管理学演进及发展

第四讲管理学的演进及发展管理学的演进及发展早期的管理实践及管理思想科学管理理论阶段行政管理理论阶段行为管理理论阶段管理丛林理论阶段管理科学的新发展早期的管理实践及管理思想古代的亚洲国家管理实践及思想古代希腊和罗马的管理实践及思想中世纪欧洲的管理实践及思想工业革命后的管理实践及思想古代的亚洲国家管理实践及思想古代巴比伦王国的汉默拉比法典。中国古代的孙子兵法和孔子的《论语》古代印度考底里耶的“政事论”《圣经》的管理思想及早期“例外原则”与“分权原则”的提出古代希腊和罗马的管理实践及思想古代希腊的管理思想古代罗马的管理实践苏格拉底的思想亚里士多德的观点色诺芬的观点中世纪欧洲的管理实践及思想卢卡·帕乔利的复式记账法尼科洛·马基雅维利的《君主论》托马斯·霍布斯的《利维坦》LOCK的“新的民政秩序”思想工业革命后的管理实践及思想ADAM·SMITH的分工理论和“经济人假设”罗伯特·欧文的管理实践查尔斯·巴贝奇的管理思想及技术研究安德鲁·尤尔和夏尔·迪潘科学管理理论阶段泰罗的“科学管理”理论卡尔·乔治·巴思亨利·甘特吉尔布雷思夫妇哈林顿·埃默森弗雷德里克·温斯洛·泰罗弗雷德里克·泰罗1856年出生；1881年进入米德维尔钢铁厂；1891年受雇于宾夕法尼亚州的贝瑟利恩钢铁公司做管理咨询工作；1912年出版《科学管理原理》；1915年3月3日死于费城。被誉为“科学管理之父”泰罗的管理思想科学管理的中心问题是提高劳动生产率。第一流的工人。标准化原则。实行有差别的计件工资制。科学管理理论的实质是一场“心理革命”。把计划职能同执行职能分开。实行职能工长制。管理的例外原则。第一流工人和第二流的工人的界定泰罗把工人分为两类：即第一流的工人和二流的工人。所谓第二流工人“是指那些在身体条件上完全能够胜任工作但十分懒惰的工人。……从身体条件上看，他们完全能够成为第一流的工人，但是他们顽固地拒绝当第一流的工人。而所谓第一流的工人就是那些能干又愿意干的工人。”要以第一流的工人的劳动效率作为制定合理日工作量的指标。主席：科学管理打算如何来照顾那些某一行业中的非“头等工人”呢？泰罗：我不管他们。主席：科学管理不能容纳这些人吗？泰罗：对一个能唱歌但又不愿意唱歌的鸟来说，科学管理是没有任何用处的。主席：我在这里谈的不是鸟的问题。泰罗：能够工作而又不愿意工作在科学管理中是得不到任何照顾的。主席：根据你自己的说明，这不是关于一个人“能工作而又不愿意工作”的问题，而是一个关于在某一行业中不属于“第一流的工人”的人的问题。泰罗：我不知道有何种这样的具体行业，对每一个人来说，都可以为他找到一个他可以成为头等工人的行业。泰罗在他的著作《科学管理原理》中说“管理的主要目的是确保每一个雇主获得做到限度的财富的同时也确保每一个雇员能获得最大限度的利益。”他的共同得益的主张强调以双方的增长来保证各自的得益。“在科学管理下，双方心理态度上发生的这场伟大的革命就是双方把注意力从被视为最重要的分配剩余的问题上移开，而共同把注意力转移到增加剩余上，一直到剩余大大增加，以至于没有必要就如何分配剩余的问题进行争吵为止。”心理革命职能工长制计划部门的四个工长是：车间的四个工长是：工序和路线调度员；指示卡办事员；工时和成本管理员；车间纪律检查员班组长；速度管理员；检验员；修配管理员提高企业的生产效率是科学管理理论的核心。泰罗制的特征强调用“科学”的方法提高企业生产效率是科学管理理论的基本特征。“经济人”的认识是科学管理理论对人的本性的基本认识。科学管理理论强调的是提高企业内部的生产效率。亨利·劳伦斯·甘特HENRYLAWRENCEGANTT（1861—1919）咨询工业工程师。一生中获得了12项以上的发明专利权。他是第一批有成就的管理顾问之一。提出了有别于泰罗的刺激性工资制度。甘特用图表的方式来安排工作的程序和时间。这种图表被称为叫“甘特图”。吉尔布雷思夫妇

