2023年人力资源管理师教材讲义

三级人力资源管理师（三版）教材讲义提纲：一、第三版教程基本情况二、新版教程使用后对于考试影响的预测三、学员如何应对改版后的考试一、第三版教程基本情况1、依据标准没有变化：

第三版教程仍然是以《公司HYＰERLINK＂"\o"更多人力资源管理考试资讯请进入频道页面"\t"＿blank"人力资源管理师国家职业标准（2023

版)》为标准编写。2、内容大量增长：3、教程结构变化:（1)总体结构仍然保持六章——规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系。（2）各章均有变化——总节数由本来的

23

节变为

22

节。各节或单元变化为：保持未改动

9

处、内容调整增长

22

处、全新内容

11

处、旧内容删减

7

处。新版变化具体如下表:第一章

人力资源规划第二章

招聘与配置第三章

培训与开发第四章

绩效管理第五章

薪酬管理第六章

劳动关系管理二、新版教程使用后对于考试影响的预测１、使用说明：

上半年仍然使用本来第二版教程,新教程将在下半年正式使用。2、考试题型：《职业标准》没有变化，本来配套的三级《考试指南》没有再版,说明题型、题量基本不会变化。

题型仍然会是选择题、简答题、计算题、案例分析、方案设计题。３、配套资料：《基础知识》和《常用法律手册》虽然都再版，但内容基本没有变化。4、级别变化:

新版增长内容有部分是原《公司HYPERＬINＫ＂"\ｏ"更多人力资源管理考试资讯请进入频道页面"＼ｔ＂_blanｋ"人力资源管理师(二级）》第二版的内容。必然会增长新考试的难度。５、案例、实务举例增长：

在知识点的基础上几乎每一章都有相关案例或实务的增长情况。6、学习方式改变：

学员应当由单纯地应试为主,转移到注重对各模块各知识点的运用。简朴的死记硬背很难达不到考试的难度规定。

三、学员如何应对改版后的考试1、如何学习新教程(1）新学员要以熟悉教程为主，泛读和精读教程是保证。(２)复读的学员注重对新旧教材变化内容的比对，重点学习新增的内容。（３）对于新版教程中保存未改动的内容，应当参考以往国考中考过的真题，找到出题点，这些

仍然是出题的重点。（4）对于新版教程中全新的内容，应当参考以往出题习惯,如对教程中提到的原则、原理、步

骤、特点、核心等字眼要重点掌握。（5)对于新版教程中每章增长的案例、实务要格外注意，它很也许就是案例分析和方案设计题

的出题点。2、如何准备考试(1）要更大限度地增长对网络或面授课程的依赖。自学的难度会加大。（2)掌握规范的思维方法和答题思绪。(3)提前准备,早看书、早听课、早做练习。希望本次分析，对于全国的学员产生更大的帮助！祝各位学员考试顺利!导言一、考试模块结构题量分值答题时间职业道德25

道１0０分９0分钟理论知识10０

道专业技能简答（２）100分１20分钟计算(1)综合(３）(案例分析

2，方案设计

1)二、教材内容章节名称节数单选多选技能人力资源规划四节9615％人员招聘与配置三节9620％培训与开发四节9６1５％绩效管理二节6４1５%薪酬管理四节６420%劳动关系管理五节9615%三、教材结构分为章、节、单元三级结构:1.学习目的２.知识规定３.能力规定4.注意事项第一章

人力资源规划第一节

公司组织结构图的绘制第二节

工作岗位分析第三节

公司劳动定额定员管理（5

单元）第四节

人力资源费用预算的审核与支出控制（2

单元)本章新版教材变化:第一节

公司组织结构图的绘制全新内容第二节

工作岗位分析未改动内容第三节

公司劳动定额定员管理第一、二、三单元全新内容第四、五单元未改动内容第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元增长、调整第二单元未改动内容(旧版第一节第二单元、第三节)删除第一节

公司组织结构图的绘制【学习目的】：1.掌握公司人力资源规划的内容及与公司其他规划的关系;２.公司组织机构的概念、类型和设立的原则;3．组织结构设计后实行的要则；4.组织结构图绘制的程序和基本方法。【知识规定】：

一、人力资源规划（原）（一）人力资源规划的概念：

广义：人力资源规划是公司所有各类人力资源计划的总称,是战略规划与战术计划(具体实行

计划）的统一。

狭义:对公司人力资源需求和供应进行预测，制定相宜的政策和措施,从而使供应和需求达成

平衡,实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的期限：

长期规划：五年以上的计划;

中期规划：期限在一年至五年；

短期规划：一年以内的计划（二)人力资源规划的内容１.战略规划

对公司人力资源开发和运用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性规划。2.组织规划

是对公司整体框架的设计。３.制度规划

是人力资源总规划目的实现的重要保证。４.人员规划

对公司总量、构成、流动的整体规划，涉及人力资源现状分析、公司定员、人员需求与供应预测、人员供需平衡等。5.费用规划

是对公司人工成本、人力资源管理费用的整体规划，涉及人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用的控制。（三)人力资源规划与公司其他规划的关系人力资源是公司内最活跃的因素,是公司规划中起决定性作用的规划。(四）人力资源规划与公司管理活动系统的关系

人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。

工作岗位分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提。二、公司组织机构的概念（新）公司组织机构：保障其生产经营活动正常进行所设立各类职能与业务部门的总称。分为两个层次：一层——经营体制：由经营决策者、风险承担着和收益分享者构成的经营主体和规定其互相关系的经营制度所组成的公司高层组织。二层——职能体制:是负责筹集和优化资源的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及平常管理职能的机构及其相关的制度。三、公司组织机构设立的原则（新)(一）任务目的原则(二)分工协作原则（三）统一领导、权力制衡原则（四)权责相应原则(五)精简及有效跨度原则（六)稳定性与适应性相结合原则四、现代公司组织机构的类型（新）(一)直线制

优点结构简朴，指挥系统清楚、统一;责权关系明确；横向联系少内部协调容易；信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比较高。缺陷组织机构缺少弹性;组织内部缺少横向沟通；缺少专业化管理分工,不利于管理水平提高;经营管理事务依赖少数人，不利于集中精力研究公司管理的重大问题。合用规模小或业务活动简朴、稳定的公司（二)职能制优点提高公司管理的专业化限度和专业化水平;减轻直线领导的工作承担;有助于提高各职能专家自身的业务水平;有助于各职能管理者的选拔、培训和考核的实行。缺陷多头领导,政出多门;直线人员和职能部门责权不清；机构复杂,增长管理费用；不利于培养全面型的管理人才。合用计划经济体制下的公司

（三)直线职能制优点总经理对业务、职能部门均垂直领导,各直线领导对直接下属有指挥和命令权;职能部门是总经理的参谋和助手。缺陷随着公司规模的进一步扩大,职能部门也将随之增多,各部门之间的横向联系和协作变得复杂和困难。合用合用范围比较广泛，发展中的公司及中、小型公司都比较适合。(四）事业部制优点权力下放;自主经营，自我管理;有助于实现专业化；经营责任和权限分明，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺陷容易导致组织机构重叠,管理人员膨胀现象；容易忽视公司整体利益。合用规模大、经营业务多样化或具有较强适应性的公司比较合用。五、组织结构设计后的实行要则（新)（一)管理系统一元化原则（二）明确责任和权限原则责任：指必须完毕与职务相称的工作义务。权限：指完毕职责时可以在一定限度内自行行使的权力。(三）先定岗再定员原则（四)合理分派职责原则

【能力规定】:一、组织结构图的绘制（新)（一）组织结构图绘制的基本图示1.组织机构图

2.组织职务图3．组织职能图

4.组织功能图（1）参谋机构；（２)代理机构;(3)降格机构(或人员);（4）由更多机构或岗位分担上级功能;（５)脱离组织的机构（如：征询顾问机构)。(二)绘制组织结构图的前期准备1.明确公司各级机构的职能；2.列出所管辖的所有业务内容;３.将相似的工作综合归类；4．将工作任务层层分解，划分出执行命令的工作部门和参谋机构(职能部门）。(三）绘制组织结构图的基本方法1.一般画

