外包与合作伙伴

在当前市场竞争格局下，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（核心竞争力）上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的“业务外包”。实施供应链管理的企业可以通过业务外包，获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，在业务外包的基础上产生一种新的企业组织结构形式——“扩展企业”。供应链的合作伙伴2/3/2023第一节耐克模式

——对扩展企业的最好诠释“可以租赁，何必拥有”耐克公司成功除了其产品的内在质量有独到之处外，其虚拟经营模式功不可没。2/3/20231、耐克公司简介当今世界上，有运动场的地方必有耐克鞋。60多年来，耐克鞋在全球畅销不衰。然而，这家小作坊起家的公司在走向成功的路途上，却经历了人们难以想象的艰难和奇迹，他们独到的模仿与虚拟经营策略也极具传奇色彩。1000

美元起家菲尔·耐克是一位技术平庸的1英里赛跑运动员，鲍尔曼是俄勒冈大学的体育教师，对运动鞋的兴趣使他们成为很好的朋友。1964

年，鲍尔曼和耐克合伙，每人拿出500美元开办制鞋公司。到现在发展成为世界500强的大企业，年营业额达几百亿美元。2/3/2023创业初期，由于菲尔·耐克准确预测到弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。随着公司的壮大，菲尔·耐克把眼光投向了国际市场。但是，耐克鞋价格较高，如果依靠出口进入其他国家市场，本身的高价位再加上各国，尤其是发展中国家的高关税，是很难被这些国家的顾客所接受的。如何解决这一难题呢？耐克公司生产上采用“借鸡下蛋”法。耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以次躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，在70年代末能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩。2/3/20232、耐克公司的虚拟经营耐克公司的虚拟经营形式就是外包加工。中间商品牌策略，是耐克的核心竞争力。人员虚拟化功能虚拟化企业虚拟化2/3/20233、总结耐克公司的成功固然有多个方面，但其最显著的特点是其成功的经营策略：虚拟经营。因市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量较小，如果均由自己生产，耐克公司的生产成本必然上升，而耐克公司则把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除一般企业都可能碰到的经济障碍。2/3/2023第2节外包与虚拟经营的动因

——取得独特的竞争优势面临老虎的决择二十一世纪，没有危机感是最大的危机。企业的竞争已经进入白热化的程度，一不留神就有可能被其它企业淘汰。为此必须时刻关注和识别企业的内外环境变化，并对变化做出快速反应。供应链管理也是同样的道理，现在企业的竞争不再是单纯的技术的竞争，而是机会和供应链与供应链之间的竞争，只有在第一时间适应市场竞争的变化，才能保持自身在供应链某环节的核心竞争力，当更多的老虎来临时，准备好自己的跑鞋，以使自己比别人跑的快一点点，不然可能造成被老虎吃掉的恶运。