弗兰克·邦克·吉尔布雷思（1868——1924）莉莲·莫勒·吉尔布雷思（1878——1972）他们通过“动作研究”来探讨提高效率的问题。列出了一张有17个基本动作的表，每一个基本动作被称之为一个THERBLIG，例如“寻找”、“选择”、“实运转”、“放置”、“固定”等等

。莉莲的工作侧重心理学，她证明了对工人的关心的重要性并且试图表明科学管理将培养工人，而不是扼杀工人。她为残疾人的动作研究作出巨大贡献，她和艾德纳·约斯特合著了《残疾人的正常生活》；她用女性特殊的角度看家政管理，《家庭主妇及其工作》1927、《家庭管理：更幸福的生活源于时间和精力的节约》1954、《论打的更便宜》1949；她一生被授予30多个荣誉学位和来自专业团体的特殊赞誉。她被称为“管理的第一夫人”。行政管理理论阶段亨利·法约尔的管理过程理论马克斯·韦伯的官僚组织结构理论亨利·法约尔的管理过程理论管理的十四项原则。经营和管理。管理的过程。管理的十四项原则分工。权力与责任原则。纪律原则。统一指挥原则。统一领导原则。个人利益与集体利益。人员的报酬原则。集中的原则等级制度原则秩序原则公平原则人员的稳定原则首创精神人员的团结原则。经营技术商业财务安全会计管理计划组织领导协调控制经营与管理法约尔与泰罗思想的区别法约尔的管理理论是从一般的角度来研究管理的，是从企业整体的角度来研究如何提高企业的生产效率的。而泰罗却是从个别工人的角度来研究如何提高每个工人的工作效率从而提高整个企业的效率。著名的管理学家厄威克说：“泰罗把工作主要放在作业现场上，从工业等级的底层向上研究。而法约尔集中注意经理人员并向下研究。”泰罗的管理理论比较具有实践性，而法约尔的管理理论比较具有概括性和普遍性。马克斯·韦伯官僚组织体系理论韦伯的官僚组织结构理论始于对组织中权威的分析研究。他认为，根据组织内部的权威关系，可以揭示出不同的组织所具有的特性。韦伯将统治分为三大类：合法型统治；传统型统治；魅力型统治。这三种类型的统治都是依据人们服从的动机来划分的。传统型统治是根据人们遵从和信仰从古到今的神圣风俗习惯和道德习惯以及服从由此而来的权威而获得的。魅力型统治则是人们对来自某个或某几个品格出众、才智超常、很具有感召力的领袖人物的拥戴、信仰和服从。合法型组织是以一种对正规形式的“法律性”以及对那些掌权者根据这些条例发布命令的权力的信任作为基础的。这种组织的管理制度不仅具有合法的公认权威性，并且具有“理性”，即能够实现最佳目标管理。合法型统治是官僚组织结构理论的基础。因为：为管理的连续性提供了基础；是合理的，即担任管理职务的人员是按照他完成任务的能力来挑选的；领导人具有行使权力的法律手段；所有的权力都有明确规定，而且是按照完成组织任务所必需的职能加以仔细地划分的。官僚组织的主要因素有：实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责任，并使之合法化。各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个指挥链或等级原则。根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。所有担任公职的人员都是任命的，而不是选出的。行政管理人员领取固定的“薪金”，是“专职的”的公职人员。行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者。行政管理人员要遵守有关的官方规则、纪律和制约。行为科学理论阶段霍桑试验以及梅奥的人际关系理论马斯洛的需要层次理论麦格雷戈的“X——Y理论”霍桑试验以及梅奥的人际关系理论试验的最初目的是想调查工作场所的照明对工人生产力会起到什么样的影响。随后演变成了研究企业内部人际关系以及生产率。试验大致上可以分为四个阶段：工厂照明试验（1924——1927年）继电器装配室实验（1927——1932年）面谈计划（1928——1930）绕线室实验乔治·埃尔顿·梅奥乔治·埃尔顿·梅奥（1880——1949年）。澳大利亚人，1899年在阿德莱德大学获得了逻辑学和哲学的硕士学位。他曾在澳大利亚的昆士兰大学讲授逻辑学和哲学，以后又在苏格兰的爱丁堡研究医学。由于劳拉·斯皮尔曼·洛克菲勒基金会的资助，梅奥移居美国。1926年，他进入了哈佛大学工商管理学院专事工业研究。在霍桑试验的基础上，梅奥分别于1933年和1945年出版了《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》两部名著。梅奥的观点职工是社会人。