2023年人力资源管理师基础知识教材现代企业管理

第三章现代公司管理第一节公司战略管理一、公司战略环境分析(一)公司战略的概念与特性公司战略是指公司为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。具体地讲，公司战略是公司的最高领导层为了使公司在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和公司自身实力进行充足分析的基础上,通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是公司经营思想的集中体现,其实质是实现外部环境、公司实力和战略目的三者之间的动态平衡。公司战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性的特性，离开这些特性就称不上经营战略。(二)公司环境的结构及特点一般来说，公司的外部环境是指公司周边的、不受公司控制但与公司生产经营活动相关联的各种外界因素,人们把这些因素叫做公司的经营环境。公司的外部经营环境，按照对公司经营活动影响的密切限度可以提成宏观环境和微观环境。微观环境指市场和产业环境,公司的生产经营活动直接处在微观环境的影响下。宏观环境指间接地影响公司活动的环境因素，虽然它们与公司的经济活动不直接相连，但可以通过影响微观环境变化进而影响公司的经营活动(见图3—1)，按照环境的不拟定性可以把环境提成四种类型(见表３—1）。其中,第I种类型的环境经营风险最小；第Ⅱ种类型的环境具有较高的经营风险;第Ⅲ种类型的环境具有较低的经营风险；第Ⅳ种类型的环境风险最大。结识经营环境的不拟定性对于公司的战略管理过程是很有指导意义的。公司可以根据不同的环境类型，有针对性地开展战略的制定、实行以及控制活动。外部环境对公司经营的影响,归纳起来，重要涉及有利和不利两个方面。有利的外部环境,会使公司的长处(优势）得到更大的发挥，或者能填补公司的短处(劣势)。这样的环境因素会给公司经营带来有利的影响,发明公司经营良性循环的机会，它有助于公司达成预定的目的,取得更大的成就,促进公司更快的发展。不利的外部环境,会使公司的长处难以发挥，或者突出了公司的短处。这样的环境因素会给公司带来不利的影响,对公司构成威胁,这就阻碍了公司的发展,严重时也许会危及公司的生存。面对不断变化着的环境因素,公司领导者必须科学地分析环境因素的改变对公司经营产生的影响，及时制定对策，采用相应措施。一方面,对公司现有条件做些调整，以提高素质，改善公司内部条件,增强公司适应环境的能力，这样可以避免或减少“威胁”给公司导致的损失;另一方面，要尽量运用一切可以运用的机会,以便在变化的环境中仍能达成公司预定的目的。(三)经营环境分析的方法现代公司经营外部环境分析的方法,重要涉及对外部环境的调研和预测两个方面。1．外部环境的调研现代公司外部环境的调研重要是为了了解外部环境的过去和现状。环境因素调研的几种重要方法简要介绍如下:（1)获取口头信息。它是一种在各种正式场合收集口头信息的方法，如个别交谈、调查、访问、座谈会、讨论会等。这是目前了解外部环境情况的重要方法。(2)获取书面信息。它是一种通过书面资料,如期刊、报纸、会议记录、公司年报、各种专业机构编写的各种专题报告、公司向政府机关所呈报告等间接了解外部环境因素的方法。虽然这种方法存在针对性不强等弊病，但由于公司无法对极为广泛的间接环境因素做专门的进一步调查，因而这种书面信息的获得就不失为一种获得环境因素情况的重要方法。(3)专题性调研。它是针对环境因素的某个方面,在运用了口头、书面调查的方法得到所需要的信息后而进行的重点、进一步的专门调查。这种方法的优点是针对性强,可以满足环境分析中某个关键问题研究的需要。其缺陷是花费大，进行调查所花费的人力、物力、财力较多。2.外部环境的预测所谓预测，是指人们对未来某种不拟定的东西或未知事件调查研究后做出的符合事物发展规律的设想或结论，这种设想或结论可以指导人们的实际行动。公司外部环境的预测，是指根据调查的信息，对外部环境中某些因素的此后发展及对本公司经营的影响用科学的方法进行推测，为公司进行经营决策提供依据。(四）经营环境的微观分析1．现有竞争对手的分析(1）现有竞争对手的数目。市场上生产和销售同一产品的厂家越多，竞争就越剧烈，行业利润会随竞争而下降。(２)现有竞争对手的经营战略。假如几家竞争对手从战略上特别重视该行业或市场上价格竞争限度很高,就会减少各个厂家的利润。(3）竞争对手的产品差异化。假如竞争对手产品差异化限度低，则行业或市场上价格竞争限度就高，从而减少各个厂家的利润。(４)固定成本的高低。当竞争对手固定成本高时，由于市场萎缩导致生产能力过剩,也会出现剧烈竞争。（５)行业成长过剩。当整个行业日趋成熟时,行业成长变慢,导致为生存而产生的剧烈竞争，利润下降。那些实力较弱的厂家会遭到淘汰。市场上各公司之间的竞争表现在产品、价格、质量、服务等各个方面,这种竞争影响公司目的的实现。因此，竞争对手分析应是公司战略分析的最重要任务。2．潜在竞争对手分析新进入某一行业或市场的竞争对手会带来新的生命力，他们具有在市场上站稳脚跟并获得市场份额的愿望，这就给现有公司带来威胁。新进入某个行业的公司威胁大小，取决于现有的进入障碍,同时也取决于进入者所预料的行业中现有竞争对手做出的反映。进入障碍涉及:(1）产品差异化。产品差异是指由于广告宣传、客户服务、产品多样化等因素,原有厂家的产品品牌在市场上已经拟定，用户对其有很高的信任度。进入者要想使用户转换品牌,必须付出很大的代价,由此形成进人障碍。（２）规模经济。规模经济是指产品单位成本随绝对产量的增长而减少,它也许存在于公司制造、采购、研究与开发、市场营销、财务等各个职能领域。规模经济迫使进入者采用大规模经营方式,否则就会面临高成本压力。(3）绝对成本优势。新进入厂家很难具有老厂家那种来自专利、纯熟的技术工人、原材料来源、经营管理、经验等方面的成本优势。(4)进入分销渠道。假如现有公司拥有分销主渠道或对主渠道有很强的影响,新进入公司要想进入该分销渠道要付出较大代价,从而形成进入障碍。(5）资本需求。竞争所需的巨额投资会导致某种进入障碍。虽然资金雄厚的公司有能力向其他行业投资，但像计算机、采矿业等资本需求很大的领域,仍然是很难进入的行业。(6)现有公司的反映。假如现有公司为了自己的生存而对新进入公司施行强烈的报复，那么进入就也许受到阻碍。３．替代产品或服务威胁的分析事实上,各行业中的所有公司都在与生产替代产品的公司进行竞争。根据波特的理论，“替代产品通过规定某个行业内各公司也许获利的最高限价来限制该行业的潜在收益率”。替代产品生产公司的威胁虽然比行业内重要竞争对手公司的威胁要小,但是会对公司的获利能力产生影响。4．顾客力量的分析顾客力量的分析是公司特定经营环境分析的重要内容。它涉及公司产品消费群体分析、顾客购买动机分析等。有时还要分析顾客消费承受能力。某一行业消费群体拥有较大的力量，往往能通过压低价格，规定提高质量与服务水平，以及运用卖方之间的竞争来影响行业的赚钱。一般来说,假如具有下列条件,则某个顾客或顾客群体的力量就强大：①客户购买大批量产品;②客户具有通过实现后向一体化，自己生产所需产品的能力；③客户可以向许多其他供应厂家购买该产品；④客户改变供应厂家不会增长成本。５．供应商力量的分析公司生产所运用的各种生产要素的成本和可用性是关系公司战略优势的重要方面。原材料、零部件、半成品、包装物乃至劳动力的成本高低以及来源渠道、可用性常受到公司和供应商之间关系的影响。一个行业中假如五种力量都很强大,该行业的平均利润率将会很低。假如这些力量较弱,该行业的平均利润水平将会很高,行业吸引力大。此外，行业竞争的五种力量在行业发展的不同时期的表现不同，掌握五种力量在行业不同发展阶段的变化规律，对于公司制定有效的战略决策有着非常重要的作用。(五)经营环境的宏观分析经营环境的宏观分析是指对公司经营产生影响的政治、经济、法律、技术、文化等各因素的集合。虽然这些因素与公司经济活动不直接相连，但它们通过微观环境因素，影响公司经营环境的变化趋势。1．政治法律环境政治法律环境是影响公司战略决策的首要外部条件。