4

层：1

中心层最大,上

1

层稍小，下

2

层渐小;2.功能、职责、权限相同的机构，大小一致、水平并列；3.命令指挥系统线从上一层垂下来，位置高表达级别高;4．命令指挥系统线用实线，协作服务关系用虚线;5．参谋机构用横线与上一层垂线相连,放左右上方。第二节

工作岗位分析【学习目的:1.掌握工作岗位分析的基本原理。２.岗位信息的来源;3.工作说明书的内容；4.工作岗位分析与编写工作说明书的程序和环节。

【知识规定:

一、工作岗位分析概述(旧)（一)工作岗位分析的概念是对各类工作岗位的性质任务职责权限岗位关系劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的内容涉及以下三方面的内容:1.对岗位活动的内容进行分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、工作资料等进行比较、分析和描述，并作总结和概述。2.根据岗位自身特点明确岗位对员工的素质规定即具有什么样的素质特性才干胜任岗位的工作。３.将岗位职责和素质规定整合起来，制定出工作说明书、岗位规范等人事文献。（三)工作岗位分析的作用１．为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2.为员工的考评、晋升提供了依据。3.是公司单位改善工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析可以揭示生产和工作中的薄弱环节。4.是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供应和需求预测的重要前提。５．工作岗位分析是工作岗位评价的基础而工作岗位评价有建立健全公司单位薪酬制度的重要环节。二、工作岗位分析信息的重要来源（旧）(一）书面资料——各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明;(二）任职者的报告——通过访谈、工作日记等方法得到任职者的报告;(三)同事的报告——从同事处获得资料以填补其他报告的局限性;(四)直接观测——到任职者的工作现场进行直接观测，获取有关工作信息

三、岗位规范和工作说明书（旧）(一)岗位规范1.岗位规范的概念亦称劳动规范岗位规则或岗位标准它对组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质规定等所作的统一规定。2.岗位规范的重要内容(１）岗位劳动规则:公司依法制定的规定员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。涉及：①时间规则、②组织规则、③岗位规则、④协作规则、⑤行为规则。（２）定员定额标准：涉及:编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准等。（3)岗位培训规范：对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的规定(4)岗位员工规范:对某类岗位员工任职资格以及知识水平等素质规定作的规定。3.岗位规范的结构模式按岗位规范的具体内容，岗位规范有以下几种基本形式：（１）管理岗位知识能力规范＊知识规定:胜任本岗位工作应具有的知识结构和水平;*能力规定：胜任本岗位工作应具有的各种能力素质;*经历规定：胜任本岗位工作应具有的一定年限的实际工作经验。（2）管理岗位培训规范*指导性培训计划＊参考性培训大纲和推荐教材(3)生产岗位技术业务能力规范*应知——专业理论知识*应会——技术能力＊工作实例——典型工作项目(4）生产岗位操作规范*岗位的职责和重要任务*岗位各项任务的数量和质量规定,以及完毕期限*完毕各项任务的程序和操作方法＊相关岗位的协调配合限度(5）其他种类的岗位规范如：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等(二)工作说明书1.工作说明书的概念是组织对各类岗位的性质和特性(辨认信息、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。２.工作说明书的分类——说明对象不同(１)岗位工作说明书(2）部门工作说明书（3）公司工作说明书３.工作说明书的内容（对照

Ｐ20-２4的例子记忆）（1）基本资料:涉及岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等辨认信息。（2)岗位职责:涉及职责概述和职责范围。（3)监督与岗位关系：本岗位与其他岗位之间在横向与纵向是上的联系。（4)工作内容规定:对本岗位所要从事的重要工作事项作出的说明。（5）工作权限：赋予每个岗位不同的权限,并且必须与工作责任相协调、相一致。（6）劳动条件和环境：工作所涉及的各种物质条件。（7）工作时间：工作时间长度的规定和工作轮班制的设计。（8）资历：由工作经验和学历条件两个方面构成。(9)身体条件:涉及体格和体力两项具体的规定。（10）心理品质规定：结合岗位的性质和特点。(1１）专业知识和技能规定（1２）绩效考评:对员工进行全面的考核和评价。（三)岗位规范与工作说明书的区别区别岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范围涉及内容广泛有些内容

与说明书交叉以岗位的“事”和“物”为中心主题不同解“什么样的员工才干胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按公司标准化原则统一制定并发布执行的。不受标准化原则的限制，内容可繁可简,结构形式呈多样化。

【能力规定:一、工作岗位分析的程序(旧）（一)准备阶段具体任务:了解情况,建立联系，设计岗位调查的方案,规定调查的范围、对象和方法。１．掌握各种基本数据和资料。2.设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的（２)拟定调查的对象和单位(3)拟定调查项目(4）拟定调查表格和填写说明（5）拟定调查的时间、地点和方法3.做好员工的思想工作,建立和谐合作的关系。4.根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干个单元和环节,以便逐项完毕。５．组织有关人员学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实行环节和调查方法必要时可先对若干重点岗位进行初步调查分析,以便取得经验。(二)调查阶段根据调查方案，对岗位进行调查研究。在调查中，灵活地运用访谈、问卷、观测、小组集体讨论等方法,广泛搜集各种数据资料。(三）总结分析阶段对岗位调查的结果进行进一步细致的分析,采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结。最后，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理文献。第三节公司劳动定额定员管理第一单元劳动定额水平(新）【习目的：1．掌劳动额水的概和种；２.拟定劳动额水的重意义基本则；3.衡劳动额水的方及其意事。【识规定:

一、劳动定额管理的内容劳定额一项产技性和济性强的理工,它四环节：（）劳定额制定是动定管理首要节，搞好额管的基前提。（）劳定额贯彻行评和衡贯彻情,可以下项标：1.劳定额的大。2．各能部是不按劳定额足生管理。3.车、班是不按劳定额工人劳动进行核。４.公司为了行新额是是采用了有的措。()劳定额记录析劳定额的行效新额存在问题只通过收信数资通过汇总整和记录分析才干以说。(）劳定额修订既劳动额管的最一个节又志着的定的产生使的动定水平前推动了步。二、现代劳动定额的发展趋势1．逐实现学化标准和现化。２.由统的一管逐步向以高效为中的全、全、全程的统化理。3.由去的动定与定分散理逐转向动定定员体化理。三、劳动定额水平的概念和种类概是一定生产术组条件下行或公司规定劳动额在值上所现的低松紧限度。种:１.按额的合限度可以为：序定水平工种额水、零或产定额平。2．按考察范围可分:车、公司、行或部定额平。四、劳动定额水平是定额管理的核心劳定额平不衡过或过低都直接响劳定额作的发可从组生产面和组分派面说。

五、拟定劳动定额水平的基本原则保定额平既进又理,其作得到发,应是拟定定额平的本原。【力规定:衡量劳动定额水平的方法：一、用实耗工时来衡量实工时映了产员实际定的情。优：资获取便，进行合分。缺陷：实工时的确性可靠较难证。二、用实测工时来衡量选具有均技纯熟的工，正常生产术条下，现测定得的时。优:比直接可靠也容了解产的实潜。缺陷:工量大。三、用标准工时来衡量选通过家有部门式颁或批的时定额准作依据。优：衡标准观，较真,能映出之以及内定额平的低和进限度。缺陷:工量大。四、通过现行定额之间的比较来衡量与件相的公司的定水平或本历上的进定水平比较。优：使比较便,行业公司间开竞赛评选。缺陷：合用面比窄。五、用标准差来衡量对额水作横的综考察计算衡系看现定额平的动性。第二单元

劳动定额的修订（新)【习目的：掌劳动额修的内、环节和方。【识规定:一、劳动定额修订的内容产现行动定还是间定标准执一个期后会落于生水平现定额要作相应修改以便员工出新工作。二、劳动定额的定期修订劳定额改的隔期宜过，也宜过。重要根据额完毕情况生潜力小以定额质量决同也考虑生类型和产制造特点。三、劳动定额的不定期修订公司发生下情,可受修间隔的限:1.产设计构发变动；2.工方法变；3.设或工装置变；４.原料材、规变动;5.劳组织生产织变;6．个定额在明不合。【力规定:

一、劳动定额定期修订的环节（)准阶段1.思准备做好查摸，了各类员的想动。2.组准备在厂和车分别立定修订导小。本段具工作：

(1在额修前,额人要调摸底提供足的据资;

(2在集资基础，拟定修改额的制数调整度。（）修阶段一方面做好想动工作然后织员认真论,出修意见并汇上报。（）审平衡总结段公司劳动额管部门对各间意统一议和衡汇后,报总理正批准。

二、修改劳动定额的方法——简易修改法1.求均超的比例yy＝（际完毕定额时数a１/应勤工数ａ)-12.求部件实耗时bb＝修前的额工时a／1+y3.求修改新的件工定额x第三单元

劳动定额记录与分析（新)【习目的：1.掌劳动额记录工作任务;2.实工时概念记录法；3．以劳动额完毕情况记录分析法。【识规定:一、劳动定额记录工作的任务1．通各种始记和记录台取产品耗工的有记录料为算劳定额限度指、对行定的状进行分以及算产成本供资。2.计劳动额完毕限度项指为核生工人及基单位生产成进经济算提供据。3．对行定的状以及额水作出面评。二、实耗工时的概念和意义概指一定生产术组条件下生工人完毕产任或生合格产实际用的劳动间。意：１.有于考公司及车班和个劳动额完毕情况衡现行动定水平否先合理。2．实工时记录料是核产品实际本的本依。3.还以揭产品产过中影劳动消的重要问发薄弱节为一步善和整劳动织指方向。【力规定:一、产品实耗工时记录的方法()以种原记录依据产品耗工记录公司可以根生产人工记录卡和品工时录卡两原始记从同生产条件生产型出,采以下种方:１．按品零逐道序汇产品实耗时2.按品投批量汇实耗时3.按重点品、点零件和工记录总实工时４．按生产位和产者人记录汇总耗工时在体核时可用倒的方，得本位或人加某产时的耗工：实工时制工时-缺工时停工时-非产工+停被运用工时＋加加点时这方法合于生稳定大批量生的公司。在总产实耗时的础上采用下两方法计算位产的实工时。（)接计法单产品耗工＝报期内产品耗工总数/报期内产品品总量报期内产品品总=报期生合格品完毕定额时总/该品的时定额()接计法单产品耗工＝∑单产品工种行工定/本种定完毕数(）以场测为基的产实耗时记录１.工日写。可掌握下几时间：（1)实际用于作业以及完毕作业所必需工时消耗,如作业时间、组织与技术性宽放时间、休息与理需宽放间、备与束时等。(）必要工时失和用,停工间、生产作时等。2.测。以序为象进现场测3．瞬观测根记录样的理进随机瞬间测调各项业活事项的生次数及生率。二、劳动定额完毕限度指标的计算方法1.按量定计算产定额限度指标(位时内实完毕合格品产量/产定额×100%2.按时定计算工定额限度指标(位产的工定额/单产品实耗时）100%（)报期产产量记录围公司在记录产品量指时产通过达成质量合的产方能以记录废不得算在。但了全考察动者付的动消量，要将效劳和无劳动在一。在产产量标时不一律废品除在而要根废品生的因素具问题体解决。办如下：１.如为了映员班或车的劳效率非工班或车过失的品应在。2.当察整公司劳动额完毕情况除协件加工发生废等况外无何种素导致的废,均得计产品量。（)现工时额的容由产品设结工加工方法设或工艺备原料材质规以劳动和产组织的更，现行额不适应产的。这种况下应追或补工时。四、劳动定额完毕情况的分析（）运用分组分析体劳定额情况（）分劳动件不常和时运用不充足对劳定额影响第四单元

公司定员人数核算的基本方法【学习目的】：1．掌握公司定员的概念、作用和原理；2.公司核算各类岗位定员人数的程序和方法。【知识规定】:一、公司定员的基本概念（原）也称劳动定员或人员编制。指在一定的生产技术组织条件下，为保证公司生产经营活动正常进行,按

一定素质规定，对公司配备各类人员所预先规定的限额。

需要制定公司的用人标准,即需要加强公司定编、定岗、定员、定额工作,促进公司劳动组织的科学

化。

凡是公司进行正常生产经营所需要的各类人员，都应涉及在定员的范围之内。即一般员工、各类初、

中级经营管理人员、专业技术人员、高层领导者等。定员范围与用工形式无关。

与定员概念密切的概念——编制

概念:各种机构(国家机关、企事业单位、社会团队及其他工作单位)中,各类组织机构的设立以及

人员数量定额、结构和职务的配置。编制涉及机构编制和人员编制两部分内容。

机构编制:对组织机构的名称、职能、规模、结构、数量等限定；人员编制:对岗位数量、职务分派、人员数量及结构所作的统一规定。

按社会实体单位的性质和特点分为:行政编制、公司编制、军事编制等。劳动定员与劳动定额的区别和联系１.从概念内涵上看公司定员是对劳动力使用的一种数量质量界线。与劳动定额的内涵(活劳动消量的定)全一。2.从计量单位上看劳定员“年人与动定所采的劳时间单“工

“工”没质的别，是量不同即长不同。3.从实行和应用围看常年性工作岗位上的人员都纳入定员管理的范围之内,而实行劳动定额的人员占全员工的４0%~５％左。定管理范围大。4．从制定的方法看制定公司定员的方法：①按劳动效率定员;②按设备定员；③按岗位定员;按例定;⑤按织机、职范围业务工定。前三种劳动额存直接系，两种劳动额方的延。

综述：公司定员劳动额都对人消耗规定限额只是量单不同应用围不。可认,公司劳动员是动定的重发展势。二、公司定员管理的作用（原)对公司力资开发管理有以几点要作：１合的劳定员公司人的学标。在证员生理求的础上合理节约使用力资，提劳动产率2合的劳定员公司力资计划基础。按员标编制各员工需求计划是公司制定力资规划应遵的原。3科合理定员公司部各员工配的依。定可以助掌各个位需多少、需什么的人。４先合理劳动员有助于提员工伍的质。合的定需要职工工负荷这员必须兢业并一的技业务水可以激员工研业技术积极，从提高工的质。三、公司定员的原则(原）搞劳动员工核是保先进理的定水平为实现动定水平的进合理必遵循以原则:(）定必须公司产经目的依据。定的科标准是可以保证产正运营。(）定必须精简高效节约目的。在证公司生产营目的的前下,强调简、效、约的则。为,应好以工作：１产方案计要学。2提兼职。3工应有确的工和责划。（）各人员比例系要调要到各关系最佳量比。()要到人其才人事宜。要到这点,方面解劳者基情况另一面进工作位分。(五)要发明一个贯彻执行定员标准的良好环境。定员的贯彻执行需要有一个适宜的内部和外部环境。内部环境公司领导和广大员工思想结识的统一,以及相应的规章制度。如：用人、考勤、退职退休、奖惩、劳动力余缺调剂制度外部环境公司真正成为独立的商品生产者(六)定员标准应适时修订

在一定期期内,公司的定员应有相应的稳定性。但也应做相应调整，以适应变化的情况。【能力规定】:一、核定用人数量的基本方法（原)(一）按劳动效率定员根据生产任务和工人的劳动效率,以及出勤率来计算。事实上是根据工作量和劳动定额来计算。合用于：有劳动定额的人员,特别是以手工操作为主的工种。公式中：工人劳动效率＝劳动定额×定额完毕率。劳动定额可以分为工时定额和产量定额两种基本形式,两者转化关系为:所以无论采用产量定额还是工时定额,两者计算的结果都是相同的。一般来说,某工种生产产品的品种单一,变化较小而产量较大时，宜采用产量定额来计算。可采用下面的公式：假如把废品率考虑进来，则计算公式为:【计算题】:某公司重要生产