在正式组织中存在着“非正式组织”工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素。工人是社会人梅奥曾经在《工业文明的人类问题》一书中指出，当时的“工作条件以某种方式阻碍而不是促进个人满意地适应环境”。他认为，工人在他们的工作生活中不能找到令人满意地表达其个人的问题和不满情绪的渠道。这种状况使得工人悲观失望并对个人问题有一种怨愤情绪，而其表现则为对企业管理当局持怀疑态度，限制产量，以及其他多种降低士气和效率的行为。弗里茨·J·罗特利斯伯格（1898——1974年）在《职工的生产率中的人的因素》一文中也指出：“工作中的人同在生活中其他方面的人没有多大差别。他们并不完全是一种逻辑动物。他们有感情。他们希望能感到自己重要并让别人承认自己的工作重要。……正如其他大多数人一样，职工也需要把他们看成是某个团体而且是该团体不可缺少的一部分。”因此，新的激励重点必须放在社会、心理方面，以便人们在团体之间更好地合作并从而提高生产率。如何提高员工积极性让员工体会到成功的喜悦。对员工进行精神及物质奖励。使员工感到自己重要。乐于捍卫部署的利益。鼓励一定要真诚。关心别人。关心员工的成长。允许自由活动，鼓励思想开放。协调与下属的人际关系。在正式组织中存在着“非正式组织”非正式组织就是企业成员在共同工作的过程中，由于抱着共同的社会情感而形成的非正式群体。这些人的往来，不是按照正常的隶属关系进行的，这是非正式群体的重要特征。非正式组织的领袖是自然形成的，而不是正式选择产生的。非正式组织的功能维护并延续成员的文化价值观念和团体的生活方式。为成员提供社会需求的满足。沟通社会控制职能什么决定工作满意度报酬工作本身提升管理工作组织工作条件ABRAHAM·H·MASLOW（1908—1970）美国著名的行为科学家。1934年在美国威斯康星大学获得心理学博士学位，并在该校任教5年。1940年以后在哥伦比亚大学和布鲁克林学院任教。1951年在布兰代斯大学任心理学教授兼系主任。1970年6月8日去世。他的主要贡献是发展了人的需要的理论。生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要需要的层次需要层次理论人的行为源自于动机，而动机产生的根源是人的需要。只有尚未满足的需要才具有激励的力量。人的需要具有层次性。人在每个时期都可能存在多种需要，但其中必有一种需要占支配地位。一种需要的满足方法可分为直接的和间接的两类。激励应是有针对性的。麦格雷戈的“X——Y理论”人性假设问题：管理的根本问题在于管理者对人性的认识。“管理理论和管理者的观念是第一位的，而管理政策和具体措施是第二位的。不能本末倒置，也不能简单混淆，不加区别。”任何一项管理措施的背后都包含着对人的假设。不同的人性假设也势必导致不同的管理行为。人的本性究竟是什么？人性本善说：“人之初，性本善。性相近，习相远。苟不教，性乃迁。”——《三字经》“由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。”——《孟子》性恶的观点人之性恶，其善者伪也。……故必將有师法之化，礼义之道，然后出于辞让，合于文理，而归于治。——《荀子》“医善吮人之伤，含人之血，非骨肉之亲也，利所加也。故舆人成舆，则欲人之富贵；匠人成棺，则欲人之夭死也。非舆人仁而匠人贼也，人不贵则舆不售，人不死则棺不买。情非憎人也，利在人之死也。”——《韩非子·备内》其它观点告子“性无善恶”论，喻性如水，“决之东则东，濯之西则西”。人性亦然，引之善则善，引之恶则恶。董仲舒提出“性善情恶”说：认为天有阴阳，人有性情，“性生于阳，情生于阴。阴气鄙，阳气仁”，故性善情恶。“性三品”说:把人性分为上、中、下三等，即圣人之性、中民之性和斗筲之性。圣人之性，不教而能善。斗筲之性，感情欲望多，虽教也难能为善，只能为恶。中民之性，虽有感情欲望，但可以为善为恶。他认为上下两种人的性都不能叫做性，只有中民之性才可以叫做性。因为圣人生而知之，不必受教育；斗筲之人则是愚昧，不能受教育。管理学中对人性的界定我们相信人是可以信赖的，或是不值得信赖的程度；我们相信人是利他的或是利己自私的程度；我们相信人是独立的和自力更生的，或是信赖并顺从于群体或权威人物的程度；我们相信人是有意志和理性的力量，或是相信他们是由非理性的内部或外部因素控制的程度；我们相信人是有不同的思想、知觉和价值观的、或是相信他们的知觉和价值观等是基本一致的程度；我们对人是简单的或是十分复杂的生物这一点的相信程度。

