2023年人力资源管理师二级专业能力测试按章节划分

一、人力资源规划1、2023.0５第5题某汽车集团是一个有20２3历史的大型国有公司，重要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导,下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。此外尚有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外,尚有配套生产厂,如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外,尚有相应的职能机构,如计划科,厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽也许大的生产经营自主权,但是，配套生产厂生产的产品重要供应总装厂使用。(1)该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制,独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以提成四个事业部:总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 该集团的组织结构如图所示：总经理办公室总装厂车身厂总经理办公室总装厂车身厂投资室变速器厂企划信息部生产管理部财务部人力资源部战略研究室审计室集团总经理发动机厂轻型汽车变速器轿车变速器轻型汽车车身轿车车身轻型汽车发动机轿车发动机轻型汽车轿车轻型汽车变速器轿车变速器轻型汽车车身轿车车身轻型汽车发动机轿车发动机轻型汽车轿车图1集团总体组织结构图备注：组织结构图评分标准:层次分明，上下关系明确，结构完整,各２分,共6分，画到分厂一级即可。（２)发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同规定,可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们当作是相对独立的生产经营部门，赋予其尽也许大的经营自主权,拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。ﻩﻩﻩ 发动机厂的组织结构如图２所示:厂长售后服务组零部件生产车间轻型轿车研发组销售中心研发中心销售业务组市场调研部发动机组装车间设备动力科轿车研发组总工程师室生产中心质量管理科厂长办公室计划科厂长售后服务组零部件生产车间轻型轿车研发组销售中心研发中心销售业务组市场调研部发动机组装车间设备动力科轿车研发组总工程师室生产中心质量管理科厂长办公室计划科图2发动机厂组织结构图备注:组织结构图评分标准:层次分明,上下关系明确，结构完整，各２分,共6分２、２０23.11第６题某电子产品公司的组织结构.该图表白，总经理对公司的财务和人事全权负责,并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。设副总经理2名,其中一名负责公司的行政部和办公室的工作;另一名副总经理负责研发部、销售部以及公司规划部的运作。公司的业务流程是，由公司规划部在总经理和1名主管副总的领导下,根据市场信息来规划产品的研制与生产;研发部门按照公司规划部的规划，负责新产品的研发工作，新产品研发成功,经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品,并负责收集市场反馈信。

ﻫ(1)该公司现有组织结构存在哪些问题？答:原有组织结构的重要问题：缺少弹性;组织内部缺少横向交流;缺少专业划分工,不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。规定公司领导人必须是经营管理人才,这是很难做到的，特别是在公司规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究公司管理的重大问题。因此，直线制组织结构的合用范围是有限的,它只合用于那些规模较小或业务简朴、稳定的公司。