A、B、C

三种产品，三种产品的单位产品工时定额和

20２3年的订单如表所示。预计该公司在

2023

年的定额完毕率为

１10％,废品率为

2.5％，员工出勤率为9５%。请计算该公司

２０２3

年生产人员的定员人数产品类型单位产品工时定额/工时２023

年的订单/台A

类产品1501００B

类产品２０0２０0C

类产品350３０0Ｄ

类产品4０0４00【解答】：Ａ

产品生产任务总量＝１50×1０0=１5000（工时)B

产品生产任务总量＝２０0×２００=４00０0（工时)C

产品生产任务总量=3５０×300＝1050０0（工时）D

产品生产任务总量=40０×400=16０000（工时）总生产任务量＝１5０00+400０0＋105000+16０00０=320２30（工时）202３

年员工年度工日数=３65-11－1０4=250(天／人年)【解答】:3２02３0=25０

×8

×1.1

×0.98

×(1

－０.02５)≈152(人）(二)按设备定员根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。属于按效率定员的一种特殊形式,重要合用于机械操作,使用同类型设备,采用多机床看管的工种。(三)按岗位定员根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。合用于连续性生产装置（或设备）组织生产的公司,以及一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员。可分为以下两种１.设备岗位定员。合用于设备开动时间内，必须由单人或多岗位多人共同看管的场合。具体定员时要考虑：(1）看管（操纵）的岗位量(2)岗位的负荷。(局限性

4

小时的；三高作业连续不得超过

２

小时）(3）每一岗位危险和安全限度,需走动的距离，可否交叉作业,设备仪器的复杂限度，需要听力、视力、触觉、感觉及精神集中度（４)生产班次、倒班及替班的方法。对于多人一机共同进行操作的岗位，其定员人数的计算公式如下：2.工作岗位定员。合用于有一定岗位,但没有设备，而又不能实行定额的人员。如:检修工、警卫员、收发员等。这种定员方法和单人操纵的设备岗位定员的方法基本相似，重要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职工作的也许性等因素来拟定定员人数。(四)按比例定员某一类人员总是和另一类人员存在着一定的数量依存关系，公司定员时应根据国家或主管部门拟定的比例进行计算某类人员的定员数=员工总数或某一类人员的总数×定员标准重要合用于:公司食堂、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。对于公司中某些非直接生产人员、辅助生产工人、工会、妇联、团委等脱产人员也可以比照此种方法。(五)按组织机构、职责范围和业务分工定员重要合用于公司管理人员与工程技术人员的定员总结：上述

5

中核定人员的基本方法，在具体运用过程中,应根据公司的的实际情况灵活加以运用。二、公司定员的新方法（原)(一)运用数理记录方法对管理人员进行定员(二)运用概率推断拟定经济合理的医务人员人数（三）运用排队论拟定经济合理的工具保管员人数(四）零基定员法注意适合二三线人员的定员以岗位劳动量为依据对于工作量不饱和的岗位实行并岗或兼岗第五单元

定员标准编写格式和规定【学习目的】：1.掌握定员标准的概念、分类、内容和原则;２．以及起草和修订定员标准的基本方法。【知识规定】:

一、定员标准的概念(原)定员标准是由劳动定额定员标准化主管单位批准、发布,在一定范围内对劳动定员所做的规定。

它属于劳动定额工作标准，与劳动定额同样，具有科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一

性等特点二、公司定员标准的分级分类(原）（一)公司定员标准的分级

按照管理体制分类方法，可以区分为：1.国家劳动定员标准；2.行业劳动定员标准;3.地方劳动定员标准;4.公司劳动定员标准。(二)劳动定员标准的分类1．按定员标准的中和限度，可分为:(1)单项定员标准（２）综合定员标准２.按定员标准的具体形式分：1）效率定员标准;2)设备定员标准3)岗位定员标准；4）比例定员标准5）职责分工定员标准三、公司定员标准的内容（原）不同级别的公司定员标准基本内容相同，只是从不同角度对人员使用规定素质规定和数量界线

四、编制定员标准的原则(原）(一）定员标准水平要有科学、先进、合理;(二)依据要科学;(三）方法要先进（四）计算要统一;（五）形式要简化(六)内容要协调【能力规定】:

一、定员标准编写的依据严格按照国家标准化工作导则的规定编写二、定员标准的总体编排１.概述。涉及封面、目次、前言、首页等要素。２.标准正文。由一般要素和技术要素构成。标准名称、范围和引用表注。3.补充。附录、脚注、条文注、表注、图注等,按国标

GB／T1.1

规定编写。三、定员标准的层次划分1.层次可按篇、章、条划分，后跟目录。2.标准正文框架应按一定的逻辑顺序编排。3.从内容来看，以行业定员标准为例。四、劳动定员标准表的格式设计第四节

人力资源费用预算的审核与支出控制

第一单元

人力资源费用预算的审核

【学习目的】:1.了解审核人力资源费用预算的基本规定;２.掌握审核人力资源费用预算的程序和基本方法。【知识规定】:

一、公司人力资源费用的构成（新)（一)人工成本１.工资项目。２.保险福利项目。3.其他项目。(二）人力资源管理费用1.招聘费用。2.培训费用。3.劳动争议解决费用。二、审核人力资源费用预算的基本规定（原）保证人力资源费用预算的合理性

保证人力资源费用预算的准确性

保证人力资源费用预算的可比性【能力规定】:

二、审核人工成本预算的方法(原)(一)注意内外部环境变化,进行动态调整1.关注政府有关部门发布的年度公司工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企

业生产经营状况。2.定期进行劳动力工资水平的市场调查。３.关注消费者物价指数。第二单元

人力资源费用支出的控制（原)【学习目的】:１.掌握人力资源费用支出控制的作用与原则；2.掌握控制人力资源费用支出的基本程序。【知识规定】：

一、人力资源费用支出控制的作用1.控制成本。人力资源费用支出控制的实行是在保证员工切身利益，使工作顺利完毕前提下实现公司人工成本目的

的手段;2.减少费用。

人力资源费用支出控制是减少招聘、培训、劳动争议等管理费用的途径；3．防止滥用。

人力资源费用支出控制是为了防止管理费用滥用。二、人力资源费用支出控制的原则(一）及时性原则（二）节约性原则（三）适应性原则(四）权责利相结合原则【能力规定】：

人力资源费用支出控制的程序:1.制定控制标准２.人力资源费用支出控制的实行3.差异的解决第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实行(5

单元）第二节员工招聘活动的评估(2

单元)第三节人力资源的有效配置（2

单元)本章新版教材变化:第一节

员工招聘活动的实行第一、三、四单元增长，调整第二、五单元未改动内容第二节员工招聘活动的评估第一单元增长,调整第二单元全新内容第三节人力资源的有效配置增长，调整(旧版第四节

劳务外派与引进）删除第一节

员工招聘活动的实行第一单元

人员招募方法的选择1.了解内部招募和外部招募的特点；2.实行内部招募与外部招募的原则;3.掌握公司选择人员各种招聘渠道的重要环节;4.内外部人员招募的重要方法;5.采用校园招聘和招聘洽谈会方式时应关注的问题。【知识规定】:公司人员的补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通过内部和外部两个渠道招募员工。一、内部招募的特点（增长)（一）内部招募的优势：准确性高从招聘的有效性和可信性来看,对内部员工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功率。适应较快从运作模式来看,内部员工股更了解本组织的运营模式,能更快地适应新的工作。激励性强从激励方面分析,可以给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机,也增强了员工对组织的责任感。费用较低可以节约大量招聘、培训费用，同时,离职率低，避免招聘不妥的间接损失。(二)内部招募的局限性：（增长)1.会在组织中导致矛盾，产生不利影响竞争失败的员工有也许会心灰意冷、士气低落，不利于组织的内部团结；也许导致部门间出现“挖人才”现象，不利于部门间的团结协作；按资历而非能力进行选择，导致优秀人才外流或被埋没。２.