它涉及社会制度、政府政策、法律的制定与执行以及战争与和平等方面的因素。凡与国外有经济贸易往来或合作,以及从事跨国经营的公司都应当了解和掌握有关国家的政治、法律状况。２．经济环境（１)经济体制。经济体制是宏观经济的结构体系、运营方式和管理制度的总称,它是一体结构还是分层结构，是计划指挥还是市场调节，是集中管理还是独立经营,所有这些问题都是宏观经济环境中的首要问题。由于它们是决定公司性质、地位、作用、工作内容和工作方式的基础。(2)经济形势。国民经济形势是上升、平稳还是下降，对公司的战略选择、投资决策和经营策略有重大影响。（３)经济结构。经济结构是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以及社会再生产各方面在组成国民经济整体时互相间质的适应性、量的比例性和排列关联的状况。经济结构一般涉及五个方面的内容:产业结构、分派结构、互换结构、消费结构和技术结构。经济结构的现状及其发展变化的趋向预示着公司存在的机会和威胁。(4)经济政策。经济政策是国家根据国民经济计划调节各种宏观经济变量的基本原则和方针,经济政策在现实中表现为涉及各种宏观经济的政策体系。其中重要涉及财政政策、货币政策、收入分派政策、产业政策等。３．技术环境现代科学技术发展迅速，是生产力中最强大的因素之一，是推动人类经济发展和社会进步的重要动力。可将技术环境分解为新的科学原理的发现、新技术的发明以及新的管理方法和手段的采用。４.社会文化环境这里所指的文化并非指知识、文化限度方面的狭义的文化，而是指社会的风貌,涉及观念、抱负、情感、生活态度、生活方式、习俗爱好、价值标准等多种因素，即广义的文化。每个人都生活在一定的社会文化环境中。同样,各个公司也都在一定的社会文化环境中经营。一个社会在其长期的发展过程中,逐渐形成了不同的风俗习惯、伦理道德、行为准则和价值观念,这都对公司的生产经营活动产生很大的影响。总之,公司只有对自己所处的经营环境进行分层次的周密细致的分析,才干搞清公司环境的现状及其发展变化趋势，才干把握公司发展的有利条件和不利因素,在经营活动中及时发现机会、运用机会,提高应变能力，适应环境变化,使公司健康、顺利地发展。二、公司分析公司根据外部环境分析,了解未来经营变化的趋势以后，初步明确了将来所要实现的战略意图。但是战略意图要转化为公司可行的战略目的，需要结合公司内部条件做进一步分析。公司内部条件分析涉及公司资源状况分析、公司运用其资源的能力分析以及竞争优势分析。（一)公司资源状况分析１．公司资源的概念资源是公司拥有或控制的有形资产和无形资产,涉及机器、资本等实物资产及专利、商标、技术秘密和管理等无形资产。2.公司资源分析资源分析的目的是掌握公司现存资源的状况,明的确现未来战略意图和目的的优势资源和劣势资源，为资源的运用、开发和发明提供方向和行动基础。资源分析的具体内容涉及：(1）物质资源状况：机器设备的功能、先进限度、使用和维修状况等。(2）人力资源状况：人力资源的结构、素质水平、拥有的关键性人才、员工的工作态度和学习能力、教育培训的投入与效果等。(３)财务资源状况：资金的来源与渠道、筹集资金的成本、风险和数量、公司的信誉等级、资产负债水平等。(4)技术资源状况：所拥有的技术诀窍、专利,工艺技术水平,研究开发的投入与水平。(5)管理资源状况：组织管理水平、领导的风格、公司文化。(６)无形资产状况:公司的商誉、品牌知名度、顾客的忠诚度等。资源分析必须辨明公司现有的资源状况与竞争对手的资源状况的区别,更重要的是着眼于对公司所要实现的战略目的进行分析。资源优势是公司为了实现其战略目的所拥有的或者拟建立的特殊资源,这种资源是竞争对手所没有的,具有稀缺、难以模仿和被替代的特点，并可认为公司带来较高的收益。公司资源优势具有相对性和时间性，随着时间的推移以及竞争环境的变化,资源的优势也许会衰退、消失,比如公司某项专有的技术被竞争对手模仿和替代，那么公司就不再具有此项资源的优势。公司要保持资源优势必须进行不断投入，以使其优势得以维护和创新。资源缺陷是公司不具有具有战略价值的资源。填补资源缺陷需要公司向拥有资源优势的公司学习，从内部不断地挖掘潜力，积累短缺的资源。（二）公司能力分析1．能力的概念及内容能力是指公司将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务，以满足顾客需要的一种技能。战略管理学家迈克尔·波特按照产品生产的价值形成和发明过程——价值链，把资源的开发和运用活动提成两大类,即基本活动和支持活动。（1)基本活动。基本活动一般可以细分为五种活动，而每一种活动可以根据具体的行业和公司的战略，再进一步细提成若干项活动。1)生产加工是指将投入转换成最终产品的活动,如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。2)成品储运是指与产品的库存、分送有关的活动,如最终产品的入库、接受订单、送货等。3)市场营销是指促进和引导购买者购买公司产品的活动,如广告、定价、销售渠道等。4）售后服务是指与保持或提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。行业不同，每项主体活动所体现的竞争优势也不同。对于分销商来说,原料供应与成品储运是最重要的活动；对于一个从事商业服务活动的公司来说，成品储运是关键的要素；而对于生产高速复印机的公司来说，售后服务是最为重要的活动。总之，各类主体活动都会在不同限度上体现出公司的竞争实力。（2）支持活动。在任何行业里,支持活动一般可以分为四种活动,而每一种活动可依行业不同进一步细提成若干项独具特色的活动。１)采购管理是指采购公司所需投入品的职能,而不是被采购的投人品自身。这里的采购是广义的,既涉及生产原材料的采购，也涉及其他资源投入的管理。2）技术开发是指可以改善公司产品和工序的技术活动。这是一个广义的概念,既涉及生产性技术,也涉及非生产性技术。３）人力资源管理是指公司职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。这些活动支持着公司中的各项主体活动以及整个价值链。4)公司基础设施是指公司的组织结构、控制系统以及文化等活动。由于公司高层管理人员能在公司的这些方面发挥重要的作用,因此，高层管理人员往往也被视作基础设施的一部分。２.公司能力分析的方法公司在能力分析的过程中，应采用对比的方法,进行横向和纵向的分析，只有这样才干了解公司能力的形成、变化过程,了解公司的优势能力和弱势能力，以及公司所处的竞争地位。(1)纵向分析。纵向分析是把公司目前的能力与以往年度的能力做对比,寻找公司业绩变化的能力因素的分析方法。纵向分析可以使公司对其能力的变化有一个客观全面的结识，并可以揭示公司能力变化的规律和趋势。（２)横向分析。横向分析是把同一产业内的公司或者竞争对手的能力与本公司的能力做比较,以发现本公司经营优势和劣势的一种方法。横向分析可以帮助公司根据对手的优势取长补短，提高竞争优势。(3)财务分析。财务分析是运用公司财务报表提供的信息，通过财务比率计算,了解公司在某一时期的情况。３.公司能力评价的标准在分析公司能力时,效率和效果是两个重要的标准。所谓效率是公司进行经营活动时实际产出与实际投入的比率,即实际的投入产出比。效果是公司进行经营活动时实际产出达成预期产出的限度。实行不同战略的公司,所使用的能力分析的标准有所不同。在成本竞争中,效率指标对公司特别重要。通过服务或者产品的差异化竞争的公司,效果是关键性的衡量指标。（1)效率分析。影响公司经营活动的效率因素很多，重要涉及:①各种投入要素的成本,如原材料、劳动力等生产要素;②生产率,即单位要素的产出;③工艺设计水平；④产能的运用限度。(2）效果分析。影响经营活动效果的因素有：①所提供的产品或服务是否符合用户的规定，满足的限度如何；②所提供的售后服务是否是用户所需要的,是否可以给公司带来增长的价值;③能否一贯地提供满足用户需要的产品和服务。(三）公司内部条件和外部环境的综合分析——明确公司的战略目的公司内部条件和外部环境的综合分析，重要采用ＳWOＴ分析方法。