。

规定的第八条：国家职业资格证书参照国际惯例，实行国际双边或多边互认。

《职业资格证书》是国家级证书，为获得《职业资格证书》而进行的全国统一鉴定考试是国家级考试。

一、什么是国家职业资格证书证书的含金量

1.全国统考，国家认证，全国通用；2.进入人力资源管理岗位的敲门砖、上岗证；3.迅速提升人力资源管理能力的训练营；4.系统掌握人力资源管理知识的最佳途径；5.人力资源管理人员的职场金领护照。三、考试内容简介

对于这次考试国家明确提出“五统一”的要求：即全国统一标准、统一教材、统一命题、统一考务管理、统一证书核发。考试试卷由国家职业技能鉴定中心统一组织判定。考试题型第一门考试科目：理论考试A、考试内容：理论知识（90分）和职业道德（10分）B、题型：选择题（单选、多选）C、题量：125D、答题方式：计算机作答（高级-笔答）E、成绩折算方法：理论成绩=职业道德成绩+理论知识成绩。考试题型第二门考试科目：实操考试A、考试内容：专业技能（100分）B、题型：简答、综合分析等C、答题方式：计算机作答（一级笔试）D、成绩折算方法：实操成绩=专业技能成绩*100%。考试题型第三门考试科目：综合考试二级：综合评审论文写作至少3000字（7000字）；一级：文件筐。评定成绩

理论成绩、实操成绩分别达60分，且论文成绩分别达60分，为评定成绩合格，可获得人力资源管理师职业资格证书教材企业人力资源管理师基础知识企业人力资源管理师职业道德法律常识开始学习惊人的现状！！！！某些国企和事业单位中：“一杯茶、一包烟，一张报纸看半天”：何来工资、效益？企业招聘的员工中只有12%理想。企业中有60%的员工多年来没有参加过培训。绩效考评只是一种形式。员工薪酬不能反映工作绩效。核心的优秀的人才难以保留。大多数企业的寿命只有3-4年。企业家的真知(1)“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。”——美国钢铁大王卡内基人力资源开发与管理框架员工招聘员工培训绩效管理薪酬管理人力资源规划工作分析人力资源管理概述现代的管理学与传统的管理学的一个显著区别在于：是否承认人力资源在经济发展中的关键作用。

当代经济学家普遍接受了舒尔茨的观点。经济学家认为，土地、厂房、机器、资金等已经不再是国家、地区和企业致富的源泉，惟独人力资源才是企业和国家发展之根本。

第一节

人力资源的基本概念

一、人力资源的基本概念二、人力资源的特征一、人力资源的基本概念1、人力资源的基本概念资源是“资财的来源”（《辞海》）。在经济学上，资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。

（1）自然资源：独占性（2）资本资源：独占性（3）信息资源：共享性（4）人力资源：它是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，由于该资源特殊的重要性，它被经济学家称为第一资源。

2、人力资源的构成

人力资源由数量和质量两个方面构成。人力资源数量又分为绝对数量和相对数量两种。人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。

一、现代管理的中心任务是对人的管理

1、人力资源管理的意义人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之。二、人力资源管理

2.人力资源管理的基本功能。（1）获取。（2）整合。（3）奖酬。（4）调控。（5）开发。

以上五项基本职能是相辅组成，彼此互动的。值得注意的是，职务分析为各项人力资源管理作业提供基本依据。所以起着核心作用。

开发调控奖酬整合获取职务分析三、从传统人事管理向现代人力资源开发与管理的演进历程1、传统的人事管理。（1）传统的人事管理活动内容。（2）传统人事管理工作的性质。（3）传统人事管理在组织中的地位。

2、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别现代人力资源管理与传统人事管理的最根本的区别在于前者较后者更具有战略性、整体性和未来性。现代人力资源管理与传统人事管理的第二个重要区别是前者将人力视为组织的第一资源，更注重对其的开发，因而更具有主动性。

现代人力资源管理与人事管理的第三个重要区别是：人力资源管理部门成为组织的生产效益部门现代人力资源管理与人事管理的另一个重要区别是：人力资源管理对员工实行人本化管理。

尤其是，现代人力资源开发与管理是每一个管理者的职责，而非仅为人力资源开发与管理专职人员的责任。并且，直线经理已成为人力资源开发与管理的主要责任者，人力资源开发与管理专职人员的责任在于辅助直线经理做好工作。

直线经理与人力资源管理专职人员的分工：

总之：直线经理对人力资源开发与管理的职责加强了，人力资源开发与管理部门的战略地位提高了，它更多地从事人力资源规划、各项政策与制度的制定与监督，更多地为直线经理提供人事服务。