容易导致“近亲繁殖”相同的文化背景，会产生“团队思维”现象，克制个体创新;3．有也许出现裙带关系一方面损害了招聘的公平公正原则；另一方面也滋生了组织中“小团队主义”,引发组织内的政治斗争，消弱了组织发展的动力。4.在培训上有时并不经济被提拔的员工，和填补留下空缺的员工,都要进行培训。5.容易破格提拔有也许产生把人晋升到他所不能胜任的职位高管从基层逐步晋升，年龄偏高，不利于冒险和创新。而冒险和创新是新经济环境下组织发展至关重要的因素二、外部招募的特点（原）(一）外部招募的优势：带

来

新

思

想

和

新方法优秀的技术人才和管理专家,可以无形中各原有员工施加压力,激发斗志，产生“鲶鱼效应”。有

利

于

招

聘

一

流人才人员来源广，选择余地大，能招聘到许多优秀人才。树立形象组织借此在员工、客户和外界人士中树立良好的形象。(二）外部招募的局限性:筛选难度难度大，时间长招聘方法各有优势和缺陷,使得录用决策花费时间较长。进入角色慢新员工需花费较长时间定位。招募成本大前期发布信息要支付费用,后期挑选过程繁琐复杂,花费人力、物力。决策风险大短时间接触就判断是否符合规定,容易作出不准确的判断。影响内部员工的积极性内部员工得不到晋升和发展机会，积极性会受到影响。三、实行内部招募与外部招募的原则(新)1.高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。２．外部环境剧烈变化时，组织必须采用内外结合的人才选拔方式。3.处在成长期的组织,应当广开外部渠道。【能力规定】:一、选择招聘渠道的重要环节1．分析单位的招聘规定。２.分析潜在应聘人员的特点。3.拟定适合的招聘来源。（内部还是外部)４.选择适合的招聘方法。（发布广告、上门、中介）二、参与招聘会的重要程序（一）准备展位关键是在会场设立一个有吸引力的展位。（二)准备资料和设备宣传品、招聘申请表，准备充足,各种放映设备等也要事先准备好。（三）招聘人员的准备现场人员既要有人力资源部的,也要有用人部门的；对求职者也许问到的问题了如指掌,对答如流,并且所有人要口径一致；服装要正装,服饰简洁大方。(四）与协作方沟通联系一方面了解协作方对招聘会的规定,另一方面提出需要协作方提供的帮助。(五)招聘会的宣传会前做好宣传工作，如在自己网站上发布信息,校园张贴海报等。目的是保证有足够多的人员参与。(六)招聘会后的工作会后用最快的速度整理简历,与应聘者取得联系。三、内部招聘的重要方法（一）推荐法由本公司员工推荐其熟悉的合适人员,供选择和参考。被推荐者更容易获得岗位信息,公司也更容易了解被推荐者,成功率大。主管推荐优点：由主管提名的人选具有一定的可靠性；主管觉得自己有决定权,满意度高。主管推荐缺陷：比较主观。(二）布告法目的:使员工感到公司在招聘人员方面的透明度和公平性，有助于提高员工士气。应用：经常用于非管理层人员的招聘,特别适合于普通职工的招聘。优点：为公司员工职业生涯的发展提供了更多的机会，以防本部门的员工流失。缺陷：花费的时间较长，员工也也许盲目变换工作而丧失原有的优势。（三）档案法从员工档案中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。四、外部招募的重要方法（一）发布广告广告是单位从外部招聘人员最常用的方法之一。采用此形式,工作空缺的信息发布迅速,可以在一两天内就传达给外界;同时又广泛的宣传效果，展示单位实力。两个关键问题：一是广告媒体如何选择;二是广告内容如何设计。总体特点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富,单位选择余地大。(二)借助中介双重角色:既为单位择人,也为求职者择业。1.人才交流中心优点：一般都建有人才资料库,方便用人单位查询;针对性强；费用低廉。缺陷：对热门人才或高级人才的招聘效果不抱负。2.招聘洽谈会双向选择的一个平台。3.猎头公司特点:由于是针对的高级人才和尖端人才,所以推荐的人才素质高;需要支付昂贵的服务费。(推荐人才年薪的

2５%—35%)猎头公司对单位及其人力资源需求具体了解,对求职者的信息掌握全面，在供需匹配上慎重，其成功率较高。（三）校园招聘由公司单位的招聘人员通过学校招聘、参与毕业生交流会等形式直接招募人员。校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律,以及管理领域的专业化初级水平人员。（四)网络招聘优点：

成本较低,方便快捷;

选择余地大,涉及范围广；

不受地点和时间的限制；

使应聘者的重要资料的存储、分类、解决和检索更加便捷和规范。(五)熟人推荐通过单位的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选。长处：

对候选人的了解比较准确;

候选人被录用后,工作会更加努力;

招募成本也很低;

合用的范围比较广。问题：也许在组织中形成裙带关系。【注意事项】:一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题1.注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。2．一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。３．学生对自己的能力缺少准确的评价。４．对学生感爱好的问题做好准备。二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1.了解招聘会的档次。2．了解招聘会面对的对象。３.注意招聘会的组织者。4.注意招聘会的信息宣传。第二单元

相应聘者进行初步筛选(原）【学习目的】：1．了解笔试的合用范围和特点;2.掌握相应聘者进行初步筛选的方法，如笔试、筛选简历和筛选申请表。【知识规定】：一、笔试的使用范围通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异,判断该应聘者对招聘岗位的适应性。一般涉及两个层次：一般知识和能力层次：

如:社会文化知识、智商、语言理解能力、数学才干、推理能力、理解速度和记忆能力等专业知识和能力层次:与应聘岗位相关的知识和能力，

如:财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观测能力等。二、笔试的特点

优点：考试题目较多,可以增长对知识、技能和能力的考察信度与效度;可以对大规模的应聘者同时进行筛选,花较少的时间达成高效率;相应聘者来说,心理压力较小,容易发挥正常水平；成绩评估比较客观。缺陷：

不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。作用:笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才干继续参与面试或下轮的竞争。【能力规定】:初步筛选方法是相应聘者是否符合岗位基本规定的一种资格审查，目的是筛选出那些背景和潜质都与

职务规范所需条件相称的候选人，并选出参与后续选拔的人员。一、筛选简历的方法

简历的筛选涉及很多方面的问题:(五方面）（一）分析简历结构

在很大限度上反映了应聘者的组织和沟通能力。(二）审查简历的客观内容

简历的内容大体上分为两部分:主观内容和客观内容。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。

客观内容重要分为:个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。（三）判断是否符合岗位技术和经验规定

个人信息和受教育经历是否符合空缺岗位的规定。假如不符合规定，就没有必要再浏览其他内容,可

以直接筛选掉。（四）审查简历中的逻辑性

在工作经历和个人成绩方面,注意简历的描述是否有条理,是否符合逻辑。

假如可以断定简历中有虚假成分,可以直接淘汰。（五）对简历的整体印象对简历中感觉不可信或感爱好的地方,面试时可以询问。二、筛选申请表的方法1.

判断应聘者的态度2.

关注与职业相关的问题3.