——莱波曼（LIEBERMAN）的观点对“X理论”的总结一般人均对工作具有天生的厌恶，故只要有可能，便会规避工作。一般人宁愿被人监督，性喜规避责任，志向不大，但求生活安全。人们天生就以自我为中心，对组织的需要漠不关心。由于人类具有不喜欢工作的本性，故大多数人必须予以控制，强制、督导，给以惩罚的威胁，才能促使他们朝向达成组织目标而努力。人们的本性就是反对变革。在X理论假设下的管理任何一个组织绩效低落都是由于人的本性所造成的。人必须在强迫和控制之下才肯工作，因而在管理上要求由分权化管理回复到集权管理。由于X理论推论出的一项组织的基本原则称为“阶梯原则”（THESCALARPRINCIPLE）。即通过权威的运用以执行监督与控制。从X理论出发，强调“组织要求”高于“个人需要”。对“Y理论”的总结一般人并非天生好逸恶劳。人能进行自我指挥和自我控制。缺乏进取心，逃避责任不是人的天性，而是经验造成的。人致力于实现自己参与的目标是同达成目标所得的报酬如何相联系的，其中最重要的报酬不是金钱，而是自尊、自主、自我实现的需要的满足。大多数人都具有很高的想象力、创造力和创造性，现代工业社会条件下，一般人的潜能只得到了部分的发挥，管理的责任就在于把人的智力潜能全部发挥出来。在Y理论假设下的管理任何一个组织绩效低落应归咎于管理。必须运用参与管理取代集权管理。提倡“融合原则”（TheprincipleofIntegraton),即创造一种环境，帮助组织成员实现目标。强调坚固组织的需要与个人的需要。超Y理论——对“X—Y”理论的补充杰依·洛希和约翰·莫尔斯的权变观点。X理论不是一无是处，根本就不可取；Y理论也不见得一切都好，可以到处应用。他们的胜任感理论：人们带组织中工作主要目的是获得胜任感。人们获取胜任感的方式是不同的。如果任务和组织相适应，胜任感可能会实现。胜任感达到了目标后，仍起激励作用。管理丛林理论阶段哈罗德·孔茨对丛林的论述社会系统学派决策理论学派经验主义学派管理过程学派经理角色学派权变理论学派哈罗德·孔茨对丛林的论述1961年11月在《管理学术杂志》上发表论文《论管理的丛林》；他把当时的管理学可以分为六个学派：管理过程学派、经验主义学派、决策理论学派、数学学派、人类行为学派、社会系统学派。到了1980年，孔茨又总结了19年来管理学的新发展，发现学派增加到了11个，其包括：经验学派、人际关系学派、群体行为学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派、决策理论学派、系统学派、经理角色学派、权变理论学派、管理科学学派、管理过程学派等。出现不同派别的原因语义上的混乱。对管理和管理学的定义及所包括的范围，没有取得一致意见。把前人对管理经验的概括和总结看成是“先验的假设”而予以摒弃。曲解并抛弃前人提出的管理原则。管理学者不能或不愿相互了解。1886年11月7日出生于马萨诸塞州。1906年进入哈佛大学。1909年离校去AT&T工作。1927年开始当了20年的AT&T新泽西贝尔公司的总裁。任职其间，于1942年创立了联合服务组织公司（USO），并出任总裁。退休后任洛克菲勒基金总裁（1948——1952）；和国家科学基金主席（1952——1954）。