案例：

福临汽车配件股份有限公司福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲、是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。乔国栋今年53岁，他本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司，仍搞销售工作。干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又已建立一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10个人的福临汽车修配站。老傅懂技术，有手艺，乔自己管公关，干供销，生意红火，很快发展了起来。三年多后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起来这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的百分之40，30和30。乔国栋是董事长兼总经理。但他干营销是他的拿手，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝是生产副总,他手下还有位生产厂长,叫刘志仁，是老傅自己找来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的，老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁到奖惩，他们都自己说了算，公司领导基本不过问。七年发展，公司规模扩大到340来人，业务也复杂起来。乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事职能办公室了。但这办公室该设在哪一级，班子意见先是不一致的。争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名，并配一名秘书。

公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲，乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管理成本控制，不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触，人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这小伙工作自觉，受到大家喜爱。

但他常说，我并不喜欢干财会，我其实爱搞人事工作，跟人打交道，不爱跟数字打交道。他那天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，从小周处听到公司要设“人事办”的消息。于是他闻风而动，马上递上书面申请，要求当这“人事办”主任，又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，软磨硬缠，终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”了。上任前，乔总关照他说：“你这人事办公室干的好坏，对全厂工作很重要。”

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知说：“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行。”

通知发下后，各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至，都说“小郭这小子太狂了，一朝权在手，便把令来行，手太长了。”厂长开始听到主任们的报怨，说：“工人们已经跟刚招来时不同，难管多了。”厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任答道：“我手脚给捆住了，还怎么管得了工人。如今奖励、惩罚、招聘、辞退，我都没了权，叫我怎么控制得了他们？怎么让他们出活？”有一天，有位女工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说：“别急，让我先搞清楚情况。”就给那车间主任挂了电话：“喂，三车间张主任吗？我是郭翰文。你们车间林达芬是怎么回事？”“我炒了她鱿鱼。”“这我知道，但为什么？”“很简单，我不喜欢她。”“你知道，没有人事办批准，你是不能随便辞退工人的。”“是嘛？可是我已经辞退她了。”“老张，你不能这么办。你总得有个站得住的理由才……”“我不喜欢她一这就够了。”电话到此给挂断了。

郭主任把这事向刘厂长作了汇报。是刘厂长做了不少工作，并坚持让小林复职，这事才平息下来。但主任们关于招的工人质量差，自己没有人事权，管不了的抱怨却有增无减。主任们主张人事办应当管的事越少越好，这事终于闹到老傅那里去了，但乔总出差去走访用户去了。刘厂长对傅总说，看来，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部门。

他建议还是用行之有效的老办法，去让各车间主任自己管本单位人事工作。郭主任还是回他财务科去做原来的成本会计为好。老傅左思右想，觉得恐怕只好按刘厂长意见办了。但他说还是等几天乔总回来后，请示了再定。（本案例选自余凯成等编著《人力资源管理》，大连理工大学出版社）

思考题1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？3、郭翰文改行去请求干人事，是否正确？为什么说正确，或为什么说不正确？4、你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益？当前中国企业人力资源管理状况缺乏与企业战略相匹配的人力资源规划。缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。缺乏系统性和连续性的培训工作。（救火）缺乏长期有效的激励手段，报酬制度尚未完整、健全。距离“以人为中心”的理念尚远。人力资源规划成功的事业来自于成功的规划运筹，规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题。(故事：三种抉择)

案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划

近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。

上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。

例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素（如职能部门间的合作的可能性与程度）是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。

苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。

苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员逢会均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；

其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面（如决算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。同时，他们必须指出上述14个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。

在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。

（本案例选自余凯成等编著《人力资源管理》，大连理工大学出版社）

讨论问题:

以上案例为我们在人力资源规划方面提供了哪些思路？

一、人力资源规划的概念人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。

二、人力资源规划的内容

人力资源规划包括两个层次，即总体规划与各项业务计划。人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。人力资源规划所属业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、提升/降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化。

人力资源规划的基本程序

调查分析

外在环境

经营战略

组织环境

人力资源现状

经济，法律，人口，交通，文化，教育，市场竞争，劳动力市场，政策，劳动力择业期望与倾向等

目标任务，产品组合，市场组织，经营区域，生产技术，竞争重点，财务及利润目标等组织结构，管理机制，管理风格，组织氛围，薪酬方案、企业文化等素质结构，损耗与流动，人力成本，聘用、升迁、退休等人力政策，员工价值观，员工需求，员工潜力等人力资源需求预测（各类、各级）

人力资源供给预测（内部供给、外部供给）

人力资源总规划

各项业务规划人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施评估与反馈

预测供需

制定规划

实施评估综合分析题北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的几十年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖走，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明该企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？答案要点：1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说，主要表现为：（1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。（2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。（3）缺乏企业人力资源的合理配置。（4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。2、解决问题建议：（1）在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。（2）根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大的效益。（3）根据“人一职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。1、主观判断法管理人员替代法。

2、定量分析法

马尔柯夫转移矩阵法。这一转移模型可用以下公式来描述。

[例]某公共会计事务所，有四类人员：合伙人（P），经理（M），高级会计师（S），会计员（J）。其初始人数和转移矩阵见下表A。表中表明，在任何一年里，有80%的合伙人仍留在该所。……..