(2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。

(3)为了顺利推动组织变革，公司应采用那些具体措施?答:促进变革顺利实行的措施有：①让员工参与组织变革的调查、诊断和计划,使他们充足结识变革的必要性和变革的责任感;②大力推行与组织变革相应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位;③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。３、２0２３.0５第5题W公司是一家民营房地产公司,19936年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚,仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总数年的好友，初中毕业，曾经当过一宛餐管馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，Ｗ公司的规模迅速扩大,职能部门由过去原有的４个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增长,诸多的管理问题也屡屡出现。例如,虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能贯彻，贾总也发现：追究责任时候,仿佛大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后,下次的规划依旧不能贯彻，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的尚有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，互相扯皮。此外,W公司在创业初期没有任何考评指标和标准,完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐,后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。目前,W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是,别的当家愁的是“无米下锅”,而他现在愁的是“怎么下锅”,公司目前的已经让他忙得焦头烂额,深感力不从心。请您根据本案例，回答以下问题：（1)该公司在公司人力资源管理方面目前存在哪些问题？(10分）(2)请根据该公司存在的重要问题，提出具体的解决方案。(10分)（１)该公司重要存在的问题:①公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，互相之间互相协调困难,碰到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理,使贾总越来越感到力不从心;(2分）②公司各个部门的职责不清,导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行；(2分）③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展规定,但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难;（2分)④导致公司出现“有米无法下锅”困境，其主线因素在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的规定，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整；（2分）⑤缺少合理的绩效考核体系,公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核,不能达成择优淘汰的目的。(２分)（2）具体的对策：①对公司的组织结构进行必要的调整,根据业务范围和职能的同类性和关联性,将公司原有职能部门划分为若干职能中心,如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等,每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度,缓解总经理的压力。(2分)②建立健全人力资源管理的各项基础工作,通过工作岗位分析,撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上,明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。(2分）③在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来减少人力成本。(2分)④设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充足发挥绩效管理的基础性作用。(2分）⑤在上述各种工作健全完善的基础上,通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。４、２023．11第1题1．简述制定公司各类人员规划的基本程序。(１０分）（1)调查.收集和整理涉及公司战略决策和经营环境的各种信息。(2分)（２)根据公司或部门实际情况拟定其人员规划期限，了解公司现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。(２分）（3)在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法,对公司未来人力资源供求进行预测。(2分)(4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。(2分)(5)人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实行过程及结果进行监督、评估,并重视信息的反馈,不断调整规划，使其更切合实际,更好地促进公司目的的实现。(2分）5、２023．05第1题简述公司组织结构设计的基本程序。(15分)（１)分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。（3分）（2)根据所选的组织结构模式,将公司划分为不同的、相对的独立的部门。（3分）（３)为各个部门选择合适的部门结构,即进行组织机构设立。（3分)（４）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。（3分）(5）根据环境的变化不断调整组织结构。(3分）

６、20２３.１1第4题某公司是一家实力雄厚的汽车制造公司，根据公司未来五年总体发展规划，公司将达成年产200万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论2０２3－2023年度公司人力资源总体规划问题,负责起草该规划的是人力资源部副经理王平,她对规划起草小组成员小章交代,在进行公司人力资源外部供应预测之前,先组织一次全面进一步的调查，尽也许多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供应预测做好准备。请根据本案例，回答以下问题：（1)该公司在进行人力资源内部供应预测时，可以采用哪些方法?（8分）P6４~70(2)当预测到公司人力资源在未来的几年内也许发生短缺时，可以采用哪些措施解决人力资源供不应求的问题？（１0分）

（1)公司人力资源内部供应预测的基本方法：①人力资源信息库

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（2分)人力资源信息库针对公司不同人员，又可以分为:ａ。技能清单