于1961年6月7日逝世。切斯特·欧文·巴纳德巴纳德的理论要点协作系统的性质权威理论领导的职能协作系统的性质组织定义提供“效力”和“效率”两分法。协作系统的三个基本要素。组织与协作系统组织是“两个或两个以上的人的有意识的协调的活动与效力的系统。”。在这个定义中，包含着以下几个基本概念：1）、组织是人的行为构成的系统。2）、组织的成员包括所有通过自己的行为为组织的目标的实现作出贡献的人。3）、组织系统是协作系统的一个组成部分。巴纳德认为：“协作系统本身归根到底是指组织本身。”协作系统的三个基本要素协作的意愿共同目标信息沟通协作的意愿协作的意愿是所有各种组织第一项普遍要素。“其意义为自我克制，交付出个人的行为控制权，个人行为的非个人化。”提出了一个著名的关系式：“诱因≥贡献”。巴纳德认为只有组织给个人的报酬大于或等于个人为组织所作的贡献时，个人才有可能愿意为组织目标的实现作出个人的努力和贡献。共同目标个人之所以愿意为实现组织的共同目标而努力工作，是因为他期望在实现组织共同目标的过程中能够使他个人的目标得到满足。组织目标是指组织通过自己的活动所要达到的预期的结果或标准。它是整个组织存在的灵魂，也是组织奋斗的方向。组织的共同目标不是一成不变的，他还应随着组织的发展和环境的改变而随时调整。组织目标的作用组织目标是成员行动的统一标准。否则没理由建立组织。组织目标是组织一切管理活动的依据。组织目标是组织计划和组织控制的基础。组织目标也是考核组织管理效率和成果的标准。组织目标的性质组织目标的综合性组织目标的总体性组织目标的清晰性组织目标的可分性组织目标的层次性组织目标的参与性确定组织目标的原则关键性与全面性结合的原则。灵活性与一致性结合的原则。可行性与挑战性结合的原则。明确、具体、定量化原则。信息沟通个人协作意愿和组织共同目标只有通过信息沟通才能取得联系和统一起来。没有组织内部信息沟通将无法统一和协调组织成员为实现组织目标而采取的行动。因此组织内部信息沟通是实现组织目标的基础。信息沟通涉及到组织的每一个成员。“效力”和“效率”两分法如果一个协作系统的协作是成功的，达到了组织的共同目标。这个协作系统就是有效力的。组织的效力是组织成员个人进行有效协作的结果，而个人之所以愿意进行有效地协作，取决于其个人目标的实现程度。个人的满足程度越高，个人就越愿意为组织的共同目标的实现作出个人的贡献和牺牲；如果个人的满足程度是低的，个人可能就会停止作出贡献或退出协作系统。巴纳德把这种个人目标的实现程度和个人动机的满足程度称为“效率”。权威理论权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的对话系统。如果指示性沟通为其所针对的对象所接受，可以认为针对该对象的权威已得到了确认或业已确立，并成为其行为的基础。若对象拒绝服从这一沟通，就是否认针对该对象的权威。因此，根据这一定义，命令是否具有权威性取决于命令所针对的对象而不是取决于‘权威者‘或命令发出的人。权威的实现条件个人承认指示的权威性并乐于接受指示所必须具备的四个条件：他能够并真正理解指示；在他作出接受指示的决定时，他相信该指示与组织的宗旨是一致的；他认为指示同他的个人利益是不矛盾的；他在体力上和精神上是胜任的。