合伙人经理高会师会计员除马尔柯夫转移矩阵法外，还有其他定量的方法来预测人力资源供给，如时间序列法、线性规划法等。以上我们讨论的是组织内部人力资源供给的预测，对于组织外部人力资源供给预测，以下因素需要在预测时予以考虑。

员工招聘人力资源吸收又称为员工招聘，是人力资源开发与管理中非常重要的一个环节。员工招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织外部吸收人力资源的过程。它是人力资源规划的具体实施。本章将重点介绍招聘的基本程序与内容、招聘过程常用的方法与技巧。

面试“怪招”

尽管你名校毕业，机智过人，外语流利并精通电脑，但你在应聘过程，如同你考GRE时遇到了一辈子也不会遇到的单词一样，你会遇到想也想不到的情况。以下是上海一些公司为测试应聘者而精心设计出的“怪招”。（本案例选自余凯成等编著《人力资源管理》，大连理工大学出版社）

二、员工招聘的内容与前提员工招聘的内容主要是由招募、选择、录用、评估等一系列活动构成。招募是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动，它主要包括：1、招聘计划的制定与审批、招聘信息的发布、应聘者申请等；

2、选拔则是组织从“人一事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位，它包括：资格审查、初选、面试、考试、体检、人员甄选等环节；3、而录用主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用；4、评估则是对招聘活动的效益与录用人员质量的评估。

员工招聘有两个前提：一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。

三、员工招聘的程序员工招聘大致分为招募、选拔、录用、评估四个阶段。

工作分析甄选体检、资料核实安排试用正式录用考试面试预审、发面试通知评估应聘者申请招聘计划计划审批人力净需求

发布招聘信息招募选拔录用评估

技能要求（一）人员招聘工作程序的设计某科技有限公司专业从事医疗器械的销售及售后服务，现因其业务发展需要，拟招聘以下人员：1、文秘，2名；2、销售代表，25名。请你为该公司设计其招聘工作的程序。答案要点：1、招聘准备阶段：进行招聘需求分析（题目中已做出），明确招聘工作的特征和要求，制定招聘计划和招聘策略。2、招聘实施阶段：招募阶段、挑选阶段、录用阶段。3、评估阶段。（二）公司人员招聘来源的分析某汽车销售服务有限公司是专营进口及国产名牌汽车的代理商，因公司发展需要，以下岗位需要招聘人员：（1）总经理助理，1名，熟悉行业情况，有一定行业内工作经验，为人正直、踏实，能尽快投入公司工作；（2）维修车间主任，3名，需大专以上文化程度，5年以上汽车维修经验，有较丰富的企业管理概念及组织协调能力；（3）汽车维修服务人员，20名，掌握汽车维修保养的专业知识，受过专业系统的教育或培训，能够准确判断故障原因，有进取心和良好的客户服务精神。请你为该公司需要招聘的岗位可能的来源进行分析，阐述你认为最合适的方案。（三）招聘广告的预期效果深圳某公司拟订的招聘广告如下：某公司简介（略）高级工程技术人员（100名）要求有硕士学历，通信、电子、计算机、无线电、机电一体化、电气系统自动化等专业，素质好、有潜力，无论是否有实际工作经验均可。可在公司所在地、当地和海外工作，从事技术支持、技术服务。（其他略）请你结合上述资料回答：1、该广告在公司所在地的报纸上发布是否能达到预期的效果？为什么？2、最经济的广告媒体是什么？为什么？案例：员工招聘的方案设计现在，许多公司都将校园作为招聘的主要地点，招聘应届毕业生。首先请你回答校园招聘可以为该公司带来的好处。某会计师事务所也决定在某大学进行校园招聘，招聘的岗位为会计人员和一般管理人员，请您为该公司设计一套招聘方案，并说明设计的理由和应注意的问题。

案例：远翔机械有限公司远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境。该公司是制造销售高精度自动机床的，目前重组成六个半自动制造部门。高层管理层相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上作出。传统上，公司一直严格的从内部提升中层干部。但后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏适应他们新职责的知识和技能。

这样，公司决定从外部招募，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人。从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员作好准备，但在两年之中，所有的这些人都离开了该公司。

公司又只好回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，急待有称职的后继者来填补这些空缺。面对这一问题，公司想请些咨询专家来出些主意。（本案例选自余凯成等编著《人力资源管理》，大连理工大学出版社）

思考题1、你认为造成此公司招募中层管理者困难的原因是什么？2、从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业生，各有何利弊？3、如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？A、人员甄选标准。人员甄选标准是衡量应聘者能否被组织选中的一个标尺，它是以工作描述与工作说明书为依据而制定的一些甄选条件。B、人员甄选的决策模式。人员甄选决策有两种：单一预测的决策模式与复合预测决策模式。