所谓Ｓ是指公司内部优势(ｓtrｅngth)；W是指公司内部劣势(ｗｅａknesses);０是指公司外部环境的机会(opportunｉties)；T是指外部环境的威胁(treaｔs)。公司内部优势和劣势是相对于竞争对手而言的，表现在公司的各种资源和能力上。应分析公司具有哪些单项的优势和劣势,以及综合的优势和劣势。评价公司的总体优势、劣势时，应选择一些竞争中的重要资源、能力进行打分,然后给不同因素的重要性赋权进行总体评价(见表3—2)。ﻬ公司外部环境的机会是指环境中对公司有利的因素，如新技术的发明带来的成本减少等。公司的外部威胁是指环境中对公司不利的因素，如新的竞争对手的出现。外部机会和威胁的评价见表3—3。公司进行SWOT分析的程序如下:１.分析公司外部环境的变化，寻找也许出现的机会和威胁等关键因素。2．根据公司内部资源和能力分析,拟定公司内部不利和有利的关键因素。3．对决定公司的S、Ｗ、O、T的各种关键因素进行加权平均并做总体评价。4.在SWOＴ分析图上定位，拟定公司的战略能力(见图3—2)。5．进行战略分析。SWＯT分析法为公司提供了四种可供选择的战略：增长型战略(SO)、扭转型战略(WＯ）、防御型战略(WＴ）和多种经营型战略(ST）。位于第I象限的公司拥有强大的内部优势和众多的环境机会,可以采用开发市场、增长产量等增长型战略。位于第Ⅱ象限的公司有外部机会但缺少内部条件，可以采用扭转型战略,改变公司内部的不利条件。位于第Ⅲ象限的公司既有外部威胁，内部状况又不佳。应当采用防御型战略，以避开威胁和消除劣势。位于第Ⅳ象限的公司拥有内部优势而外部存在威胁，应运用自身优势开展多种经营,避免或减轻外在威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。(四)公司的战略选择１.总体战略公司的总体战略有进入战略、发展战略、稳定战略和撤退战略。(1)进入战略进入战略是公司要进入新的行业领域的战略。进入战略一方面是选择进入哪一个新领域，公司可以采用波特的五种力量的模型分析行业的吸引力，然后决策是否进入;另一方面是选择进入的方式，按照进入方式我们可以把进入战略划提成购并战略、内部创业战略、合资战略，不同的进入战略的特点不同。1)购并战略。公司在进入新的领域时，凭借强大的财力以购买或者兼并的方式获取已进人者的经营资源和已占领的市场，从而达成进入某一新领域的目的。实行购并战略进入新领域的最大好处是节省了进人的时间。但是购并往往要支付高额的购并费用，并且日后要花很大的力气整合不同公司的文化。２)内部创业战略。公司通过内部创新开发出新的产品,或者通过重新发明市场进入新的领域的战略。实行这一战略的公司往往需要花一定的时间才干进人新行业,并且进入时对公司的规模规定较高。这一战略的应用是有条件的，一般来说，在行业处在不平衡、竞争结构还没有完全建立起来，公司现有资源与新领域有关联、进入成本低，有较强的能力影响行业结构，行业原有公司无法采用报复行为时这一战略易于取得成功。3)合资战略。合资战略是以合资经营的方式进入新领域。合资进入可以使双方填补各自资源、技能的缺陷,提高整体的竞争力,同时可以分担在新领域经营的巨大风险。(2）发展战略发展战略是公司在原有的经营基础之上，向更高水平发展的战略。实行发展战略的公司往往可以获得比一般公司高得多的销售和利润的增长。公司可供选择的发展战略有：１）单一产品或服务的发展战略。这种战略应用于对公司所生产的产品或服务的需求正在增长的市场中。实行这一战略的公司重要靠提高现有产品或服务的市场占有率，以增长公司的销售额和利润。公司可以通过各种方式实现其战略目的:①把原有的产品或服务向新的市场领域扩展；②提高原有分销渠道的能力;③加大广告投入以吸引新的消费者;④采用价格手段挤占竞争对手的地盘;⑤填补产品系列或者增长新的品种。公司实行发展战略不仅限于具有上升趋势的行业，对于那些相对稳定的市场和产品系列的行业也存在发展的机会,比如可口可乐公司的发展战略。2)横向发展战略。这种战略通过收购竞争对手的产品和服务而获得新产品和服务。一般新产品和服务与公司原有的产品和服务有着密切的联系。横向发展战略可以减少行业竞争的剧烈限度和由于竞争带来的不拟定性；有助于公司把握消费者需求变化的规律,加强公司对市场的控制力;实现战略协同效应；取得规模效应等。但是横向发展战略也有其缺陷：①规模过大也许带来规模的不经济；②公司抵御风险的能力减少。公司实行横向发展战略可以通过购买竞争对手的控股权以及整体收购的方式实现。3)纵向发展战略。纵向发展战略是沿着公司目前所提供的产品价值链的前后两个方向发展的战略,重要有两种形式,即前向一体化和后向一体化。前向一体化是把公司的业务向消费其产品或者服务的行业扩展；后向一体化是把公司的业务向给其目前的产品或者服务提供原料的行业扩展。公司纵向一体化的重要目的是:①控制原料生产的成本、质量和数量;②把供应商的利润转化成自己的利润;③控制产品的分销渠道,减少产品的库存积压;④获取价值链重组的利益;⑤扩大公司在特定市场和行业内的规模和竞争力。公司实行纵向一体化的缺陷是：①公司资本投人增长；②横向管理难度加大;③自制原料或自行销售的效率往往低于专业公司;④纵向生产能力难以平衡等。因此,公司实行纵向一体化必须十分谨慎。４)多样化发展战略。多样化发展战略分为相关多样化和不相关多样化。相关多样化是增长与公司目前产品或者服务类似的新产品或者服务的战略。实行这一战略的公司，必须立足于公司原有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或者顾客基础之上，充足运用已有的有形和无形资产，实现进一步的发展。不相关多样化是增长一种与公司目前的产品或者服务明显不同的新产品或者服务的战略。不相关多样化可以通过合并、收购和合资的方式实现。公司不相关多样化的目的是：①进行不同行业的战略转移。一个行业总有衰退的时候,把公司的资源不断地投入到能产生最大效益的行业不失为明智之举。②运用无形资产带来乘数效应。③运用不同的市场活动分散经营风险。④哺育新的增长机会。但是不相关多样化也存在一定的缺陷,比如战线拉得过长，分散公司的精力，导致经营规模过大,公司的灵活性低，容易失控等。(3）稳定战略公司稳定战略是指限于经营环境和内部条件,公司在战略期所盼望达成的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。采用稳定战略的公司不需要改变自己的宗旨和目的，公司只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增长其竞争优势。稳定战略合用于对战略期环境的预测变化不大,而在前期经营相称成功的公司。采用这种战略的风险比较小,公司可以充足运用原有生产经营领域中的各种资源；减少开发新产品和新市场合必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本;防止由于发展过快过急导致的失衡状态。但是,采用稳定战略也有一定的风险。一旦公司外部环境发生较大变动,公司战略目的、外部环境、公司实力三者之间就会失去平衡,将会使公司陷入困境。稳定战略还容易使公司减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的公司文化,减少公司对风险的敏感性和适应性。(4)撤退战略所谓撤退战略是公司积极从缺少发展前景的某一市场或行业退出的战略。这一战略的目的是妥善地转移公司的资源,减少公司的退出障碍和成本。公司重要的撤退方式有：1)特许经营。这种方式是指公司卖给被特许经营公司以有限权力，而收取一次性付清的费用。被特许经营公司可以使用特许经营公司的商标品牌，但要严格遵守许可方的经营规定。公司国际化经营战略中也涉及这种方式。２）分包。这种方式是指公司采用招标的方式让其他公司生产本公司的某种产品或者经营本公司的某种业务。与特许经营方式的不同之处在于,卖方出售了自己的一部分业务，规定买方提供一定数量的产品或服务。这样，买方在协议期限内处在一种垄断地位。公司可以将不宜内部开拓的一部分业务转移给别人经营,但仍维持原先的拥有权。3)卖断。指母公司将其中的业务单位卖给此外一家公司,从而断绝一切关系,实现产权的彻底转移。