注明可疑之处

初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则,应尽量让更多的人参与复试。三、笔试方法的应用提高笔试的有效性应注意以下几个问题：1．命题是否恰当。２.拟定评阅计分规则。3.阅卷机成绩复核。

在阅卷和成绩复核时,关键要客观、公平,不徇私情。第三单元

面试的组织与实行【学习目的】:1.了解面试的概念、内容与目的；２．掌握面试的基本程序、面试环境的布置、面试的方法、面试问题的设计与提问的技巧以及应关注的问题。【知识规定】：一、面试的概念（调整）面试在人员选择环节占有非常重要的地位。根据应聘者对所有问题的回答情况,考察其相关知识的掌握限度,以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现,观测其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和规定。总之,通过直接接触，可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景,以及语言表达能力、反映能力、个人修养、逻辑思维能力等；同时,能使应聘者了解自己在该单位为了的发展前景。二、面试的内容现代社会的面试已经突破面对面的问答模式,以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等辅助形式。“精心设计”的特点,使它与一般性的面谈、交谈、谈话相区别;“特定场景”下的面试,与平常的观测相区别；“由表及里”的特点，集合了“问、听、察、觉、析、判”等综合性特色，使面试比其他方法更能全面地了解应聘者。三、面试的目的(一）面试考官的目的1.发明一个融洽的会谈气氛,是应聘者可以正常发挥自己的实际水平;２.让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现状、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；3.了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；4.决定应聘者是否通过本次面试。(二）应聘者的目的1．发明一个融洽的会谈气氛,尽量展示出自己的实际水平；2．有充足的时间向面试考官说明自己具有的条件；3.希望被理解、被尊重，得到公平对待;４.充足了解自己关心的问题；５.决定是否乐意来该单位工作等。总结:1．双方面试目的并不完全相同;2.双方是双向选择的关系；3.在面试活动中,面试考官始终处在主导地位。【能力规定】：一、面试的基本程序(调整）面试前的准备阶段拟定面试目的，科学设计问题,选择合适类型，拟定面试时间地点等,还要具体了解应聘者的资料。面试开始阶段从应聘者可以预料到的问题开始发问。正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式，进一步观测和了解应聘者。结束面试阶段在面试结束前,应当给应聘者一个问问题的机会。面试评价阶段根据面试登记表相应聘人员进行评估。评语式评估的优点：可相应聘者的不同侧面进行进一步评价,可以反映每个应聘者的特性;缺陷：应聘者之间不能进行横向比较。二、面试环境的布置面试的环境应当舒适、适宜,没有噪声等,都有助于营造舒适、宽松的气氛。面试的环境必须是安静的,避免意外的电话、工作方面的干扰等。因此，一些小型的会议室时不错的面试场合。面试中，面试考官与被面试者的位置也值得注意。三、面试的方法(一)初步面试和诊断面试从面试所达成的效果来看,可以分为：初步面试:用来增进双方互相了解,类似于面谈,比较简朴、随意。诊断面试:对初选合格的应聘者进行实际能力和潜力的测试，更像是正规的考试。对组织的录用决策以及应聘者是否加入组织的决策至关重要。（二)结构化面试和非结构化面试根据面试的机构化限度,可以分为:1、结构化面试：在面试前，已有一个固定的框架或问题清单,面试考官严格按照框架对每个应聘者做相同的提问。优点：对所有应聘者均按同一标准进行，便于分析、比较，减少主观性，有助于提高面试的效率，对面试考官规定较低。缺陷:谈话方式过于程式化，收集的信息范围受限制。2、非结构化面试：无固定的模式,事先无需做太多准备。可以说是漫谈式。目的:给应聘者充足的发挥自己能力和潜力的机会。优点:灵活自由,问题可因人而异,可得到较进一步信息。缺陷：缺少统一标准，易带来偏差。需要面试考官有丰富的知识和经验，应聘者有很好的理解能力和应变能力。五、面试提问的技巧面试技巧是面试实践中解决某些重要问题与难点问题的一些技术,是面试操作经验的积累。问题安排要先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、展开思绪,并进入角色。重要的提问方式有:(一）开放式提问

让应聘者自由地发表意见或见解,以获取信息，避免被动。分为无限开放式和有限开放式。(二)封闭式提问让应聘者对某一问题作出明确的答复。（三）清单式提问鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检查应聘者的判断、分析与决策能力。（四）假设式提问鼓励应聘者从不同角度思考问题,发挥应聘者的想象力,以探求应聘者的态度或观点。(五）反复式提问让应聘者知道面试考官接受到了应聘者的信息,检查获得信息的准确性。（六)确认式提问鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。(七）列举式提问又称行为描述提问。可针对过去工作行为中特定的例子加以询问,所提问题应涉及工作行为的全过程。第四单元

人员选拔的其他方法【学习目的】:1.了解人格测试、爱好测试、能力测试、情境模拟测试等测试方法的内容和特点；2．掌握应用情景模拟法的基本环节和规定。【知识规定】：一、人格测试（原)目的:是为了了解应试者的人格特质。应用:用于一些重要的领导岗位，由于领导者失败的因素，往往不在于智力、能力和经验局限性，而在

于人格的不成熟。二、爱好测试揭示人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者感爱好并从中得到最大满足的工作是什

么。三、能力测试用于测定从事某项特殊工作所具有的某种潜在能力。一般分为：普通能力倾向测试；特殊职业能力测试;心理运动机能测试。四、情境模拟测试法（一）概念：根据被试者也许担任的岗位,编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安

排在其中，解决也许出现的各种问题。(二)特点:比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。

重要针对:被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行。重点测试那些书面测试无法准确测

试的能力。(三）分类：根据测试内容不同，分为:语言表达能力测试组织能力测试事务解决能力测试等。（四）优点：可从多角度全面就评价应聘者,得到最佳人选;通过测试的人员往往可直接上岗，节省大量培训费用。【能力规定】：情境模拟测试方法（增长)(一）

公文解决模拟法

又称公文筐测试，是通过数年实践检查的，有效的管理人员的测评方法。环节:①给每个被测评者一些经常会出现在管理人员办公桌上的文献汇编;②将被测评者角色定位在岗位

的任职者，在给定期间内解决解决问题;③测评组按既定的考评维度与标准考评。（二)无领导小组讨论法

是对一组人同时进行测试的方法。特点：小组由

４—6

人组成；不指定谁充当主持人或组长;不布置议题与议程,只发给一个简短案例;每个人地位均等;测评者不参与、不出面干预。(三）角色扮演法

重要用来测评被测者人际关系解决能力的情境模拟测试法。特点:规定被测者扮演一个特定的管理角色来解决平常管理问题;主考官设立一系列管理背景中的锋利的人际矛盾与人际冲突；主考官通过被测者表现出来的行为及有效性进行观测和记录，并进行评估。【注意事项】：应专心理测试法的基本规定(调整)（一)要注意相应聘者的隐私加以保护(二)要有严格的程序（三）心理测试的结果不能作为唯一的评估依据第五单元

员工录用决策(原)【学习目的】:掌握多重淘汰式、补偿式和结合式三种员工录用的决策模式。【能力规定】:一、多重淘汰式每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达成一定水平,方能合格。二、补偿式不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。三、结合式有些测试是淘汰性的,有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性测试后,才干参与其他测试。【注意事项】:在作出最终录用决策时,应当注意以下几个问题：1.尽量使用全面衡量的方法。2.减少作出录用决策的人员。3.不能求全责备。第二节

员工招聘活动的评估第一单元

招聘评估指标的记录分析【学习目的】：1.了解招聘成本以及招聘成本效益评估、招聘数量与质量评估的基本概念和内容；２．掌握各种招聘评估指标的记录分析方法。【知识规定】:一、招聘成本及其相关概念(调整)概念:为吸引和拟定公司所需要的人力资源而发生的费用。招聘总成本组成：直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。

招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。招聘成本的不同形式:招募成本如网站续费、招聘会的场地费、人员差旅费。选拔成本如应聘人员招待费、测试费、聘请专家费用。录用成本如录取手续费、调动补充费、搬迁费等。安顿成本为安排新员工工作发生的行政治理费用，为提供装备条件及安顿所损失的时间成本等。离职成本因招聘不慎，员工离职给公司带来的损失。重置成本招聘失败而重新招聘发生的费用。二、招聘成本效益评估指对招聘中的费用进行调查、核算,并对照预算进行评价的过程。

招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。三、人员招聘数量与质量评估对招聘数量的评估，有运用找出招聘活动的薄弱环节。

对招聘质量的评估，是对工作成果与方法的有效性检查的重要方面。【能力规定】：一、成本效益评估（调整）1.成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的评估。涉及：总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用录用成本效用=正式录用的人数／录用期间的费用2.招聘收益成本比招聘收益成本比=所有新员工为组织发明的总价值/招聘总成本招聘收益-成本越高，说明招聘工作越有效。二、人员录用数量评估录用比=录用人数／应聘人数×1０0%招聘完毕比=录用人数/计划招聘人数×1０0％当招聘完毕比大于等于