单一预测决策模式

该模式是从多个应聘者中为某一职位或某类性质相似的职位甄选一个或若干个任职者的决策模式。

应聘者甲应聘者乙

应聘者丙

职位

这种决策模式较为简单，主要是对应聘人员进行综合比较，即可决策。决策时常用的比较方法是对考核因素进行加权平均，然后再根据积分甄选。

例：设要在甲、乙两人中选拔一人为科长，两人的基本情况与考核评分情况如下表。从表中情况的分析来看，似乎两个都不错。如何作出决策呢？这里有几种不同的方案。

方案一

各考核因素的权重均相同，则甲综合得分为6.8，乙为6.6，甲为优。

方案二

突出资历与政治思想水平，则甲综合得分为4.85，乙为4.71，甲为优；

方案三

突出年龄、学历与能力，则甲综合得分为4.97，乙为5.22，乙为优。

复合预测决策模式

这种决策模式指在一次招聘中分别测定众多求职者，并把他们安排到多种不同性质的职位上去。

应聘者甲应聘者乙应聘者丙应聘者丁应聘者戊

职位3

职位2

职位1

它是职位和人之间进行相匹配的过程，既包括了对人员的选择，同时也包括对人员进行了合理地安置，适用于同时招聘多人，此方法成本也较低。

[例]10位应聘者在5种职位上的综合能力倾向性测试得分如下表所示。表10位应聘者在5种职位上的综合能力倾向性得分表

已知职位1、职位2、职位3、职位4、职位5所需的最低能力倾向性分数分别为：0.7,0.5,0.5,0.6,0.7，要从这10个人中选出5人来担当不同的职位。人与职位匹配的三种模式

计算题：请根据下表中的数据结果，对甲、乙、丙三人进行录用（配置）评估

A、如果录取中两人去岗位1,请通过计算确定应录取哪两人。B、如果三人全部录取，且每个岗位各分配1人，请通过计算，确定如何分配最好。

答案要点：（1）计算甲、乙、丙各自的加权分。根据岗位1的权重计算。甲为77.5，乙为75，丙为72.5。应该录取甲和乙。（2）分别计算甲、乙、丙三者的得分。

可以看出,甲在岗位1和岗位2上得分均最高，丙在岗位3上得分最高。在岗位1上，甲和乙差2.5分；在岗位2上，甲和乙差7.5分。根据题目要求，则岗位1录取乙，岗位2录取甲，岗位3录取丙。

案例分析题2010年11月.著名的TZ超市在H市人才市场召开了专场招聘会,拟在H市招聘15名销售部门经理.招聘当天,TZ的招聘工作人员把H市人才市场的2楼大厅布置得井井有条。楼梯上贴着TZ超市的宣传画,三楼门口放着一台电视机,连续播放着介绍TZ资料的影碟.负责招聘工作的邢女士说:TZ重视流程管理,招聘工作也不例外。我们在招聘时早已做了充分的准备制定了详细的招聘计划。我们只要在招聘的各个流程环节中把好关,招聘的质量不会有问题。TZ的招聘主要有以下几个步骤:（1）领表.进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表,填写有关个人资料、教育程度、家庭状况、为什么来TZ工作等问题。领表,这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者.比如有些人到TZ来应聘,却没有准备简历和照片等基本资料,TZ认为他们可能缺乏策划组织能力,不太适合做零售业的部门经理,TZ通常是不给此类应聘者机会的。(2)初选.应聘者填好表格,将其交给人力资源部的工作人员。由他们进行初选.邢女士说,在这个过程中TZ会认真地看申请表。问应聘者一些问题,再淘汰一些明显不适合到TZ工作的应聘者。(3)初试.通过TZ的初选后,应聘者就可以到部门经理那里面试了。TZ的-个门店的7位部门经理(包括4个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理)参加面试.经理们都会问一些问题。根据每一位应聘者回答的情况,都会写下A、B、C、D的评语。通常被评为“A.B”的应聘者才有可能参加下一轮面试。(4)复试。通过了初次面试的人员,一周内会接到TZ人力资源部的复试电话通知。接下来还要经过至少2次面试,最后才接受总经理的面试。这时,初试过关的10位人员中大抵会有l位能够成为TZ的员工。请回答下列的问题:〈1〉TZ在H市人才市场召开招聘会要做哪些准备工作?〈2〉

在TZ招聘流程的“初选”阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？〈3〉假如您是TZ销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请您采用开放式的提问方式，向应聘者提出4个问题。(本案例选自劳动和社会保障部职业技能鉴定中心企业人力资源管理师项目办公室编．企业人力资源管理人员．北京：中国劳动社会保障出版社，2004)