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(1分)b。管理才干清单

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（１分）②管理人员接替模型

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（2分)③马尔可夫模型

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(2分)（2）应对公司人力资源短缺的措施:（每项２分，最高１0分)①将符合条件,而又处在相对富余状态的人调往空缺职位。（2分）②假如高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划,在公司内部无法满足规定期,应拟定外部招聘计划。(2分)③假如短缺现象不严重,且本公司的员工又愿延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增长报酬的计划,这只是一种短期应急措施。（２分）④提高公司资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。（2分）⑤制定聘用非全日制临时工计划,如返聘已退休者，或聘用小时工等。(２分)⑥制定聘用全日制临时工计划。(2分)7、2０２３．05第４题LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团,该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪９0年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。直到20２3年，由Ｈ国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个涉及职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权,整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强,集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺陷是成员位置不固定，有临时观念,有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目的和角色,董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导导致了损害”的内部报告也表白公司的组织结构存在一定的问题。然而，20２3年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是12位负有明确赚钱责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任,全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。在这种正式结构调整之后,国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完毕的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实行，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络—国际业务小组—负责在全球范围内协调品牌和营销。同时,职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程,同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大限度上是由业务集团而非公司总部拟定并资助的,这里所谓的公司网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，运用一定的手段,针对一定的目的，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的公司组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的,通过长期契约和信任,与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织可以不断地适应公司的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特性：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。请结合本案例,回答以下问题:实行新的组织变革计划后,该公司组织结构发生了哪些新的变化？(10分)该公司顺利完毕了组织结构的变革,对我们有哪些重要的启示？(8分)（１)该公司组织结构发生的新变化:①在组织结构模式上进行变革,以新型的公司网络组织,取代了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺陷,如成员位置不固定,有临时观念,有时责任心不够强;人员受双重领导，有时不易分清责任等等。（２分）②新的公司网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。(２分）③减少了管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同时，减少了董事会的名额，从１5人压缩到7人。（２分)④明确了各个层级职责和权限，由12位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任。即全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任,从主线上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运营”，而不能集中精力研究公司发展的战略问题。（2分)⑤进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设立了产品和品牌网络（国际业务小组),负责在全球范围内协调品牌和营销。