构成领导行为的四要素确定目标运用手段控制组织进行协调提供一个信息交流系统规定组织的目标。从组织成员那里获得必要的服务。经理人员职能赫伯特·西蒙于1916年6月15日出生于威斯康星州密尔沃基，父亲电气工程师、发明家，母亲是一位优秀的钢琴家，

1936年获得芝加哥大学政治学学士学位；

1943年获得芝加哥大学政治学博士学位；

1946年得到卡内基工业学院管理研究生院教授职称；

1949年得到卡内基——梅隆大学计算机科学与心理学查理金梅隆教授职称；获得了1978年诺贝尔经济学奖；1986年获美国国家科学奖。决策的准则决策的过程、方法和信息决策中的价值要素和事实要素决策的制约因素决策的准则西蒙的理论要点价值要素与事实要素

事实要素是对环境及环境的作用方式的某种描述（信息）。这种描述是否准确，可以评价经验进行观察、判断，或通过实验加以验证。价值要素是关于管理者对某种事物喜好的表示，表明重在对该事物的某种判断。即管理者对该事物的态度，反映出的价值标准。在实际决策中，价值要素与事实要素是相互关联的、交错在一起的。决策的制约因素经营思想的影响已往决策的影响决策者对风险的态度环境的影响企业文化的影响时间的影响个人行为特性的影响群体行为特性对决策的影响最优化准则与令人满意准则根据“最优化准则”准则进行决策需要三个前提：决策者对所选择的方案及执行结果“无所不知”；决策者具有无限的估算能力；决策者的脑中对各种可能的结果有一个“完全而一贯的优先次序。”令人满意的原则，是指寻找能使决策者感到满意的决策方案的原则。德鲁克1909年出生于维也纳。以后担任美国通用汽车、克莱斯勒公司、国际商用机器公司等大企业的顾问。1942——1949年间在本宁顿大学任政治和哲学教授，1950——1972年任纽约大学工商研究院的管理学教授，1972年以后成为纽约大学的高级教授，他从1971年起兼任克拉蒙研究院的社会科学克拉克讲座教授。他于1954年起创办了德鲁克咨询公司，自任董事长。彼得·德鲁克彼得·德鲁克《管理实践》1954；《后果管理》1964；《有效的管理者》1967；《人与业绩》1973；《管理：任务、责任、实践》1974；这些书一直都是管理中最有影响力的著作，后一本书最完整地总结了他的哲学思想，定义了公司和管理者的性质、管理工作和管理目标的构成以及公司对社会环境的影响。

80年代以后，德鲁克的写作范围再一次扩大了。他创作了三本很有影响力的书，即《走向下一个经济学》1981；《创新与企业家才干》1985；和《管理学的前沿》1987。德鲁克的著作用比较方法研究和概括管理经验德鲁克的理论要点管理者的基本任务管理的组织结构目标管理①在进行信息联系之前，先把你的思想弄明确；②对每一次信息联系的真正目的进行分析；③每一次进行信息联系时，要考虑到整个物质环境和人的背景；④在适当的情况下，就信息联系的计算征求别人的意见；⑤在进行信息时，除了信息的基本内容以外还要注意一些附带的意义；⑥尽量利用机会表达一些对听众有帮助或有价值的东西；⑦对信息联系的结果进行追踪检查；⑧除了为今天以外，还要为明天进行信息联系；⑨要保证你的行动支持你的信息联系；⑩不仅要努力被别人所了解，而且要努力了解别人，要作一个好的倾听者。托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼乐于采取行动；接近顾客；自主和企业家精神；通过发挥人的因素来提高生产率；领导身体力行，以价值准则为动力；扬长避短；组织结构简单，公司总部精干；宽严相济，张弛结合。