员工培训与开发企业员工的培训与发展是企业人力资源开发的一个重要内容。从员工来看：从企业来看：任何企业不能对员工的培训和发展掉以轻心。一些跨国公司称自己“惟一长久的竞争优势，或许是比对手学习得更快的能力”。《财富》杂志预言21世纪最为成功的企业将是那些基于学习型组织的企业。甜甜面包公司近年来规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多。杨楚楠经过一系列的工作变化，已从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理，他手下辖有多家专卖店的经理人员。案例：对杨楚楠的培养迄今为止，杨先生依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式训练。作为一名有一定能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑杨先生是否有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多地涉及总体规划、财政控制、各职能部门协调关系。而杨先生的成功主要由于他在销售方面的业绩。公司想继续留用杨先生，但需为他制定一个开发计划。该怎样制定杨先生的培训和发展计划呢？（本案例选自余凯成等编著《人力资源管理》，大连理工大学出版社）

教育与培训的区别培训与开发、教育用词上略有偏重不同教育是指学习一般性的知识。（基础知识）培训是指：教给被训者与现在的职务有关的、必要的知识、技能；（专业知识）开发是指为将来发展做打算，有长远眼光（背景性的广度知识）培训四大功能弥补员工知识不足观念变革源泉动力推进工作有效手段提供服务发展能力改善绩效日本企业OJT的形式：1、师傅带徒弟2、QCCircle，质量圈，3、提案制度4、工作轮换（培养多面手）5、生产情况反馈角6、早晚会（二）员工培训系统模型：5环节1．培训需要的确定2．培训目标的设置3．拟订计划4．实施计划5．总结评估制定计划时6W1HWHY、WHO、WHOM、WHATHOW、WHEN、WHERE例：某公司的培训工作一直无法顺利进行，尽管各职能部门都认为培训非常重要，而且在公司的各种场合都呼吁需要进行这样或那样的培训；但是，每当人力资源部安排好培训之后，他们又说实在抽不出时间，员工们忙得恨不得一人当两人使，哪怕一天都抽不出来，更不要说三天或一周的培训了。为此，人力资源部不得不把培训安排在周末以适应职能部门经理的要求。可每次培训都出现员工的缺勤现象，他们说，即使给加班费也不愿牺牲公休；而且来培训的员工也往往带有抵触情绪，迟到、早退更是普遍，课堂秩序无法保证。以上情况在许多公司都存在，试分析为什么？并提出解决办法。培训管理的流程效果评估课程实施计划制定需求分析反馈

（一）培训需求分析组织分析

企业战略企业目标

人员分析工作分析现有评估未来预测工作描述任职资格（二）培训计划制定2、培训计划的内容WHAT课程名称

WHO课程讲师WHOM授课对象WHEN什么时间WHERE什么地点HOWMUCH费用预算培训计划

3、三维培训（二）培训计划制定职务等级专业类别

部门差别职能

研发

销售

销售

技术

技能

初级

中级高级课程案例1中级——职能/研发/销售——管理（课程代码：203）目标管理绩效管理团队管理时间管理会议管理203

（三）培训课程的实施多种多样培训途径现场培训脱产培训自我开发委托培训派遣培训公司外部

公司内部

（三）培训课程实施十种可选择的培训形式

仿真场所角色扮演个人自学参观交流训练营网上培训个人辅导案例练习课堂培训十种培训形式

现场培训（四）培训效果评估技能要求（一）改错题

下面是对结果评估的一段描述：结果评估的目标可以包括对每个项目的行为方式在多大程度上得到改变。这种评估是由培训师来进行的，在短期内就能有结果。常见的评估方法有角色扮演、360度反馈评价等等。评估的目的是为了衡量学员对培训内容的吸收和掌握程度。请指出五处错误的地方，并予以改正。

答案要点：1、结果评估不是对行为方式进行评估。2、结果评估是由学员的单位主管来进行的。3、结果评估很难在短期内有结果。4、角色扮演不是结果评估的评估方法。5、结果评估是为了衡量培训给公司带来的影响。

(本案例选自劳动和社会保障部职业技能鉴定中心企业人力资源管理师项目办公室编．企业人力资源管理人员．北京：中国劳动社会保障出版社，2004)培训工作管理真正理解培训的重要意义确定培训计划建立健全培训组织严格培训考核保证培训投入技能要求

（一）麦当劳公司的员工培训与员工成长麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，他能坐上第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五六年时间，升到了总经理职位，这也与公司所提供的各种培训是分不开的。