（２分）(2)启示：①公司组织结构是完毕公司目的的基石，科学合理的组织结构可以将公司一切可供运用的资源整合起来,对其进行优化分派,从而发挥资源运用的整体优势,实现价值的最大化。因此，公司要想在剧烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视公司组织结构变革。(２分)②“现代社会唯一不变的就是变化”，一个公司组织结构设立好之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时代，公司必须从所处的外部环境和内部条件出发,适时地进行组织结构的变革，才干适应市场环境的剧烈变化,应对竞争对手的挑战。（2分)③该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式,提出了“杰出绩效塑造计划”,采用“网络型组织结构”的新模式,有计划、分阶段、循序渐进地完毕了组织结构的变革。现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。（2分）④实践证明,在市场经济条件下,采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法,如矩阵制，其合用范围十分狭小;而采用以成果－利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，如公司网络型组织。(２分）８、2０２３．11第４题某大型国有机械制造公司集团(公司)下属五个分公司,八个加工厂,以及研究所、实验基地等20个附属单位，现有员工160０0多人，随着公司生产经营规模的不断扩张,技术装备水平的迅速提高，该公司对人力资源的需求不仅在总量上发生了变化,并且在结构上也出现了主线性的转变。但该公司人事部张凡主任一直对其下属－计划主管小王的工作不甚满意,认为公司的人员计划明显滞后,缺少前瞻性和完整性，不能满足人力资源开发的需要,对公司的人员招聘、配置、培训等项工作起到积极的指导作用。假如张凡经理让您来编制公司的人员计划,您认为:（1）该应当编制哪些人员计划才干满足公司人力资源管理的需要?(6分）（2)这些人员计划之间存在着何种关系以及如何保证这些计划的实行?(14分)评分标准：Ｐ2８～29（1）为了满足公司人力资源管理的需求,应当编制以下人员计划：①人员配置计划；②人员需求计划;③人员供应计划；④人员培训计划；⑤人力资源费用计划;⑥人力资源政策调整计划。（1分）(2)上述计划的关系是:①公司的人员配置计划要根据公司的发展战略,结合公司的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和公司人力资源盘点的情况来编制；②人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划;③人员供应计划是人员需求计划的对策性计划；④人员供应计划的实现需要人员培训计划的支持;⑤人力资源费用计划的编写要以其别人员计划为基础。（3)为了保证上述计划的有效实行，应当：①编制人力资源政策调整计划；②对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。9、2023.05第1题公司组织结构内部不协调重要有哪些表现?可采用哪些组织结构整合的对策?(14分)P14（1)公司组织机构内部不协调重要有以下几方面的表现:(８分)①各部门间经常出现冲突；②存在过多的委员会；③高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和调解者；④组织机构自身失去了互相协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。(2）组织结构整合的具体对策有：(6分）①假如上述现象不是十分明显或不很严重,整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改善上；②假如上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和规定重新分解机构，在此基础上再作整合。１0、2023.11第4题某公司的组织结构如图1所示。总经理直接负责财务部、办公室和党群工作部,并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门,下设副总经理两名,一名负责公司的行政部、人力资源部；另一名负责技术研发部、质量安所有、销售部。随着公司规摸的扩大，公司领导感到现行的组织结构严重制约公司的发展,许多新的问题开始显露,如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售出现了明显的下滑趋势;管理人员人浮于事、工作效率低下;各个部门特别是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。公司决策层在征询了管理专家的意见之后,决定推行“事业部制”组织结构模式,对公司的组织结构进行必要调整和变革。请结合本案例回答以下问题:该公司现有组织结构存在哪些问题？该公司组织结构应进行哪些调整？(3)该公司可以采用哪些措施推动组织变革？（1）该公司组织结构存在的重要问题是:(每项2分，最高６分）①三个高层管理者分权不妥，如两个副总之间的工作分工不尽合理,总经理直接分管三个产品部、四个职能部门，不能集中精力考虑公司管理的战略问题；(２分）②党群工作部、行政部、办公室等部门的工作性质相似,职能易有重叠之处；（2分）③权力过于集中上层领导,各生产部门缺少必要的生产经营自主权;（2分）④产品设计、生产与销售由职能部门和生产部门分别承担,职能与业务部门缺少合理分工与协作,难以根据市场的需求，有效地进行产品的研发、生产和销售。(2分)（2)组织结构应进行如下调整:（每项2分,最高6分)①权力下放：参照模拟分权制组织机构形式,在原有的三个产品部的基础上,按产品组建三个相对独立的事业部，总公司高层管理者重要负责重大问题的决策,并通过利润指标对各事业部进行控制。(2分)②精简总部结构:将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己产品及市场特点，设立产品研发、生产和销售部门。（2分）③可以将党群工作部、办公室、行政部等部门进行合并，成立新的行政办公室;（２分）④明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工权限,保证各事业部实行高度专业化经营。