４)管理层与杠杆收购。即一家公司把大部分业务卖给它的管理层或者另一个财团,母公司可以在短期或者中期保存股权。对于买者来说,这就相称于延迟付款。5)拆产为股／分拆。这里不存在即时和所有的所有股的转变。母公司的一部分变成了战略性的法人实体,以多元持股的形式形成子公司的所有权。母公司的股东仍然在很大限度上控制着这部分公司。与母公司脱离的子公司可以当作是准独立机构。６）资产互换与战略贸易。在这种情况下,所有权的转让是通过公司之间互换资产来实现的。这要在两个公司之间达成一种匹配，卖方公司和买方公司要可以接受彼此的资产。这种做法在上市公司中常见。如母公司与上市子公司之间互换资产，以提高上市公司的股票价值；而一些通过“借壳”“买壳”方式上市的公司都必然存在资产互换,将“壳公司”的不良资产置换成本公司的优良资产。２．一般竞争战略竞争是公司生存和发展的永恒主题，竞争战略是公司总体战略的核心内容。竞争战略是公司为了获得竞争优势,对竞争优势的种类和范围所做的决策和选择，以及制订实现竞争优势的行动方案。一般竞争战略有低成本战略、差异化战略和重点战略。（1)低成本战略实行低成本战略的公司，决定成为所在行业中低成本生产的厂家，以生产产品的低成本作为公司的竞争优势。１）减少成本的途径。公司减少成本的途径重要有实现规模经济、应用专利技术、改善原材料以及其他方式。行业不同,减少成本所采用的途径会不同。2)低成本战略制定的原则。①领先原则。实行低成本战略的公司,不仅要成为本行业的低成本者，并且必须成为低成本的领先者,否则低成本就不会形成一种竞争优势。②全过程低成本的原则。低成本战略中的成本不仅是指生产产品的成本,并且是指公司整个生产经营过程的成本,涉及产品技术开发、服务、市场营销以及其他活动的成本费用。而后者往往被公司忽视。③总成本最低的原则。低成本战略追求产品的整体成本的最低。由于产品某一局部成本的增长而引起整个产品总成本的大幅度的减少,这种情况是合理的。④持久原则。低成本战略需要公司在相称长的时间内持之以恒地坚持。领先原则决定了低成本战略不是一朝一夕就能完毕的，它需要公司不断地从各个方面、各种途径减少成本。(２）差异化战略差异化战略是公司力求在本行业建立区别于其他公司的独特品质，从而得到超过一般报酬水平的战略。1）实行差异化的途径。①使用品有独特性能的原材料和其他投入要素。原材料和其他形成产品的要素对产品的性能影响非常大，特殊的原材料会产生独特的产品性能。②开展技术开发活动。通过技术开发活动使产品具有独特的外观和功能。例如，便携式计算机。③严格的生产作业活动。实际的生产活动会直接影响产品的性能、可靠性、外观等，严格的生产作业能生产出质量较高的产品。④特别的营销活动。在任何地点满足客户的需求,产品的自由退换，完善的售后服务等都可以形成公司的特点。⑤扩大经营范围。公司可以以其广泛的经营范围而形成自己的特点。２)差异化战略的制定原则。①效益原则。公司建立和形成自己的特色要花费比别的公司更多的成本,即独特性成本。实行差异化战略所带来的超额利润应大于独特性成本的总和。②适当原则。一方面,在实行差异化战略时，不要过度追求与众不同,只要能在行业内有显著区别于其他公司的一种或两种独特性就可以了。由于建立独特性是需要成本的,并且太多的独特性不易被客户辨认。另一方面,由独特性形成的产品溢价也应适当，太高的溢价，反而会丧失很多的客户,最终减少利润。③有效原则。并不是所有的独特性都能形成明显差异,独特性的重点应放在顾客特别注意的性能、功能和其他方面上,并有显著改善和提高。只有这样,差异化战略才是有效的。(3)重点战略重点战略与其他的竞争战略不同，它是选择行业内一部分或某一些细分市场作为其目的市场和竞争的领域,以充足满足这一领域的市场需求的战略。它不是取得全面的竞争优势，而是某一竞争范围的优势。重点战略有两种方式,一种是着眼于在目的市场上取得成本的优势;另一种是着眼于在目的市场上取得明显的差别优势。前一种方式是从目的市场的成本行为中获得利润，后一种方式是以满足目的市场的特殊需求而获利。重点战略是把前两种战略应用于细分的目的市场而形成的战略。3.不同行业阶段的战略(1)新兴行业的战略1)新兴行业的特点。新兴行业的特点重要有:①技术的不拟定。新兴行业内存在很多的不拟定因素，产品的构造、生产技术都很不成熟,有待进一步研究、完善和拟定。②生产成本高,但下降非常快。新兴行业由于产量规模限度低、技术不成熟,生产成本一开始非常高，随着工艺技术的改善，生产纯熟限度的提高，劳动生产率和产量迅速提高,生产成本会急剧下降。③风险大。新兴行业由于技术、生产的不拟定，市场需求的不拟定等,导致公司的经营风险非常大。2)新兴行业的战略制定。新兴行业由于行业结构不稳定，竞争规则还没有明确，战略制定的自由度非常大。战略制定的内容涉及以下几个方面:①进入时机的选择。恰当的进入时机是新兴行业竞争的关键战略选择。时机选择应考虑两个基本因素,一是行业进入的风险;二是行业进入的障碍和收益，而这两者之间又是互相矛盾的。行业风险小的时候,进入障碍多,收益小。如何选择时机，须权衡比较。②竞争方式的选择。对于进人行业的竞争对手，可以采用不同的方式:限制进入方式，即千方百计地阻止潜在新兴对手进入该行业；鼓励进入方式，采用经营许可方式鼓励对手进入，以便迅速形成一个行业；放任方式，公司只注重自身竞争实力的提高，而不管竞争对手的进入与否。（2)成熟行业的战略1)成熟行业的特点。①销售增长缓慢，市场占有率竞争加剧。在成熟行业,市场需求已基本满足，公司要想增长销售,只能在现有的市场容量中扩大自己的份额，提高市场占有率。围绕竞争的焦点——市场占有率、价格、服务和推销等方面的竞争将日趋白热化。②成本和服务成为竞争的中心内容。一方面销售增长缓慢；另一方面买方和技术却日益成熟,这种状况导致竞争者更注重产品的成本和售前售后服务。③行业利润水平下降。由于销售增长缓慢,价格竞争和市场占有率竞争越来越剧烈,成熟行业的利润较行业形成初期和发展时期有大幅度的下降。④行业生产能力增长缓慢。受销售和利润下降的影响,行业生产能力增长非常缓慢。2)成熟行业的战略制定。根据成熟行业的特点，公司可以制定相应的战略对策：①明确一种竞争战略。由于成熟行业的剧烈竞争,公司要想占有一定的市场份额必须具有显著的优势,如低成本、独特的产品特点等。②合理组合产品。成本和市场占有率的剧烈竞争，使公司必须综合考虑这两方面的因素,进行产品的组合和搭配，选取有利可图和具有独特优势的产品。③合理定价。在行业形成初期和发展阶段，产品的定价往往不分品种，采用平均定价的方法。而成熟行业经常按照新增生产能力衡量个别产品项目的成本并做出相应的定价，不管品种差别的平均定价法是否会丧失某些细分市场的份额。④工艺创新。工艺创新会带来产品成本的下降和更加合理的产品结构，它对处在成熟期的行业非常重要。⑤扩大用户的产品范围。在成熟期寻求新的客户,提高市场占有率的代价是巨大的，不如针对现有客户,通过提供配套产品、相应服务、扩大产品品种和档次的方式,增长销售收入。⑥购买便宜资产。由于成熟行业的过度竞争,经常导致一些公司亏损破产。购买破产公司的便宜资产,可以迅速实现低成本扩张,这对提高成熟期产品的市场份额十分有效。⑦选择合适的买主。稳定可靠的买主对公司长期稳定地保持其市场占有率至关重要。⑧工艺流程的选择。不同的生产工艺流程可以产生不同的成本曲线以及生产销售的特点。⑨参与国际竞争。不同的国家之间,行业的发展阶段不会完全同步。在一个国家已进入成熟期的行业，在另一个国家也许刚刚起步。运用地区差别所导致的行业同发展的不同步，可以有效地延长行业寿命。（3)衰退行业的战略1）衰退行业战略的影响因素。①需求状况。需求的递减过程对战略的影响很大。假如人们认为需求也许会上升并趋于平稳，生产者也许会继续留在行业内；相反，则也许退出。需求递减的速度和方式也影响着行业内公司的态度。②退出障碍。生产公司退出市场是衰退行业竞争的关键。像进入行业同样，退出行业也是有障碍的，例如信息障碍、管理障碍、政府及社会障碍等。退出障碍越高,公司平均的投资收益水平越低。③竞争格局的变化。为争夺市场份额竞争者之间的价格冲突所形成的竞争态势对公司的退出影响很大,处在竞争劣势的公司也许退出,处在优势的公司继续留在行业内。