群体行为部分讲义OB-中文

ORGANIZATIONALBEHAVIORSCHOOLOFECONOMICSANDMANAGEMENTTSINGHUAUNIVERSITYGROUPBEHAVIOR群体行为GROUPCLASSIFICATION群体分类DEVELOPMENTSTAGEOFGROUP群体发展阶段GROUPBEHAVIORMODEL群体行为模型GROUPDECISION-MAKING群体决策WORKTEAMSANDTEAMTYPES工作团队和类型TEAMEFFECTIVENESS团队有效性KEYROLESINTEAMS团队中的主要角色GROUPCLASSIFICATION群体分类Formalvs.Informalgroups正式与非正式群体CommandandTaskgroups命令和任务群体InterestandFriendshipgroups（利益和友谊群体）Whypeoplejoingroups?（为什么加入群体）security安全status地位self-esteem自尊affiliation联盟power权力goalachievementDevelopmentStageofGroups群体发展阶段Fivestagemodel:五阶段模型forming形成storming动荡norming规范performing执行adjourning解体Punctuatedequilibruimmodel(fortemporarygroupswithdeadlines)间断平衡模型Analyzethegroupinteractionsinyourorganization(anexample)研究你所在组织的群体关系Methodused:Sociometry(socialnetworkmappingororganizationalnetworkanalysis)组织网络分析Questionstoask:1)withwhominyourorganizationwouldyouliketoassociateintheprocessofcarryingoutyourjob?2)Nameseveralorganizationmemberswithwhomyouwouldliketospendsomeofyourfreetime?Sociometry(continued)Termsused:socialnetworks社交网络,prescribedvs.Emergentclusters规定与出现的群体,coalitions联盟vs.Cliques派系,Stars明星-Liaisons联络者-Bridges桥梁-Isolates孤独者Anexampleofthismethod-----BankofAmerica美洲银行的例子GroupBehaviorModel(1)群体行为模型Externalconditionsimposedonthegroup外部条件groupmemberresources群体成员资源groupstructure群体结构groupprocesses群体过程grouptask群体任务performanceandsatisfaction绩效与满意GroupBehaviorModel(2)Externalconditions外部条件(organization’soverallstrategy,authoritystructures,formalregulations,resources,employeeselectionprocess,performanceevaluationandrewardsystem,cultureandphysicalworksetting)GroupMemberresources(knowledge,skillsandabilities,personalitycharacteristics)GroupBehaviorModel(3)GroupStructure群体结构formalleadership正式的领导roles角色(roleidentity,roleperception,roleexpectations,roleconflict)Norms规范Status地位(asociallydefinedpositionorrankgivenbyothers)Size规模(socialloafingeffect社交懒惰效应)Composition组成(groupdemography)Cohesiveness凝聚力(degreetowhichgroupmembersareattractedtoeachotherandaremotivatedtostayinthegroup)GroupBehaviorModel(4)Groupprocesses群体过程(synergy-----anactionoftwoormoresubstancesthatresultsinaneffectthatisdifferentfromtheindividualsummationofthesubstances)Grouptasks群体任务(complexity复杂性andinterdependence相互依赖性ofthetask)WorkTeams工作团队Groupsvs.Teams群体与团队goal目标:shareinformationvs.Collectiveperformancesynergy协同:Neutral(sometimesnegative)vs.Positiveaccountability责任:Individualvs.Individualandmutualskills技能:Randomandvariedvs.ComplementaryTypesofTeamsProblem-solvingteams解决问题团队Self-managementteams(groupsof10to15peoplewhotakeonresponsibilitiesoftheirformersupervisors)自我管理团队Cross-functionalteams(taskforceandcommittees)跨职能团队Virtualteams虚拟团队TeamEffectiveness团队有效性WorkDesign工作设计(autonomy,skillvariety,taskidentity,tasksignificance)Composition组成(ability,personality,rolesanddiversity,size,flexibility,preferenceforteamwork)Context内容(adequateresources,leadership,performanceevaluationandrewards)Process过程(commonpurpose,specificgoals,teamefficacy,conflict,socialloafing)KeyRolesinTeams团队中的主要角色Linker联系者------coordinatesandintegratesCreator创造者------initiatescreativeideasPromoter促进者------championsideasafterthey’reinitiatedAssessor评估者------offersinsightfulanalysisofoptionsOrganizer组织者------providesstructureProducer生产者------providesdirectionandfollow-throughController控制者------examinesdetailsandenforcesrulesMaintainer维持者------fightsexternalbattlesAdviser建议者------encouragesthesearchformoreinformationConflict，NegotiationandPower（冲突、谈判与权力）ConflictProcess（冲突过程）NegotiationFundamentals（谈判基础）NegotiationProcess（谈判过程）Three-partyCoalitionExerciseTrust信任power权力politics政治ConflictProcess(1)冲突过程Conflict:(harmfulandmustbeavoided-----naturalandinevitableoutcome-----positiveforceandabsolutelynecessaryforperformance)Functionalvs.Dysfunctionalconflict建设性与破坏性冲突Task,relationshipandprocessconflict任务、关系和过程冲突Conflictprocess(2)StageI:potentialoppositionorincompatibility步骤一：潜在对立或不一致communications,structureandpersonalvariablesStageII:cognitionandpersonalization认识和个体化StageIII:intentions策略competing竞争,collaborating合作,compromising妥协,avoiding避免andaccommodating和解StageIV:Behavior行为StageV:Outcome结果ConflictStimulationTechniques产生冲突技术Communications沟通Bringinginoutsiders引进外来者Restructuringtheorganization组织重组Appointingadevil’sadvocate使用恶魔建议Negotiation谈判Negotiation:aprocesswhichtwoormorepartiesexchangegoodsorservicesandattempttoagreeupontheexchangerateforthem.BargainingStrategies策略(distributive分配vs.Integrative一体bargaining)NegotiationProcess谈判过程Preparationandplanning准备与计划BATNA(thebestalternativetoanegotiatedagreement;thelowestvaluetoanindividualforanegotiatedagreement)Definitionofgroundrules基本原则确定Clarificationandjustification明确Bargainingandproblemsolving谈判与问题解决Closureandimplementation结束与实施CurrentIssuesinNegotiationPersonalityorstyledifferenceinnegotiation个性或风格区别Genderdifferenceinnegotiation性别Culturaldifferenceinnegotiation文化差异Third-PartyNegotiation第三者谈判mediator调停arbitrator裁判conciliator斡旋consultant顾问Trust信任Trust:Apositiveexpectationthatanotherwillnotactopportunistically.FamiliarityandRisk------twoimportantelements熟悉与风险TrustDimensions维度------Integrity诚实,Competence能力,Consistency一致,Loyalty忠诚,Openness开放ThreeTypesofTrust三种信任Deterrence-basedtrust(trustbasedonfearofreprisalifthetrustisviolated)Knowledge-basedtrust(trustbasedonbehavioralpredictabilitythatcomesfromahistoryofinteraction)Identification-basedtrust(trustbasedonamutualunderstandingofeachother’sintentionoftheothers’wantsanddesire)Power权力Dependency依赖性------thekeytopowerImportance重要性Scarcity稀缺性Nonsubstitutability不可替代性PowerTactics权力战术------Reason说服,Friendliness友好,Coalition联盟,Bargaining谈判,Assertiveness断定,HighAuthority权威,Sanction批评Howtochoose?Manager’srelativepower相对权力manager’sobjectivesforwantingtoinfluence想去影响的目标manager’sexpectationofthetargetperson’swillingnesstocomply对目标服从意愿的期望organization’sculture组织文化两个对管理者影响策略的研究：第一个样本是项目管理者（中美韩比较）POINTS工具（YANGBAIYIN）组织中政治背景复杂（冲突明显和权力不对称）的时候，人们更倾向于使用政治性的影响策略，比如人际关系和对抗的策略。这个时候，人们很少使用理性的影响策略，比如以理服人、协商和一情感人的策略。另外，在项目管理者的个人行为很积极的时候，他们倾向于使用强迫、对抗和以情感人的影响策略，而使用较少的是协商和人际关系的影响策略。