麦当劳公司现在北京拥有28家餐厅，每家餐厅有员工100多人，餐厅的经理都是从普通员工一步一步晋升上来的。1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1000多万元。麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。目前，北京麦当劳公司16个部门的现任主管（其中两名外国人），他们也都是从普通员工中提拔上来的骨干。今天，他们之所以在事业上取得了成功，受到人们的尊重，可以说得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系和它的企业培训文化。结合案例，请您分析并回答以下问题：1、您认为麦当劳公司的培训制度及培训系统对于促进人才的内部成长有何益处？2、麦当劳完善、规范的人才培养系统在公司持续、稳定的发展中发挥了哪些重要作用？答案要点：1、完善的培训制度保证了麦当劳公司培训工作的计划性，规范性和标准化；制度化的培训系统也保证了员工职业生涯能够获得充分的发展。2、体现了麦当劳公司重视人才投资，以人为本的经营管理理念；体现了其注重人才的培养，晋升，使用一体化的用人原则，因而使员工得到良好的成长，公司本身也获得长足的发展。

（二）如何使培训更有效？某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。根据案例回答：1、该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？2、该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？3、根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。案例分析题质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上：7：00~9：00，历时10周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪与提职的问题时，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到4分之1人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。”请回答下列问题：（1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？（2）如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？(本案例选自劳动和社会保障部职业技能鉴定中心企业人力资源管理师项目办公室编．企业人力资源管理人员．北京：中国劳动社会保障出版社)

答案要点：（1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？RB公司的这次培训，不合理的地方有：A、没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；B、培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；

C、没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题；D、对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估；E、没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。

（2）如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到：A、首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的需求；B、对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等；

C、选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；D、培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；E、对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。

快而好快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是由11家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这不能不引起他的不安和关注。案例：快而好快餐公司这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常一问三不知，而且有的抱怨店规不合理而服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳，再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新员工，草草作半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了,当然影响服务质量。服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”“本店特色菜肴”“营养学常识”“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。思考题

1、您认为这项培训计划编得如何？你有何理论或内容增删的建议？2、你觉得这次培训奏效，起主要作用的是哪些内容？3、要是您去主讲那两门“软”性课，您将讲些什么内容？请列出一份课程提纲。您会采用什么样的教学方法？为什么？答案要点：1、增加培训的目标，培训项目的形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书、任课教师、教学方法、考核方式、设计计划要兼顾许多具体的情景因素，如行业类型、用户要求、员工现有水平。2、上层领导的支持、开设的课程、时间的安排、服务态度奖励细则，计划安排。(本案例选自劳动和社会保障部职业技能鉴定中心企业人力资源管理师项目办公室编．企业人力资源管理人员．北京：中国劳动社会保障出版社，2004)

绩效考评（管理）生活中的绩效问题

绩效贯穿于我们每个人的一生也存在于与我们相关的各个组织、团体、家庭和其他方面。一则小故事大花猫与老鼠绩效考核：困难重重戴明：绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。绩效考核困难所在很难评估创意的价值很难评估团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素评估方法本身需要不断提高主管害怕评估有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇评估过程容易受到外界因素的干扰二、绩效管理常见的几个误区1、将绩效评价等同于绩效管理绩效管理是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。

绩效管理绩效评价其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，钻牛角尖，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了错误的认识。

2、角色分配上的错误

企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知拿人力资源部试问，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。3、过于追求完美

（1）员工要满意HR经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。不满意！满意吗？

（2）表格要规范笑话：师长的父亲与电话机。

这个笑话是启示不能只学表面文章，现在用来讲给很多企业来听，再合适不过。绩效考评的工具多来自西方，企业在运用过程当中，往往没有掌握要义，只是学到了表面，比如繁琐的表格、员工签名等等，往往搞得员工怨声载道。

绩效考评自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。西方企业在进行绩效考评的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。我们往往不明就里，人家强调的正确绩效考评观的建立、考评过程中的沟通和反馈、公司营造的业绩导向的氛围等等促进绩效考评工作的“软件”没有学到多少，反倒把表面的东西原封不动地照搬过来，做不成功，又要给人家扣一顶水土不服的大帽子。4、杀鸡用了牛刀绩效考核一般分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核。目前我们所推崇的很多工具，是针对组织层面进行绩效评估的，而非针对员工层面。而很多企业导入这样一些工具，希望能够解决员工层面的合理奖惩问题，造成目的和手段之间的不匹配。5、准确衡量“越重要的东西，越难衡量。”就拿接线生来说，她/他的主要职责就是接听电话。你可以拿“铃响三声之内必须接听”的标准来要求她/他，但这只是一个基础。什么最重要？她/他接电话的态度、表述的优雅得体，这些，比起“三声之内接听”更重要，也更难衡量。事实上，说的好听一些，“准确衡量一个员工的‘贡献’”本身就是一个极限，只能无限接近，但永远不可能达到，说的难听一些，它本身就是一个幻想。如果你硬要想去达到，那可真就钻进牛角尖了。6、工具要先进打个比方，房子里铺上价格不菲的木地板是“好”还是“不好“？（遗憾的是，目前很多人正在犯着这样的错误，他们的标准是：工具是否先进）。7、量化误区搬运工的例子。有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在怠工现象，因此进行考核，先是考核工作一段时间后是否出汗，结果有人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，不公平；于是考核搬动过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴的，但是就是没出力；最后干脆买来一套先进的机器，大家搬的时候每个人都戴一幅手套，指尖有压力传感器，这样考核的人员看着先进的机器就知道大家是否用力了！8、绩效管理是经理的事这种观念认为：只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。