2）衰退行业的战略制定。①领导地位战略。它的战略目的是成为行业中唯一的或少数几家的公司。获得这种地位的公司可以得到行业的最后收益。②合适定位战略。它的目的是在衰退行业里寻找某一特定市场，在这个特定的市场里有稳定的需求并能延缓行业衰败和获得一定的收益。③收获战略。这种战略是公司不再增长任何新的投入，只用最低的维持成本,获取尽也许大的收益。④迅速退出战略。这种战略是在行业衰退的初期就把公司卖掉,以期获得最大限度的收益。三、公司经营战略的实行与控制(一）公司经营战略的实行公司经营战略的实行是战略管理工作的主体。为贯彻已定的战略所必须从事的工作涉及:建立相应的组织、配置战略资源、调动群体力量实现战略计划、设立行政支持系统和实行战略控制。1．建立与实行经营战略相适应的公司组织公司经营战略实行是否成功,重要取决于公司组织能否适应战略实行的规定。因此,公司必须建立强有力的与新战略一致的组织机构，并配备适当的人员,明确其责任和权力，建立各种规章制度。2.合理配置资源，制定预算和规划在经营战略实行过程中,制定预算和规划是十分重要的。公司必须把资源恰本地配置到下属单位,以便使其完毕战略目的。下属单位要根据自己承担的战略任务,妥善规划,制定工作进度表等。制定具体的战略实行规划涉及具体的战略项目和行动计划、资金及人力等资源的筹措计划、市场开拓计划等。预算则是实行计划预期需要的费用。预算和规划是互相联系的两个部分，是资源配置的基本工具。对的的战略资源配置要考虑到未来环境变化所引起的战略变动,使预算和规划有一定的灵活性。３.调动群体的积极性,实现战略计划在实行经营战略计划过程中,调动群体的积极性是很重要的。为适应战略计划的规定,要采用措施改变公司内部的传统行为,建立起适合新战略规定的行为规范、工作方法、价值观念和精神风貌。具体涉及:培养员工追求高绩效精神。要建立各个层次的一系列绩效考核标准,运用一切手段,激励员工积极向上、奋发进取,向高标准看齐。对于不称职的员工要及时调离，对不合理的组织机构要及时调整，对不良思想倾向和情绪要及时消除。激励全体员工投身到实现战略目的的工作中去。这可以通过奖罚机制来实现，涉及增长工资、奖金和津贴及分享股份、晋升、表扬等方式，同时也要实行处罚措施。4.建立行政支持系统,实现有效的战略控制在战略实行过程中，行政系统的重要任务是制定战略实行的政策和方法,及时获取有关的重要战略信息，保证组织按照战略规划规定行动。同时,对战略实行的状况进行全面评估,及时发现偏差并加以纠正。(二）公司经营战略的控制战略控制是将预先制定的战略目的与反馈回来的战略执行信息进行比较,以检查战略计划与实际执行的偏离限度并采用措施纠正偏差的一系列活动的过程。战略控制一般由三方面的活动组成：一是制定战略评价标准；二是进行实际成效与标准的对比分析;三是针对偏差采用纠偏行动。1．公司战略控制的特点公司战略控制是公司系统中战略层的控制,不同于公司管理层与基层的控制，是由公司最高领导层执行的控制。其特点是：战略控制系统是开放系统。这是由于战略层的活动处在公司与外部环境的衔接点上。战略控制的标准是公司的总体目的。当战略规划目的接近公司总体目的时,才起控制标准的作用。一般战略控制标准有两类：一类是成效标准,当战略执行过程中出现偏差时，若偏差值落入成效标准范围内,就可以采用修正措施或修正规划的方法,以保证战略目的的实现;另一类是废弃标准，若偏差落入废弃标准范围内,则表白本来制定的战略规划所依据的条件发生重大变化,原有的战略应当废弃。战略控制的功能要使战略规划既有稳定性,也要允许其随环境的变化而变化。２．战略控制的基本要素(１)战略评价标准。战略评价标准是指预定的战略目的或标准，是战略控制的依据。一般由定量和定性两方面的标准组成。定量评价标准可以选用下列指标：资金运用率、劳动生产率、工时运用率、市场占有率、利润总额、销售利润率、投资收益率、股票平均收益等。定性评价标准是从以下几个方面制定的：战略与环境的一致性、存在的风险性、战略与资源的配套性、战略执行的时间性、战略与公司组织的协调性等。（2)实际成效。它是在战略实行过程中实际达成的水平。为了使获得的成效客观真实，必须建立管理信息系统，并采用科学的控制方法进行有效的控制。(3)绩效评价。这是将实际成效和预定目的或标准进行比较分析。通过比较也许会出现以下三种情况之一:①越过目的（或标准)，出现正偏差；②正好相等,没有偏差;③实际成效低于目的(或标准)，出现负偏差。若属于第三种情况，表白公司战略目的没有实现,应当进一步分析因素,采用修正措施或做战略调整。３．战略控制的方法战略控制的方法分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制。这是在战略实行前，运用反馈信息对目前尚未发生的未来事件进行控制,以达成防止偏差的目的。事中控制。这是在战略实行过程中,按照某一基本标准进行控制，以达成防止偏差的目的。事后控制。这是战略执行后，将执行结果与盼望标准做比较，看是否符合标准;总结经验和教训,并制定措施，以便使未来的行动更加有利。第二节公司计划与决策一、科学决策的规定与方法(一）决策科学化的规定公司经营决策是对未来行动拟定目的，从两个以上可行方案中选取一个满意方案的分析决断过程，是一个提出问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。是否按照科学的思想进行决策，是决策科学化的决定性因素。一般认为决策科学化涉及以下几点：１．合理的决策标准经营决策很难达成完全合理的标准，这是由于要做到完全合理的决策需要具有几个前提条件：①决策者对各种方案及其执行结果要无所不知;②决策者有无限的预测能力;③决策者对各种目的有一个贯彻始终的优先顺序；④决策不受时间约束;⑤决策约束条件是固定不变或同步变化的。但对决策来说，具有所有这些条件事实上是不也许的。所以尽管数学模型、电子计算机在决策中的应用日益广泛,而决策却由“足够满意化”代替了“最优化”的标准。2．有效的信息系统公司的经营活动和决策,时刻离不开信息。现代社会各种信息量大、面广,主线不能靠人们的记忆来传递。必须建立有效的管理决策信息系统。所谓有效性就是信息的收集、加工、传递要及时、准确、合用、经济。所谓管理决策信息系统是指能生产并向用户提供有用信息的整体。为获取有用信息,系统要接受各种数据,将它们转换成信息，并加以储存,以便提供应用户。这个系统不直接参与决策过程，而是为决策过程提供信息资源。建立这个系统的前提条件是掌握公司外部的信息渠道和公司内部的信息流。3.系统的决策观念这是指用系统的方法对公司的经营活动进行系统分析、系统设计和系统抉择。公司是一个经济系统，它由若干互相联系、互相制约的子系统所构成。公司又是整个社会大系统的子系统。决策是以整体化最优为目的的,因而公司这个社会子系统的决策要以社会系统的优化为前提；公司内部子系统的决策要以公司经济系统的优化为前提。按照系统的观念,公司在进行经营决策时,要分析公司经济系统由哪些因素和力量所构成，这些因素和力量之间存在着如何的互相依存、互相制约的关系。在此基础之上，设计经济活动的目的、战略、供产销、财务等整体结构、劳动结构和反馈控制子系统。4．科学的决策程序决策程序科学化有两重含义:其一,决策程序是一个科学系统,其每一环节都有科学含义,互相间是有机联系的；其二,为使每一环节达成科学化，还应有一整套科学技术作保证。健全的科学决策程序,具体可分为拟定决策目的、探索可行方案、选优决策三个阶段。5．决策方法科学化决策的最古老办法是凭习惯和个人经验，谈不上对决策方法的系统研究。工厂制度出现后的两个世纪以来，决策方法的改善有两条基本途径:第一,按常规办事，不必事事重新决策；第二,建立健全专门的组织机构，赋予其专门解决某类决策的权力和责任,分工明确。上述两条基本途径的重要精神是制度化、常规化再加组织保证。这种精神直到今天还是决策方法改善的基本原则。２０世纪5０年代以来,在上述基本原则的前提下，经营管理方面的决策方法的改善出现了很多新的特点，不仅发展速度快，并且发生了质的变化。其两大特点是：（1)数学化、模型化、计算机化，同时建立了电子数据解决系统或管理信息系统这样的组织作保证。