当具有职位权力的时候，管理者更愿意使用强迫的影响策略。男性会比女性管理者更愿意使用协商的策略，高层管理人员更愿意使用以理服人和对抗的策略。

积极消极主动性知觉组织公平性公平不公平

以理服人

以情感人利益交换以理服人

强迫协商人际关系讨价还价对抗突冲一致知觉利益第二个研究对象是一般企业管理者依据Kipnis和 Schimidt的“七因素”影响策略模型，加上孙海法的“温和说服”和“应变控制”两个正交因素，并着重强调了天时和地利两个环境策略，得出了具有中国文化特点的十二种影响策略：天时、地利、以理服人、以情感人、结盟、利益交换、独断、权威、以身作则、观念和行为规范、以退为进，并将它们归为两种类型：温和和控制影响策略，从而得出了在中国文化背景下的影响策略结构。

我们通过实证研究，发现在中国组织内管理者在影响他人时会采用多种策略，但多数采用“温和”类影响策略，其中“以理服人”和“以情感人”是使用得最多的。而分别考虑三种情境变量：影响对象、影响目的和管理者性别对影响策略的选择影响后，我们得到了相对权力越大，影响策略越倾向于控制型，而且影响策略组合越简单；为实现组织目的时，影响策略越复杂；女性比男性更愿意采用温和型策略，女性管理者的影响策略组合比较复杂。在这些研究基础上，我们提出了影响策略的情境模型，将三个情境变量组合起来，初步提出了不同情境类型可能选择的影响策略。情境类型

影响目的

管理者性别

影响对象

ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫ上级

上级上级上级同事同事同事同事下级下级下级下级女女男男女女男男女女男男组织个人组织个人组织个人组织个人组织个人组织个人温和影响型

控制影响型Politics:PowerinAction政治：行动中的权力PoliticalBehavior:thoseactivitiesthatarenotrequiredaspartofone’sformalroleintheorganization,butthatinfluence,orattempttoinfluence,thedistributionofadvantagesanddisadvantageswithintheorganization.Legitimatepoliticalbehaviorandillegitimatepoliticalbehavior合法与不合法DifferentLabelonSa