１00％时，则说明在数量上完毕或超额完毕了招聘任务；应聘比=应聘人数／计划招聘人数×100%

应聘比则说明招募的效果，该比例越大,则招聘信息发布的效果越好。第二单元

招聘活动过程的评估【学习目的】:1．了解招聘活动过程中各个环节工作质量评估的相关概念;2.掌握招聘环节评估的方法。【知识规定】:

招聘活动过程评估的相关概念(一)信度重要是指测试结果的可靠性或一致性。

通常信度可以分为:稳定系数指用一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。等值系数指对同一应聘者使用两种对等、内容相称的测试方法,其结果之间的一致性。内在一致性系

数指把同一(组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察,各部分所得

结果之间的一致性。(二)效度即有效性或精确性，是指实际测量到应聘者的有关特性与相要测的特性的符合限度。效度重要有以下

三种:预测效度说明测试用来预测将来行为的有效性。是考虑选拔方法是否有效的一个常用指

标内容效度测试方法能真正测出想测的内容的限度。重要考虑所用的方法是否与想测试的

特性有关。同侧效度对现有员工实行某种测试,将结果与员工实际工作绩效考核比较,若两者相关

系数很大,说明此测试效度很高。(三）公平限度反映的是测评题目对所有被测试者是否具有相同的难度。【能力规定】：（新)公司人员招聘的过程,重要由招募、甄选、录用三个基本环节组成。

一、招募环节的评估重要是对招聘广告、招聘申请表、招聘渠道吸引力的评估。(一）招募渠道的吸引力涉及所吸引的有效候选人数量。该指标是一个绝对指标。(二）招募渠道有效性的评估可采用招募渠道成本效用的记录指标进行分析。

某招募渠道收益成本比=某招募渠道吸引的人数/为其付出的总费用×10０%收益与成本的比值越大,说明招募渠道越有效。二、甄选环节的评估重要是对采用的各种甄选方法的信度与效度的评估。

信度和效度是对测试方法的基本规定，只有信度和效度达成了一定水平的测试,其结果才适于作为录

用决策的依据。（一）面试方法的评估

重要从以下几个方面评估面试方法的有效性：1.提问的有效性。2．面试官是否做到故意识地避免各种心理偏差的出现。3.面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价。(二)无领导小组讨论的评估1.无领导小组讨论题目的有效性。2.对考官表现的综合评价。三、录用环节的评估1.录用员工的质量(业绩、出勤率等）2.职位填补的及时性。3.用人单位或部门对招聘工作的满意度。4.新员工对所在岗位的满意度。第三节

人力资源的有效配置第一单元

人力资源的空间配置【学习目的】：1.了解人力资源配置的概念和原理；2.劳动分工的概念、作用、形式和原则;３.劳动协作形式和基本规定;4.工作地组织的内容和规定;5.掌握人力资源空间配置、“5S”活动等现场管理与劳动环境优化的方法。【知识规定】:一、人力资源配置的基本概念（新）指通过人员规划、招募、选拔、录用、考评、调配和培训等多种手段和措施,将符合公司发展需要的

各类员工适时适量地安排到适合岗位上，使之与其他经济资源实现有效的合理配置，做到人尽其才、

适才适所,不断增强公司的核心竞争力，最大限度地为公司发明更高的社会和经济效益的过程。

公司人力资源配置的分类:从配置的方式来看空间和时间配置从配置的性质来看数量与质量配置从配置的范围来看个体与整体配置从配置的成分来看总量与结构配置二、人力资源配置的基本原理（原）(一)要素有用原理在人力资源配置过程中，要遵循一个宗旨,任何要素

（人员）都是有用的。配置的主线目的是为所

有人找到和发明其发挥作用的条件。对于没有用好的人:

问题之一是没有进一步全面地辨认员工,发现他们的可用之处。因此，对的的辨认员工是合理配置人员的前提。

问题之二是没有为员工发展发明有利的条件。可见,识才、育才、用才是管理者的重要职责。（二）能位相应原理具有不同能力特点和水平的人,应安排在规定相应特点和水平的职位上,并赋予该职位应有的权力和

责任,使个人能力水平与岗位规定相适应。单位或组织的四个层级:决策层全局性工作,决策的对的与否,关系到事业的成败管理层将决策层的决策拟定计划、并监督、协调和控制执行层将管理层拟定的计划等变成具体的工作标准方法等操作层通过实际操作完毕执行层制定的标准等,并接受监督(三)互补增值原理强调人各有所长也各有所短,以己之长补别人之短,使每个人的长处得到充足发挥,避免短处对工作的影响，实现组织目的的最优化。（四）动态适应原理

指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。

从组织内部看，规定我们及时了解人与岗位的适应限度，从而进行调整,以达成人适其位,位得其人。（五）弹性冗余原理

规定在人与事的配置过程中，既要达成工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理规定。三、公司劳动分工（原)(一）公司劳动分工的概念与作用概念：在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又互相联系

的工作。层次：一般分工、特殊分工、个别分工。作用:1.劳动分工一般表现为工作简化和专门化。2.能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化。3.有助于配备员工，发挥每个劳动者的专长。4.有助于缩短产品的生产周期,加快生产进度。5．可以防止劳动者经常转换工作岗位而导致的工时浪费。（二）公司劳动分工的形式１．职能分工。按所执行的职能分工——员工、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其别人员。2.专业（工种)分工。根据工作性质的特点分工——设计、工艺、计划、财会、记录人员等，或——冶炼工、锻工、车工、电工等。3.技术分工。按业务能力和技术水平高低进行分工——助理技术员、技术员、助理工程师、工程师和

高级工程师。（三)公司劳动分工的原则1.把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。2.把不同的工艺阶段和工种分开。3.把准备性工作和执行性工作分开。4.把基本工作和辅助工作分开。５.把技术高低不同的工作分开。6．防止劳动分工过细带来的悲观影响。四、公司劳动协作(原)概念：采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来,共同完毕某种整体性的工作。

形式：以简朴分工为基础的协作是简朴协作;

以细致分工为基础的协作是复杂协作。作业组是公司中最基本的协作关系和协作形式。以下几种情况需要组成作业组:1.生产作业需工人共同来完毕;2．看管大型复杂的机器设备；3．工人的工作彼此密切相关;4．为了便于管理和互相交流；5.为了加强工作关系；6．便于调动和分派没有固定工作地工人的工作。五、工作地组织（一）工作地组织的内容1.合理装备和布置工作地。2．保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。3.对的组织工作地的供应和服务工作。（二）工作地组织的规定1.应有助于工人进行生产劳动，缩短辅助作业时间；2.应有助于发挥工作地装备,以及辅助器具的效能;3.要有助于工人的身心健康，防止职业病，避免各种设备或人身事故;4.为公司的所有人员发明良好的劳动环境。【能力规定】:(原）

一、对过细的劳动分工进行改善1．扩大业务法将同一性质（技术水平相称)的作业,有纵向分工改为横向分工。2．充实业务法将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工。3.工作连贯法将紧密联系的工作交给一个人(组）连续完毕。４.轮换工作法将若干项不同内容的工作交给若干人去完毕，实行工作轮换制。5．小组工作法将若干延续时间较短的作业合并，由几名工人组成的作业小组共同完毕。6.兼岗兼职7．个人包干负责

二、员工配置的基本方法基本方法重要有三种：（一）以人员为标准进行配置

从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。

也许出现同时多人在该岗位上得分最高,结果只能选择一个员工,而是优秀人才被拒之门外。（二)以岗位为标准进行配置

从岗位的角度,每个岗位都挑选最佳的人来做。

也许会导致一个人同时被好几个岗位选中。（三)以双向选择为标准进行配置

在岗位和应聘者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的规定。三、员工任务的指派方法在解决员工任务指派问题是公司普遍采用——匈牙利法