所以，必要的培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。

9、眉毛胡子一把抓的绩效管理绩效考核：困难重重大约65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。有80%以上的公司都对其评价制度不满意。戴明：绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。第一节绩效考评概述一、绩效考核的知识目的作用原则意义绩效考核

绩效考核有什么意义

施加压力

创造效益

释放潜能

不舒服

监测

纠编

检讨/评价

反馈/改善控制导弹员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。

绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性与动态性。

绩效的意义绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。下图所示的工作绩效模型，列出了影响工作绩效的四种主要因素，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是属员工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。

激励技能环境机会内因

绩效外因激励是指员工的工作积极性。技能是指员工工作技巧与能力的水平，它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。

影响工作绩效的客观因素，即环境与机会，虽只起间接作用，却也不容忽视。

环境因素首先指企业内部的客观条件，如劳动场所的布局与物理条件（室温、通风、粉尘、噪音、照明等），任务的性质，工作设计的质量、工具、设备与原材料的供应，上级的领导作用与监控方式，公司的组织结构与环境政策，工资福利、培训机会以及企业的文化、宗旨及氛围等。环境因素当然也包括企业之外的客观环境，如社会政治、经济状况，市场竞争强度等宏观条件，但这些是较间接的。

机会则是偶然性的。绩效的另一特性是其多维性，即需沿多种维度或方面去分析与考评，例如，一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤，甚至团结、服从、纪律等硬、软方面，都需综合考虑、逐一评估，尽管各维度可能权重不等，考评侧重点会有所不同。

绩效的第三个特点也需提及和注意，这便是它的动态性，即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。总之，管理者对下级的考察，应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观、片面和僵化。

例题：在下面案例中，父亲暗察了三个兄弟的工作表现后，他的态度会如何转变？美国东海岸有一家著名的毛皮公司，公司职员中有三个是亲兄弟。一天，他们的父亲要求见总经理，并提出为什么三个兄弟薪水不同？大儿子周薪350美元，小儿子周薪250美元，而二儿子周薪只有200美元。总经理听完后说：“现在我叫他们做相同的事情，你只要看他们的表现，就可以得出答案了”。

总经理先把老二叫来，吩咐说：“现在请你去调查停泊在海边的A船，船上毛皮的数量、价格和质量都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”老二将工作内容抄下来后就离开了。5分钟后，他便回到总经理办公室作了汇报，原来他是用电话向A船了解情况的。

总经理又把老三叫来，吩咐他做同样的事情。1小时后，老三满头大汗地回到总经理办公室，一边擦汗一边汇报。他说他去了A船，同时，亲眼看到船上的货物的数量、质量等情况。

最后，总经理才把老大找来，吩咐他再去A船，调查船上货物的情况。3个小时后，老大回到总经理办公室。他首先重复报告了老三汇报的内容，然后说，他已将船上最有价值的商品品牌都记录下来了，为了方便总经理与货主签订合同，他已经请货主明天上午10点钟到公司。返回的途中，他还向其他两家毛皮公司询问了货物的质量、价格等情况，并且已经请与这笔买卖有关的本公司负责人明天上午11点到公司来。（本案例选自杨蓉主编著《人力资源管理》，东北财经大学出版社）

案例分析某制药企业，大区经理王经理手下有两个区域主管，甲和乙，甲负责的区域由于经济发达，人们的健康，保健意识较强，所以几乎不费吹灰之力就使销售回款直线上升，而乙负责的区域经济欠发达，人们的观念意识较落后，尽管乙非常卖力的工作，但销售回款还是一直不理想。年底考核时，王经理为了给员工发放奖金而头痛起来，如果是王经理，您应该怎么办？如何为本企业设计有效的绩效考核系统？绩效考核的循环流程准备阶段

1、设计项目2、制定标准改善阶段辅导阶段实施阶段1、实施改善2、检查反馈1、改善项目2、改善方法1、绩效评估2、反馈面谈不同职务类别的考核内容工作成绩考核项目体系

业务人员

销售收入销售费用有效工时产品收入满意程度管理项目研发人员

职能人员

不同层次人员的考核内容

组织中各级管理者特点管理功能

管理内容

经营

执行

管理

高级

中级

初级

具体操作

计划、组织、领导、控制

方针、目标、战略、远景

不同层次人员的考核内容比例高级

中级

初级

70%10%20%10%20%70%工作成绩

工作能力工作态度绩效考核结果确定工作能力：工作态度

工作成绩

A：优、B：良、C：合格、D：不足、E：欠缺考绩的目的主要是进行行政管理，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如考绩结果对被考评者的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。