2/3/2023一、什么是核心竞争力？迈克尔.波特把企业的核心竞争力归结为企业所独有的，其他企业所不具备且难以模仿的能力。这种竞争力在企业建立市场领先地位、获得巨大市场份额和利润上起着关键作用，它能够保证企业在市场上占有持久的优势，它是企业能否成功的关键因素。2/3/2023核心能力是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心能力是在企业过去成长过程中逐渐形成的，而不是通过市场交易获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分解的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的，亦即能够感知得到而看不见、摸不到。简单地说，核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合)，培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争力量与优势。这种竞争能力与优势是本企业独创的，也是企业最根本、最关键的经营能力。一句话，也只有在本企业中，这种竞争能力与优势才能得到最充分的发挥，企业凭借这种最根本、最关键的经营能力在市场上立足。企业核心能力即核心竞争力，它揭示的主要内涵是：2/3/2023核心能力是以知识、技术为基础的综合能力，是支持企业赖以生存和稳定发展的根基（或规模经济、或集中一点、或别具一格）。企业在某一产品或某一方面具有一定的优势，并不代表企业就一定具有较强的核心能力。如果企业的产品和技术使竞争对手在一个较长的时期内难以超越而得以保持时，才表明企业具有较强的核心能力。可以说，企业的实力或竞争优势并不在于产品，而在于支撑其产品的核心能力2/3/2023二、核心竞争力在供应链管理中的特殊重要性核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它能使一项或多项业务达到同行业先进水平.供应链的核心竞争力一般表现在系统运行能力和管理能力上.运行能力与供应链的经营情况有关,涉及供应链的有效性和成本效率等方面.供应链有效的管理能力包括(1)价值保障(ValueVssurance);(2)价值提升(ValueEnhancement);(3)创新(Innovation)2/3/2023三、供应链企业核心能力的识别企业是否具有明确的主营领域，该主营领域是否有稳定的市场前景、本企业在该领域中与同行竞争对手相比的地位如何，是评价企业核心竞争力的一个重要方面；企业在该领域中的主导产品在市场上的地位如何，是评价企业核心竞争力的另一个重要方面（市场方面的核心业务和核心产品）；支持企业核心产品和主营业务的专长和优势技术是什么，这种专长和技术的难度、先进性与独特性怎样，企业是否能不断吸收新的技术和信息以巩固和发展自己的专长？这些专长得到充分发挥了吗？为企业带来何种竞争优势？强度如何？（技术方面的吸收能力、开发与合成能力、延展能力）；核心能力是动态发展的，过去的核心能力未必能够在今天的市场上占据优势地位（管理方面的现有核心能力的保护与发展、高层领导的素质与能力、新核心能力的设想与构建）。2/3/2023第三节业务外包与扩展企业扩展企业：企业运作新潮流同舟共济：扩展企业与供应链一体化的关系帆船借风：供应链管理对扩展企业的借重夯实基础：提升供应链的核心竞争力2/3/2023一、扩展企业：以小博大的最佳平台相关概念：核心企业：在结成联盟的诸多关系中，拥有核心能力、居主导地位、控制资源整合过程的那个虚拟企业；战略联盟：在虚拟经营中，为完成全部管理职能，核心企业、其他虚拟企业与全能企业间结成的动态合作竞争关系；扩展企业：利用自身的核心能力，与其他企业结成联盟关系、敏捷制造等经营方式；扩展企业经营模式：企业虚拟经营的具体方式、方法。扩展企业特点：实现管理职能与实物资产的分离;实行“大幅度、少层次”的扁平式管理，节约交易费用；使企业将大公司的优势与小公司的长处兼收并蓄。2/3/2023二、扩展企业模式对传统管理的影响以能力分工取代生产分工；以柔性组织取代刚性组织；以双赢的合作竞争决策模式取代传统非赢即输的决策模式；使判断公司成长性及有无投资价值的指标重新调整；使部分传统竞争策略失效。2/3/2023扩展企业对供应链的影响建立新型的顾客关系；开辟了解消费者和市场需要的新途径；开发高效率的营销渠道；改变产品和服务的存在形式和流通方式；构筑完整的供应链系统（跨企业、跨行业）；具有实时对供应链有效管理的能力；具有全球化管理能力和基于消费者要求的大量生产能力；改变传统的供应链构成。2/3/2023如：DELL公司的业务外包戴尔公司的基本业务流程：客户向销售中心发出定单，销售代表通过传真或电子邮件提出报价单，得到客户确认及采购授权后，将定单输入信息系统中，同时制定采购计划，向其供应商订货。各供应商接到DELL的定单后，将货物交给物流企业实施多点向单点的配送。DELL公司接货后，立即组织生产、检验，然后将成品交给物流企业实施单点向多点的配送。无论是DELL生产的部件还是成品，均不设库存，完全实现即时生产即时配送。2/3/2023DELL对供应链全过程的基本要求根据客户要求，在指定时间内将货物送到DELL供货清单上指定的地点，提供从门到桌的递送服务；货物整体准时递送率为98%；提供显示器、键盘与主机的组配服务；向DELL的维修商DSP（DELLSERVICEPROVIDER）提供维修配件的24小时、48小时限时递送服务；返修件的取件、运输、送货服务。2/3/2023DELL的经验与启示物流企业根据DELL的要求，完全站在客户立场上，为其设计一个总体操作方案，保证以最低成本、最快速度、最安全方式、最准确信息，完成门到桌服务。DELL在中国的快速发展，可归因于其所采取的虚拟经营方式——借助大通国际完成其物流服务。大通国际的快速服务，为DELL业务挂上高速增长的快车，提供了通道。2/3/2023第四节供应链战略合作伙伴关系1、供应链合作关系的定义供应链合作关系，也就是供应商——制造商关系，或者称为卖主/供应商——买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。2/3/2023制造商与供应商合作关系的着眼点让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确各自的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。2/3/20232、供应链合作伙伴与传统供应商的区别2/3/20233、建立战略合作关系的目标1．对于制造商／买主降低成本(降低合同成本)实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度强化数据信息的获取和管理控制2/3/20232、对于供应商／卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好地了解／理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润2/3/20233、对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率2/3/20234、供应链合作伙伴的选择合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础；合作伙伴的评价选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。2/3/20231）合作伙伴分类矩阵大增值作用小大竞争力战略性合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴有影响力的合作伙伴普通合作伙伴小2/3/20232）选择合作伙伴考虑的主要因素（1）质量因素（2）价格因素（3）交货提前期因素（4）交货准时性因素（5）品种柔性因素（6）设计能力因素（7）可靠性（8）地理位置（9）售后服务（10）快速响应能力2/3/2023马云关于创业合作伙伴的选择

价值观一致，至关重要的一点。人品好。事关公司文化和形象。性格互补。一个激进，一个保守。技能互补。目标一致。配合默契。讲清楚合作模式，股份问题及想好将来有人离开怎么解决，最好有书面文件。亲兄弟明算账2/3/20233）案例分析——本田公司与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80％都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过2亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地化率达到90％(1997年)，只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。

2/3/2023在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系；如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：①2名员工协助供应商改善员工管理；②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。2/3/2023本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃。随着合作的加深，相互的关系越来越密切(部分原因是相同的企业文化和价值观)，本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃(这不是Donnelly的强项)。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。2/3/20235、选择合作伙伴常用的方法直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法此外还有ABC成本法、层次分析法等。2/3/2023供应商选择与评估方法举例1）评价表格法2/3/20232）运作成本评价法(1)案例背景某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，但他们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不相同。详细的数据见表1：

表1三个供应商的基本数据

2/3/2023如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用，每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。

为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序；第二级：按价格＋质量水平排序；第三级：按价格＋质量水平＋交货时间排序。2/3/2023(2)供应商供货绩效及排序分析

首先按第一个级别排序，排出的结果见表2：

表22/3/2023其次，按第二个级别排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如表3：

表3

2/3/2023

最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。2/3/2023与零件库存有关的库存维持费用按库存价值的25%计算，计算结果见表4：

表4根据价格、质量成本、单位零件库存持有成本的综合评价结果见表5：表5

(3)结论通过对三家供应商的供货运作绩效