这些所谓决策的“硬”技术得到了迅速发展和广泛应用。（2）注意发挥人的智慧的所谓“软”技术,即专家发明力方法。它通过心理学和社会学的研究以及广泛的管理实践，已经初步总结出较成功的经验。这两类决策方法互相区别、互相补充,使决策越来越科学化，成为现代决策方法的发展趋向。(二)拟定型决策方法拟定型决策的基本特性是指事件的各种自然状态是完全肯定的，并且通过度析计算可以得到各方案的明确结果。公司中多数决策问题是例行的、反复出现的,是程序性技术经济问题；也有些问题是未定型的，但条件与结果明确且易于判断,这些问题可以用“单纯择优方式”解决。一般对拟定型决策也要采用适当的数学方法。１.量本利分析法量本利分析法也称盈亏平衡分析法,是公司经营决策常用的有效工具。它根据产品销售量、成本、利润的关系，建立参数模型,分析决策方案对公司盈亏的影响。决策者可借助它对方案进行设计和选优。(1)量本利分析的原理。量本利分析的基本原理是边际分析理论。使用的具体方法，是将公司的生产总成本分为固定成本和变动成本，观测产品销售单价与单位变动成本的差额,若前者大于后者，便存在“边际奉献”。当总的边际奉献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡。这时每增长一个单位产品,就会增长一个单位的边际奉献利润。固定成本与变动成本的划分重要依据与产品产量(或工作量）的关系。总固定成本是指在一定产量范围内,不随产量变动而变动的成本之和,是即使产量为零也要照常支出的总费用，如厂房、机器设备的租金、折旧费,水电费等。但是,从每单位产品的分摊额来看,则产量增长，单位成本减少;产量减少，单位成本增长。这种关系如图33所示。总变动成本是指随产量变动而变动的成本之和,如原料、燃料、直接人工费等。但是,从单位产品来看,这类成本却是基本不变的。其关系如图3—4所示。进行量本利分析的重要问题是找出盈亏平衡点,寻找的方法有图解法和公式法。1）图解法。以Y轴表达收入或费用，以Ｘ轴表达产量,绘成直角坐标图。将销售收入线、固定成本线、变动成本线标到坐标图上，只要单位产品售价大于单位变动成本，则销售收入线与总成本线必能相交于某一点,这就是盈亏平衡点(见图３—５）。由图3—5可知,当销售量(或产量)低于Xo时,公司处在亏损状态；当销售量大于Xo时，公司才有赚钱。2)公式法。公式法可分为销售量计算法和销售额计算法。销售量计算法的公式为：Ｘo=C1／P-C2式中C１——固定成本;Ｃ2——单位变动成本;P——销售单价;Xo——盈亏平衡时的销售量。销售额计算法合用于公司固定费用和变动费用难以按产品种类划分的多品种生产公司。其计算公式为：So=C１/(1-Ｃ2／Ｐ)式中So——盈亏平衡时的销售额。(２)边际收益分析。由上列公式可以看出，单位售价超过单位变动成本,并抵补了单位固定成本以后，才干获得利润，产品售价超过变动成本的部分称为边际奉献或边际收益(利润)。边际收益是销售收入与变动成本的差额。其计算公式为:D=X(Ｐ=Ｃ２)式中Ｘ——销售量;D——边际收益总额。在决策分析过程中，进行边际收益分析是非常重要的，只要有边际收益,就能抵消固定成本。判别是否赚钱可用下式:D=C１+Pr式中Pr——利润;C1——固定成本总额。边际收益率是边际收益与销售收入的比值。假如已知边际收益率，就可直接用来计算盈亏平衡点的销售额，还可分析多品种生产的品种结构等问题(见图3—6)。Di=D/XP式中Di——边际收益率。(3)经营安全状况分析。公司的经营安全状况,可用安全余额和经营安全率来表达(见图３—7）。安全余额是实际（或预计)销售额与盈亏平衡点销售额的差额。L＝XP-XoP式中XＰ——实际销售额；XoP——盈亏平衡点销售额；L——安全余额。安全余额越大，销售额紧缩的余地越大,经营越安全。安全余额太小,实际销售额稍微减少,公司就也许亏损。经营安全率是安全余额与实际销售额的比值。经营安全率在0～1之间,越接近于1,越安全，赚钱的也许性越大。判断经营安全状况的标准见表3—4。当经营安全率低于20%时,公司就要做出提高经营安全率的决策。提高经营安全率有两个途径：第一,增长销售额;第二，将盈亏平衡点下移。盈亏平衡点下移有三种办法：①减少固定成本;②减少变动成本；③增长固定成本,减少变动成本，使总成本下降。(4)销售利润决策和生产方法的赚钱性对比分析。量本利分析法可用于拟定达成目的利润的销售额。当预测的销售额为约束条件时,则可用来拟定目的利润,并且还可用它进行达成目的利润的价格决策等。其基本公式为：SE=（1-Ｃ2/P)／(C1+P2)式中P2——目的利润；ＳE——达成目的利润的销售额(或预测销售额）。量本利分析法还可用于生产方法的赚钱性对比分析。例如,手工生产、半自动化生产和全自动化生产三种不同的生产方法，设备投资不同,固定成本和变动成本结构不同，量本利的关系也不同。手工生产的公司,设备投资较少，折旧额较少，固定成本较低，变动成本较大；假如公司改为自动化生产，增长设备投资，则折旧额增多，固定成本加大，变动成本所占比重减少。在进行方案比较时，可用量本利分析方法的原理进行分析比较。使用两个方案的成本相等的临界销售量（转换点)的计算公式如下:临界销售量=(方案Ⅱ的固定成本一方案I的固定成本)／(方案I的变动成本一方案Ⅱ的变动成本)2．线性规划法在经营决策中经常碰到这样的问题：如何将有限的人力、物力、资金合理地投入和运用,产出社会所需要的更多的使用价值,为公司获取最佳的经济效益。用数学方法表达,就是要在一定的限制(约束)条件下，寻求某一目的函数的最大值或最小值。当约束条件表达为线性等式或不等式，目的函数表达为线性函数时,就称为线性规划问题。线性规划的模型是由变量、约束条件、目的函数三者构成的。一方面，拟定变量。变量是决策者对决策问题控制的因素，是一组未知数，用X1表达。另一方面，列出约束条件。约束条件是实现目的函数的一组限制条件,一般表现为资源限额，如设备能力、原材料供应数量等。最后，拟定目的函数。目的函数是决策者要达成的最优目的与变量之间互相关系的数学描述。用极大值(max)或极小值（min）表达。３.微分法在经营决策过程中,常碰到一些经济问题，要在可以实现目的的各种方案中选择一个费用最少的方案作为最优方案。而有关方案的费用支出，一部分与变量ｘ成正比例关系，一部分与变量X成反比例关系。这两笔费用之和最小时,方案最优。(三)风险型决策方法风险型决策是一种随机决策。一般要具有五个条件:①有一个明确的决策目的，如最大利润、最低成本、最短投资回收期；②存在两个以上可供选择的方案;③存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态；④可测算不同方案在不同自然状态下的损益值；⑤可测算出种种自然状态发生的客观概率。对于风险型决策,有收益矩阵、决策树、敏感性分析等方法,应用最广泛的是前两种。１.收益矩阵运用收益矩阵进行决策的顺序是:先分别设定各方案在不同自然状态下的收益,然后按客观概率的大小，加权平均计算出各方案的盼望收益值，通过比较，从中选择一个最佳方案。2．决策树决策树方法也是以盼望收益计算为依据，进行选优决策。所不同的是,决策树是一种图解方式,更适合于分析复杂问题。决策树的优点是：①可以明确地比较决策问题的各种可行方案的优劣;②对于某一方案有关的事件一目了然;③可以表白每一方案实现的概率;④每一方案的执行结果均能算出预期的收益；⑤特别适合于多级决策的分析。决策树的构成有四个要素:决策点、方案枝、状态节点和概率枝（见图3—８)。决策树是以决策节点为出发点，引出若干方案枝,每条方案枝代表一个方案。方案枝的末端有一个状态节点,从状态节点引出若干概率枝，每条概率枝代表一种自然状态。概率枝上标明每种自然状态的概率收益值。这样层层展开,形如树状,由此得名。决策树的分析程序如下:第一步,绘制树形图。绘制程序是自左至右分层展开。在进行决策条件分析的基础上，拟定有哪些方案可供决策时选择，以及各种方案将会发生哪几种自然状态。如遇多级决策，则要拟定是几级决策，并逐级展开其方案枝、状态节点和概率枝。第二步，计算盼望值。盼望值的计算要由右向左依次进行。一方面将每种自然状态的收益值分别乘以各自概率枝上的概率,再乘以计算期限，最后将各概率枝的值相加，标于状态节点上。