应用条件:１.员工数目与任务数目相等;2.求解的是最小化问题，如工作时间最小化,费用最小化等。(注：教材中的例题）

计算环节:1.根据所给表格建立矩阵；２.对矩阵进行行约减(每一行减去本行最小数)和列约减（没有

０

的列减去本列最小数);3.画“盖

０”线(从含

0

最多的行或列开始);4.数据转换(“盖

０”线的数目小于矩阵维数,将未被“盖

0”线覆盖的数减去最小数，“盖

0”线交叉

点加上最小数)；5.求最优解。四、加强现场管理的“5S”活动“5Ｓ”活动是日本公司率先实行的现场管理方法。5S

分别表达:

Seiri（整理）

Seｉton（整顿）

Seiso(清扫）

Ｓｅiｋetsu(清洁）

Shitsuke（素养)五、劳动环境优化优化劳动环境涉及的范围很广,重要涉及：（一）照明与色彩

照明不是越亮越好，应以人眼观测物体舒适度为标准。在劳动环境中的不同地点,照明度要有所区别。选用适当的色彩,不仅可以调节人的情绪,还可减少人的疲劳限度。（二)噪声

对人的听觉和其他器官都有严重危害。（三）温度和湿度夏季当工作地点的温度高于

35

度时,应采用降温措施；

冬季室内温度低于

5

度时，应采用防寒保温措施。(四）绿化

不仅能改善工厂的自然环境,还能为劳动环境中各种因素的优化起到辅助作用。第二单元

员工培训的有效性评估（新)【学习目的】：１.了解培训有效性评估的含义、作用和内容;2.掌握培训效果评估的一般程序;3.培训有效性评估的方法和技术;４.培训效果评估方案的设计；５.培训效果信息的收集,培训效果的跟踪与监控;6.培训效果评估实行的程序和方法。【知识规定】：一、培训有效性评估的含义和作用（一）培训有效性评估的含义培训有效性：培训为什么发挥作用及培训实现其目的的限度。培训有效性评估:系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助作出选择、使用和修改培训项目的决策。（二)培训有效性评估的作用１.从公司培训的一般角度看培训评估。作用重要体现在以下几个方面:（1)对培训效果进行对的合理的判断，以便了解某一项目是否达成原定的目的和规定;（２)考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训自身；(3）找出培训的局限性,归纳出教训，以便改善此后的培训；（4)发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据;（5）检查出培训的费用效益；（6）客观地评价培训者的工作;(7）为管理者决策提供所需的信息。2．从公司的战略角度看培训有效性评估二、培训有效性评估的内容（一）培训的有效性内容培训成果包含五种类型：1.认知成果用来衡量受训者在培训项目中学到了哪些知识２.技能成果用来评估受训者的技术和运动技能水平及其行为３．情感成果受训者的态度和动机4.效果性成果用来判断培训项目给公司带来的回报5.投资净收益培训所产生的货币收益与培训成本比较，公司从中获得的价值（二)培训的有效性信息类型１.培训的及时性2.培训目的设定的合理性３．培训课程设立与培训内容安排的合用性４.培训教材的选用与开发5.培训教师的选派6．培训时间的安排7.培训场地的选定８.受训群体的选择9.培训形式的选择10.培训组织与管理状况【能力规定】:一、培训效果评估的一般程序为了保证评估工作的顺利开展和客观公正,还必须规范评估的流程,科学计算经济收益,做好评估后的反馈工作。培训管理体系的测评由四个环节组成：第一步，评估目的拟定第二步，评估方案制订第三步,评估方案实行第四步,评估工作总结二、培训有效性评估的方法1、观测法

按事先拟定的提纲对观测对象实行观测2、问卷调查法开放式问题和封闭式问题向结合3、测试法

对知识性和技能型内容的测试4、情境模拟测试

在最接近实际工作的情境下进行测试5、绩效考核法对受训者在受训前后的一段时间内的绩效变化考察6、３6０

度考核使被考核人知晓各方意见，清楚自己长短7、前后对照法对两个条件相似的小组，一组培训，一组不培训8、时间序列法在培训后定期作几次测量，通过数据对比培训效果转移限度9、收益评价法从经济角度，计算培训为公司带来的经济收益三、培训有效性评估的技术培训效果评估根据评估方法、内容和形式的不同分为以下几种：（一)泰勒模式基本观点：泰勒原理——

一是评估活动的原理,二是课程编制的原理。理论指导意义：培训评估的首要任务是拟定培训是否达成培训目的。泰勒模式特点:以目的为中心，结构紧密，具有计划性。优点：简朴易行。缺陷:①没有对目的自身进行评估；②注重预期效果的评估，忽略非预期目的的评估；③重视结果评估，忽视过程评估，不能得到及时反馈;④目的的制定大多是教育者意见，较少注意学生意见。合用：在教育评估理论中占有重要的地位，重要用于学生评估。（二)层次评估法运用最为广泛的一种评估方法,着重点：在于通过把培训效果分层次进行评估,层层递进。

特点:

层次分明，对培训效果的评估由易到难，循序渐进；

定性和定量分析方法相结合;

其中的多层次评估法把对培训效果的评估逐步由对个人素质能力提高的评估转移到整个组织绩效提高的评估上来。局限性：

评估体系中考虑的因素不够全面，因素的拟定带有一定的主观性；

数据的取得是根据单个人的描述取得的，但是每个人的理解又有不同,容易导致混乱；

不能把各个层次形成一个有机的整体。方法:１.柯克帕特里克四级评估模式从评估的深度和难度角度将培训效果分为四个递进层次：层面标准评估时间重点/评估内容评估方法一级反映当场或课程一结束受训者满意限度内容：培训者、管理过程、测试过程、项目效用、课程材料、课程结构问卷调查、抽样访谈二级学习现场或培训结束后知识、技能、态度、行为方式的收获书面测试、模拟情境、操作测验、学前学后比较三级行为结束后

3

个月工作中行为的改善问卷调查、面谈法、观测法、行动计划法四级结果半年或一年被培训者获得的经营业绩重要是与该培训内容直接相关的绩效指标绩效前后对比特点：（1).评估分级进行,级别越高，对项目的评估就越进一步；(2).某个分级评估的思想被接受,前一级别的评估信息可以作为下一级别的基础数据。优势：合用于不同培训项目的不同层次的培训评估规定;简朴、全面、具体,有很强的系统性和操作性。局限性:在效果评估级别上缺少有效衡量的价值体系；反映仅仅是从情感上进行评估的,缺少对培训效用限度的进一步分析。2.菲利普斯五层评估模式。级别描述1.反映和既定活动评估学员对评估项目的反映以及略述实行的明确计划2.学习活动评估技能、知识和观念的变化3.在工作中的应用评估工作中行为的变化以及对培训资料的确切应用４.业务结果评估培训项目对业务的影响5．投资回报率评估培训结果的货币价值以及培训项目的成本，往往用比例表达。投资回报率＝（项目净收益/项目成本）×10０%优势：填补了柯克帕特里克四级评估不对培训效益进行定量计算的局限性。局限性:定量分析时变量很多，又很难区分工作改善到低是由什么因素带来的，因此运用存现很大困难。3.柯氏改良法优势：把四个层次连接成为一个有机的整体,把培训效果评估看作是培训的一个重要部分。使培训评估对培训计划具有导向作用,使培训计划更加适合员工以及公司的培训需求。局限性：把四个层次有机联系的同时容易导致层次的混乱，使各个层次本来的评估内容不够明晰。(三）

目的导向模型法精髓：①关注的是受训者而非培训者的动机;②评估受训者个人素质能力的提高;③把培训效果的测量和拟定作为优先考虑的因素；④培训者和公司的其别人员是培训的执行者和评估者。评估重点：受训者个人能力和素质的提高限度,重视的是受训者的培训需求而不是公司或者培训者的培训需求。局限性:在时间上规定一个完整的过程，并且规定是显著的可信性,特别是第一次采用这种方法的公司必须花费很长的时间和精力。四、培训效果评估方案的设计（一）明确培训评估的目的（二)培训评估方案的制订（三)培