三、绩效考评的目的绩效考核的目的最终目的

实现目标改善技能态度直接目的监测系统纠编系统获取竞争优势

改善业绩找出差距尽管考绩的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但专职人力资源管理部门对考绩也负有重要责任，主要包括：（1）设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。（2）在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。

四、人力资源管理部门对考绩的责任（3）宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。（4）督促、检查、帮助本企业各部门贯彻考绩制度，培训实施考绩的人员。（5）收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。（6）根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。

技能要求（一）新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

结合本案例请您回答以下问题：您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。(本案例选自劳动和社会保障部职业技能鉴定中心企业人力资源管理师项目办公室编．企业人力资源管理人员．北京：中国劳动社会保障出版社，2004)答案要点：（1）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。

（2）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束；（3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决；（4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。

一、绩效考评方法的基本类型及特点对员工所作考评的基本类型。可分四类。（1）综合型，这是对一位员工所作所为的整体评价与鉴定；只作粗线条的、轮廓性的、定性的描述，往往涉及该人的道德品质、作风、基本能力和智力等，但可能完全与工作中的具体表现与成绩无关联。

（2）品质基础型。从各个不同维度分别进行评价。但所选的内容仍是那些较抽象的、虚而软的人的基本品质。（3）行为基础型。这种考评就更细微了，不但是多维的，而且每个维度都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。这种类型较适合基于绩效难于量化考评，以脑力劳动为主的管理干部和工程技术等专业工作者的考绩。

（4）效果基础型。这类考评着眼于“干出了什么”而不是“干什么”；它虽然也是多维度分解，但考核的重点在产出和贡献，而不在行为与活动。一线员工，尤其是从事具体生产操作体力劳动的蓝领工人，多取此类考评方式。

二、常用考绩技术常用的考绩技术有以下几类：1、分级法即按被考评员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次来。

按照分级程序的不同，分级法又有不同四种：（1）简单分级法。这就是在全体考评员工中挑选出绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，如此等等，直到最差的一个列于序尾。（2）交替分级法。与上述分级程序不同，此法先拣软处于下手突破，即首先找出最优者，然后跳回去找出对比鲜明的最劣者；下一步则找出次优者，接着则找出了次劣者；循此程序，由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别，直至全部排完为止。

（3）对偶比较法。此法要将全体员工，逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总名次数来确定等级名次。这是一种系统比较程序，科学合理，但此法通常只考评总体状况，不分解维度、也不测评具体行为。其结果也是仅有相对等级顺序。当被考评者达10人以上时，对偶比较次数太多，实际不可行了。

这种方法将每个考评对象在每一项特性指标方面，如工作数量、质量等，与其他考评对象一一进行比较。例如，现有五名考评对象A、B、C、D、E、进行工作质量和创造性的考评，只要把每人对比所得的分数相加就可得到排序的结果。如下表表示。

对偶比较法

1表示优于，0表示劣于或者不优于（4）强制分配法。此法是按事物‘两头小，中间大’的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。

2、考核清单法（1）简单清单法。此法通常只考核员工总体状况，不再分维度考核。下面就是一份预先拟定的绩效考核清单中的一部分：□工作中显现出厌倦懈怡神态与行为。□工作可靠，总能按时完成所布置的任务。

□与同事合作协调，相处融洽。□掌握工作中一定方面的技能困难。□要求多少就干多少，但从不做额外奉献。□脾气很好，从不与人争吵。□有时控制不了自己，较易发火。□工作中只需极少上级的监督指导。□对上级的批评指导，能虚心接受。

（2）加权总计评分清单法。事实上，各工作维度对绩效的作用并不相等，例如，“工作敏捷利索”与“人际关系融洽”对一线工人的绩效虽都有影响，但前者就比后者重要。此法是要分解为若干维度来分别考核清点评分后，取总计分的。此时需按各维度重要性，分别给予不同权重。一般每一维度按四级至九级中的某一尺度给分，并乘以权重。考核时各维度条目混排打乱，使考评者不致根据对被评员工某一方面印象较深而影响对其他方面评分的公正性与客观性。但最后要分别按各维度求得小计分，再加出总分，便可既知某特定方面情况，又知道总体状况。

3、量表考绩法此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表（即尺度）可实现量化考评，而且操作也可简捷。

4、关键事件法5、评语法

6、行为锚定评分法（BARS，是它的英文缩写，以下即用此缩写符号取代此方法全称）此法实质上是把量表评定法与关键事件法结合起来，使兼具两者之长。在这种评价方法中每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。下面以评价某学校宿舍监督老师“处理问题的态度与技巧”绩效维度时使用的BARS为例。

案例：A公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。

老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对