经验主义学派概括的管理原则设定目标。组织。激励和信息沟通。业绩考核。管理发展。

两项特殊任务：创造一个真正的整体;

在决策中协调当前和长期利益。管理者的基本任务有下列五种第一项任务是仔细考核组织的使命；第二项任务是有必要确定目标、确定榜样；第三项任务是建立和维持人的组织的职责；第四项任务是建立和维持的重要关系；第五项任务是进行“礼节性”的活动；第六项任务是危机管理。高层管理的任务⑴、明确性。⑵、经济性。⑶、远景方向。⑷、使人们能理解本身的任务和共同的任务。⑸、有效决策。⑹、稳定性和适应性。⑺、永存性和自我更新。组织结构应满足的条件于1908年在凯斯学院获取采矿工程的学位，

1920年加入通用汽车公司，在组织上升到通用汽车出口公司首脑的地位。在1939年和1940年，他作为罗斯福总统秘密特使被派往ADOLF·HITLER那里进行劝说。于1942年离开通用汽车公司而成为美国海军航空局局长。战后，他成为威利斯大陆汽车公司的和董事长。代表作：《组织的原则》（1939与艾伦·C·赖利合著）詹姆斯·穆尼（1884——1957）组织效率的三项基本原则第一项原则：协调原则第二个原则：等级原则第三个原则：职能原则冲突是组织中的普遍现象三种冲突类型：战斗：半自动型的冲突。竞争：具有战略性的理性冲突。辩论：容许改变形象和动机的争论。解决冲突的五种办法回避建立联络小组树立超级目标采取强制办法解决问题对谈话对方所谈的主题没有兴趣；被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲内容；当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听下去，对其余信息也就此抹杀了；仅注意事实，而不肯注意原则和辩论；过分注重条理，而对欠缺条理的人的讲话不够重视；过分注重造作掩饰，而不注重真情实质；分心于别的事情，心不在焉；对比较难理解的言辞不求甚解；当对方的言辞带有感情色彩时，则听力分散；在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。沟通的十戒沟通前把概念澄清；发出信息的人确定沟通目标；研究环境和人的性格等情况；听取他人的意见。计划沟通内容；选择沟通时所用声调、语句、以及面部表情要适当；及时获取下属的反馈；保持传诵资料的准确可靠；既要注意切合当前需要，又要注意长远目标的配合；言行一致；听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”。沟通的十益权变理论学派英国学者伯恩斯（TomBurns）和斯托克（GMStalker），1961年合著了《革新的管理》一书。1967年美国的保罗·罗杰·劳伦斯（PaulRogerLawrence,1922——）和杰伊·洛希（JayWLorch）合写《组织和环境》一书，论述外部环境和组织结构之间的关系，提出了组织结构的主要特点是分散化和整体化。由于他们在这方面的研究具有突出的贡献，因而被成为是权变理论的创始人。1973年，弗雷德·卢桑斯（FredLuthans,1939——）发表了《权变管理理论：走出丛林的道路》一文，1976年，他又出版了《管理导论：一种权变学说》，系统地介绍了权变管理理论。它以经营环境为自变量，以企业管理为因变量，作为因变数的管理思想、管理方法和管理技术，随着企业经营环境自变数的变化而变化，以便有效地达到组织目标。这种函数关系可以被解释为“如果——就要”的关系。即如果“发生或存在某种环境情况”，就要“采用某种关系思想、管理方式来更好地达到组织目标。在通常情况下，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。环境变数与管理变数之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。权变管理的基本思想