第三步，剪枝决策。比较各方案的盼望值(如方案实行有费用发生，应将状态节点减去方案费用后再进行比较）。剪掉盼望值小的方案，最终只剩下一条贯穿始终的方案枝，它的盼望值最大，是最佳方案,将此最大值标于决策点上。３．敏感性分析敏感性分析也称灵敏度分析，在经营决策中,用于研究决策方案受概率变动影响的限度。概率稍有变动,方案损益值变动幅度较大，往往导致改变决策方案，即被认为是敏感的;否则是不敏感的，方案的敏感性差，决策的稳定性好而风险小,是决策者希望的最佳方案。(四)不拟定型决策方法不拟定型决策，具有风险型决策的前四个条件,但不能根据资料测算各种自然状态的客观概率。这种情形下的最佳方案选择，取决于决策者的主观概率估计与态度以及他对某决策方案所持的决策标准。决策者可根据不同的标准和方法进行方案选择。1.悲观决策标准这是按照“保守”态度采用“小中取大”法（或称“不利中求有利”准则),也称“华德决策准则”，即宁可把情况估计得坏一些,先选取各方案收益最低值，经比较,再从中选一个收益最高或最有利的方案,该决策稳妥可靠。2.乐观系数决策标准这个准则是决策者对未来情况持较乐观的态度,且又考虑到不利形势产生的影响，又称赫威斯(Hurwiｔz）准则。按此准则，决策者根据市场情况和个人经验，预先拟定一个乐观系数α作为主观概率,然后选出每个方案的最大和最小损益值。用ａ乘以最大损益值，加上(1—ａ)乘以最小损益值,作为该方案的盼望收益，比较各方案的盼望收益值,大者为最佳方案。α一般取0.6６7。3．中庸决策标准此法是由决策者先对各方案的自然状态做出最乐观的、最保守的以及最有也许的三种估计,然后再将计算出的盼望值进行比较、选优。其计算公式为：４．最小后悔决策标准此种方法是“后悔值大中取小”法,也称萨凡奇(Saｙａg）决策准则。它以各方案机会损失的大小来判断方案的优劣。所谓机会损失,指由于市场上出现高需求而决策采用较保守方案,或市场出现低需求而决策采用投资较大的方案所导致的收益差额。5．同等概率标准(机会均等标准)此标准也称为拉普拉斯决策标准。它认为在没有理由说明哪个事件有更多的发生机会时，只能认为它们发生的机会是均等的。这时各种自然状态的概率就是：1/n,以此概率去计算各方案的盼望值,比较后选择盼望值大的方案作为决策方案。二、公司经营计划(一)公司计划职能的作用和特点公司计划就是根据社会的需要以及公司的自身能力，拟定公司在一定期期的奋斗目的，并对目的的实现进行具体的规划、安排和组织实行等一系列管理活动。现代公司计划职能具有以下重要作用：１．使决策目的具体化。计划是在决策目的拟定之后，为实现既定的目的,对整个目的进行分解，根据需要和也许拟定各子目的实现的先后顺序,安排相应的人力、物力、财力资源,并拟定实现各目的的环节和方法以及制定相应的策略等。任何计划的目的都是为了促使某一决策目的的实现。２.有助于提高公司的工作效率。计划通过周密细致的安排,在尽量把握未来的各种也许性和变动趋势的基础上采用相应措施，选择最佳方案,并在需要时进行科学的修正。3.为控制提供标准。假如没有既定的目的和规划作为衡量的尺度，公司就无法检查各环节任务的完毕情况。因此，计划与控制是密切相关的,没有计划，控制就失去了标准，任何控制活动都会毫无意义。(二)制订公司计划的原则1.可行性与发明性相结合的原则由于环境的变化具有一定的客观规律性,对公司来说许多环境因素都是不可控的,虽然公司对环境具有一定的能动性，但每个公司对环境的能动作用毕竟是有限的。公司在制订经营计划时，往往会受到种种主客观条件的约束,公司在拟定计划期目的时必须考虑各种关键性限制条件,据此提出各种可行性方案,最大限度地发挥发明性,实现公司最大利益。2.短期计划和长期计划相结合的原则公司的长期计划规划着公司发展的总方向、总目的,短期计划是公司长期计划的分步实行。假如缺少长期计划,就会使公司失去更大的发展机会。目光短浅,着眼于短期利益，一旦环境发生变化,公司会由于缺少对环境因素的充足结识和趋势分析而陷入被动局面。假如没有具体、具体的短期计划,对公司实际活动的指导、控制作用就会减弱。因此,公司必须长、短期计划相结合,以长期计划为总目的,分阶段完毕公司任务。3．稳定性与灵活性相结合的原则公司的经营计划在计划期内必须具有相对的稳定性。由于任何计划方案都是在市场调研与科学预测的基础上制定的,都充足考虑了各种不拟定因素所带来的后果及所采用的措施，对公司的活动有一定的指导作用。正是由于计划具有相对稳定性和指导作用,才成为公司控制的主线依据。但由于未来的不拟定性和也许所带来的差错，再科学的预测也难免有偏差，因此，规定公司计划具有相对的灵活性，使公司能有应对环境变化的手段，不使经营计划成为束缚自己的枷锁,必须做适时的调整，从而实现公司目的。(三)编制经营计划的方法公司借助一定的计划方法,才干把计划任务和原则转化为指导实际行动的具体计划指标。科学的计划方法是提高计划水平的重要保证。由于计划与决策具有密切联系，因此,许多决策方法同样合用于计划。1.滚动计划法在编制计划时,一般难以对未来一个时期多种影响计划实现的因素做出准确的预测,因而制订出来的计划往往不能完全符合未来的实际。为使计划保持有效性，必须进行积极调整。滚动计划是一种连续灵活、有弹性的计划形式。根据一定期期计划执行情况,通过定期的调整依次将计划时期顺延，再拟定计划的内容。运用滚动计划法计划期可长可短,若是年度计划则按季度滚动,若是中、长期计划则按年滚动。其形式如图3—9所示。2．ＰＤＣA循环法PDCA循环法，就是按照计划(plan)、执行(do）、检查（cｈｅcｋ)和解决（actiｏn）四个阶段的顺序,周而复始地循环进行计划管理的一种工作方法。这种方法的重要内容是:在计划阶段拟定公司经营方针、目的，制订经营计划，并把经营计划的目的和措施贯彻到公司各部门、各环节。在执行阶段将制订的各项具体计划,按各部门、各环节进行组织实行。在检查阶段要找出实际与目的之间存在的差距并拟定因素。在解决阶段要根据检查的结果，采用措施,纠正偏差，并转入新循环。每一次循环都有新的内容和规定,完毕一个循环就应解决一些问题，使计划水平有进一步提高。公司各个层次的计划都实行PＤＣA循环。可以使计划的编制、执行、控制有机结合起来,提高公司的计划实效。3．综合平衡法平衡法是计划工作的基本方法,该方法研究如何对的拟定公司生产经营活动中的一些重要比例关系,并使这些协调一致。如资源分派关系，涉及人力、财力、物力的分派,保证与计划任务相平衡;投入产出关系,即生产与投入、消耗与成果、费用与效益的关系；整体与局部关系，指公司整体发展与各部门、各环节间平衡协调的关系及供应与需求、收入与支出之间的关系等。公司综合平衡的任务，就是在公司生产经营活动的复杂联系中寻求最优比例,并在此基础上拟定最优的发展速度、最优的经济效果，把比例、速度、效果三者统一起来。这需要综合考虑影响公司生产经营活动的各项因素，通过反复测算制订科学的计划,对公司经营活动进行指导、监督、控制和协调，从而实现公司综合平衡的规定，取得最佳经济效益。(四）公司经营计划的目的管理1．目的管理的含义与特点(１)目的管理的含义。所谓目的管理是指围绕公司一定期期的总目的，公司各部门管理人员和全体职工各自制定自己的分目的,通过调整、平衡，使它们成为一个互相联系的目的系统。同时，拟定相应的责任和权利,进行严格考核,促使每位员工自觉实现各自目的，从而实现公司经营总目的的一种管理方法。(2)目的管理的特点。目的管理的特点重要有以下几方面：1)它是一种系统化的管理模式。实行目的管理,一方面就是将公司总任务、总目的进行系统划分，公司的每一个分目的都是构成公司总目的的要素,它们互相联系、互相制约。通过将各个分目的贯彻到具体岗位和个人,并采用相应的控制手段，促使分目的的实现，以便把全体员工严密地组织在一个完整的目的体系中,互相联系、互相协调地实现局部目的的最优化,从而取得公司系统的整体佳绩。2)规定有明确完整的目的体系。实行目的管理,必须以公司整体目的为中心，明确任务和工作范围,对总目的层层分解，建立完整的目的体系,使各个管理层次和部门，直至每个职工都了解和熟知自身应完毕的任务和要达成的目的，让紧密联系、协调一致的分目的来指导每个人的工作。3)更富于参与性。实行目的管理,规定目的执行者本人制定或参与制定目的。这是目的管理与传统管理的自上而下的目的指令相比较的一个重要特点。也就是说，在制定目的的过程中，尽量考虑执行者的意见，这样做既能使目的制定符合实际,也有助于加强执行者的责任感，促进公司目的的实现。4)强调自我控制。目的管理既重视公司组织任务和目的的达成,又注重员工对工作的爱好,因此对工作程序和方法不做硬性规定，在强调业绩的基础上鼓励员工发挥积极性与发明性,自觉追求目的成果，以自我控制来代替悲观被动地接受任务，从而实现有效的管理。５）重视员工的培训和能力开发。实现目的管理对职工的素质、能力及管理工作的水平都有更高的规定。因此,重视员工的教育、培训，规定职工更新知识，增强参与意识和管理能力，改善工作方法，提高工作效率，更有效地实现各自的目的。2．公司目的管理的实行公司目的管理的实行，其内容涉及以下几个方面:(１)经营目的体系的建立。设定目的是实行目的管理的起点，也是目的管理的重要内容。公司的经营管理目的，就是在一定期期公司生产经营活动所追求的预期成果或盼望值。目的设立得如何，会直接影响目的的实行和控制，从而影响公司的经营业绩。因此，建立合理有效的目的体系或目的网络是公司完毕计划任务的关键。具体需要通过以下几个环节：①拟定公司经营总目的并进行分解。建立目的体系的工作是从公司最高管理层开始的。最高决策者根据公司发展规定拟定计划期内经营总目的,并把它分解为中层目的、基层目的和个体目的。②各分目的间进行协调平衡。公司经营目的在进行分解时，还必须注重各部门、各目的层次之间的平衡与协调。进行横向协商和配合,互相补充,紧密联系,形成横向目的连锁体系,加强各部门间协作精神,减少内耗。③经营目的体系的整理和拟定。在各级目的设定后，通过必要的调整和修正,使公司内部上下级之间和各部门之间的横向、纵向关系达成协调一致，以书面文献的形式，最终拟定切实可行的目的体系。这里涉及拟定各级目的的具体责任、权利和任务,拟定工作进度及考核标准,规定奖惩办法等。（２）经营目的的实行。目的的实行是指目的贯彻和实现的过程,这是经营目的的执行阶段。这一阶段的重要工作是充足调动各部门、各职工的积极性，发挥其发明力和主观能动作用，鼓励自我约束、自我控制,自觉执行各目的方案，通过积极积极的努力,实现各项目的。(３)经营目的的控制。公司经营目的在执行过程中,必须进行有效的控制，发现问题及时解决，以保证各项活动不偏离目的的轨道。各级领导在下级自检的基础上，必须用既定标准和进度计划来检查下级目的实行的效果,通过督促、协调和指导等方式,帮助下级改善工作，更好地完毕任务。这时要注意：在采用调整措施时,必须与下级进行充足协商与讨论，避免强制性的上级干预。通过定期或不定期的检查,上级部门及时掌握目的管理活动各方面的情况，并及时向各部门员工进行通报、总结,根据个人成果进行考核、评选,以鼓励先进,鞭策后进,推动下一期目的管理的开展。第三节市场营销一、市场分析（一）市场营销的概念美国市场营销协会(AＭＡ)1985年将市场营销定义为：“市场营销是关于构思、货品和服务的设计、定价、促销和分销的规划与实行过程,目的是发明能实现个人和组织目的的互换。”根据该定义，就公司而言，市场营销活动应涉及市场营销研究、社会需求预测、新产品开发、定价、分销、物流、广告、人员推销、销售促进、售后服务等，而不仅仅是销售或促销。由此可见,市场营销活动不仅局限于生产与消费之间的流通领域，并且还渗透到生产领域和消费领域之中，成为公司经营管理的中心环节。(二)市场的概念及分类市场营销学是研究卖方营销活动的,即研究作为供方的公司如何适应买方的需求，如何组织整体营销活动，如何扩大市场，以达成自己的经营目的。市场是指某种产品的现实购买者和潜在购买者需求的总和。在这里,市场专指买方，而不涉及卖方;专指需求,而不涉及供应。站在卖方营销的立场上，同行供应者即其他卖方都是竞争者，而不是市场。卖方构成行业,买方构成市场。因此，在营销学的范畴里,“市场”往往等同于“需求”,这两个概念经常被交替使用。市场包含三个重要因素:具有某种需要的人、为满足这种需要的购买能力和购买欲望。用公式表达为：市场一人口+购买力＋购买欲望市场的这三个因素是互相制约、缺一不可的，只有三者结合起来才干构成现实的市场，才干决定市场的规模和容量。例如，一个国家或地区人口众多,但收入很低,购买力有限，则不能构成容量很大的市场；若购买力虽然很强,但人口很少,也不能构成很大的市场。只有人口既多,购买力又强，才干构成一个有潜力的大市场。但是，假如产品不适合需要，不能引起人们的购买欲望,对销售者来说，仍然不能构成现实的市场，因此，市场是上述三个要素的统一。市场分类的标准和方法很多,重要有以下几种:1．按互换对象不同可分为商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力市场和信息市场等。（1)商品市场涉及生产资料市场、工业消费品市场和农产品市场。互换对象是有形的商品。(2)服务市场提供的是特殊的商品——服务,它具有不可储存、无法转售、不可触知等无形特性，必须采用相应的营销措施。(3)技术市场中互换的是技术商品,它作为脑力劳动产品具有先进性和独占性。技术商品同其他有形商品同样,具有价值和使用价值,有时无形的技术和知识可物化在实物中，成为有形存在的成果。（4)金融市场交易的对象是金融商品,即货币资金和有价证券等。在金融市场上买方购买的是货币的使用权。金融商品的价格为利息。金融市场是一个极其敏感的市场，与国内外政治、经济、文化等因素联系紧密,开展营销活动必须具有专门的金融知识，才干实行有效的管理。(5）劳动力市场和信息市场作为生产要素市场是市场体系中不可缺少的部分，在商品经济条件下，劳动力和信息作为公司重要的资源,其商品化的过程也是公司走向竞争的过程。2．按照买方的类型可分为消费者市场和组织市场。市场营销管理一般是从这一角度来考察分析市场的，这种分类方法便于研究目的市场的购买行为，进而有针对性地开展有效的营销活动。3.按照活动范围和区域不同可分为世界市场、全国性市场、地方市场等。（三）消费者市场分析消费者市场是指所有为了个人消费而购买物品或服务的个人和家庭所构成的市场。消费者市场是现代营销理论研究的重要对象,消费者市场是商品的最终归宿，研究影响消费者购买行为的重要因素及其购买决策过程,对于开展有效的市场营销活动至关重要。1．影响消费者购买行为的重要因素消费者在一定条件下做出自己的购买决策,其购买决策在很大限度上受到文化、社会、个人和心理等因素的影响。(1)文化因素。文化因素是人类欲望和行为最基本的决定因素，低档动物的行为重要受其本能的控制，而人类行为大部分是从学习中得来的，在社会中成长的儿童通过其家庭和其他机构的社会化过程学到了一些基本观念。由于文化、亚文化及社会阶层等因素直接关系到人们的观念、习惯和偏好的形成，从而影响到消费者的购买行为,因此,营销者在制订营销方案时，一方面必须了解掌握这些因素。(２)社会因素。消费者购买行为也要受到诸如参照群体、家庭、社会角色与地位等一系列社会因素的影响。（3)个人因素。消费者购买决策也受到个人特性的影响，特别受其年龄、职业、经济状况、生活方式、个性以及自我观念的影响。1)不同年龄的人有不同的需要和偏好，这是毫无疑问的。２)一个人的职业也影响其消费方式。3)经济状况涉及个人可支配的收入、储蓄、资产、借款能力及对开支和储蓄的态度等,它决定着个人和家庭的购买能力。4）个性是指一个人所特有的心理特性。营销者所设计的品牌形象必须与消费者个性和自我形象相吻合,才干得到消费者的认同。5)生活方式是一个人在世界上所表现的有关活动、爱好和见解的生活模式。研究生活方式就能把握一个人活动的所有模式。（４)心理因素。消费者购买行为要受到动机、知觉、学习以及信念和态度等重要心理因素的影响。1)当人产生某种需要而未能得到满足时，人体内便出现一种紧张状态，形成一种内在动力，即动机，促使人们采用行动以满足需要。2)处在相同激励状态和目的情况下,由于对情况的知觉不同，也许会导致不同的行为。3)学习指由于经验而引起的个人行为的改变。人类行为大都来源于学习。４)通过行为和学习人们获得了自己的偏好和态度,它们反过来又影响着人们的购买行为。以上四方