（2分)(3）顺利推动组织变革的重要措施涉及：(每项2分，最高6分)①让员工参与组织变革计划、调查和诊断等项活动,是他们充足结识变革的重要性，增强参与变革的责任感；（2分)②大力推行与组织革命相应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后岗位的新规定;(２分）③完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限,对的规范岗位人员的工作活动;（２分)④培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强,具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。（２分）１1、20２3．0５第1题公司解决人力资源过剩的常用方法有哪些?（16分）12、２023．11第1题SWＯT分析法与竞争五要素分析法的重要内容有哪些？(1）SWOT分析法的重要内容有：①S代表优势,W代表劣势,O代表机会,T代表威胁。②SWOT分析事实上是对公司内外部条件各方面内容进行综合概括，分析公司组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。③优劣势分析重要是着眼于公司自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对公司的也许影响上。(2）竞争五要素分析法的重要内容有：①对新加入竞争者的分析②对竞争策略的分析③对自己产品替代品的分析④对顾客群的分析⑤对供应商的分析二、招聘与配置１、２０23．05第6题PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的IT高新公司。最近,ＰS公司准备采用面试方法相应聘客户经理,重要从事网络产品的推广,工作中需要与客户进行沟通。该公司准备采用面试方法相应聘者进行甄选。面试分两轮进行,第一轮初试,由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间大约１0~１5分钟,测评指标如下：仪表良好，言谈举止得体，具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清楚。第二轮复试，采用结构化面试方法,考官根据求职的应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义如表1所示。表1沟通能力指标说明能力指标指标说明沟通能力语言简洁，能准确地表达自己的思想；能根据表述内容和沟通对象的特点采用适当的表达方式,在人际交往中,能通过各种途径和线索准确的把握和理解对方的意图,并使别人接纳自己的建议和想法。（1）在面试实行过程中应注意掌握哪些技巧？(1０分）（1）面试实行技巧:①充足准备。ﻩ（1分)②灵活提问。ﻩ(１分）③多听少说。ﻩ（１分）④善于提取要点。 (1分）⑤进行阶段性总结。ﻩ(1分)⑥排除各种干扰。 (1分)⑦不要带有个人偏见。 （１分)⑧在倾听时注意思考。ﻩ（1分)⑨注意肢体语言信息。 （１分)⑩发明和谐的面试气氛。 (１分)（2)根据上述资料,为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准。(１０分)(２)评分标准:（每符合一项得２分,最高10分)①提出的问题是行为性的问题。 （2分)②所设计的问题内容应针对沟通能力,与指标说明内容密切相关。ﻩ(2分）③所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容,评分等级数量不少于3个。（2分）④各评分等级之间有明显的区别，易于评估。ﻩ（2分）⑤每个评分等级要有相应的分值。ﻩ（２分）⑥有回答问题的时间限定。ﻩ（2分)提问与评分标准举例：问题:在于别人的交往中，你碰到过令你非常尴尬的事情吗？你通常如何解决?回答时间５分钟等级评分标准分值A级例子真实,解决得当，化尴尬于无形,沟通能力优秀10Ｂ级例子真实，勉强解决好，沟通能力良好8Ｃ级善于避免尴尬环境，沟通能力一般6Ｄ级难以解决该事情，沟通能力弱4２、２023．１1第4题某通讯公司是一家正在高速发展的公司,由于市场份额不断扩大，人手局限性,导致大量有价值的客户严重流失，人才短缺已经成为公司发展的重要障碍。因此，公司非常重视员工的选聘与培训工作。该公司相应届毕业生特别是重点院校毕业生的招募给予足够的关注。公司人力资源部经理陈先生解释说，在重点高校招人,优秀学生的比率会更高，更有助于公司选聘到一流的人才。针对大学生的选拔方法涉及笔试、面试等。笔试涉及3部分:能力测试、英文测试和专业技能测试。此外，公司研发部门的选拔还规定应聘者就某个技术问题作专题报告,并请公司资深科研人员进行评审，以考察其专业功底;对于申请公司其他部门的同学，则无需进行该项选拔程序。面试分两轮。第一轮为初试,采用一对一面试，面试考官通常是有一定经验并受过专门培训的部门经理。通过第一轮面试的学生，该公司将出资请他们到外地的公司总部参与最后一轮面试。为了表达公司相应聘学生的诚意，除了提供免费往返机票，面试全过程在一家四星级酒店内进行。第二轮为复试,大约需要60分钟，面试考官至少有3人，由通过培训的各部门高层经理组成。面试具体过程是:第一，互相介绍并营造轻松交流的氛围，为面试的实质阶段进行铺垫;第二,面试考官按照预定的方案，向应聘者提问,应聘者按规定作答;第三,随着讨论问题的减少,在适当的时机,将面试引向尾声,这时面试考官会给应聘者一定期间，由应聘者向考官提几个自己关心的问题;第四。面试评价，面试结束后,面试人员立即整理记录,根据应聘者回答问题的情况及总体印象作出评估。在第二轮复试中，考官提出了若干问题，例如:（１）问你在哪些单位实习过?(２)你认为职业成功的评价标准是什么？(3)假如你的上司分派给你一项任务,你必须去寻找相关的信息才干完毕,你会怎么做?(4)请你举一个例子,说明你的一项有创意的建议曾对一项计划的成功起到了重要的作用。请根据案例回答以下问题,(1)该公司的人员选拔方法有哪些优点?（12分)答:①选拔过程完整②测试内容全面③面试考官通过了培训④面试环境安排合理⑤面试过程设计科学⑥面试题目灵活多样（２）该公司采用的是什么复试方法？复试中提出的4个问题分别属于哪类类型的问题？采用这样的提问方式有哪些优点？（10分)答:采用了结构化面试的方法①请问你在那些单位实习过?属于背景性问题②你认为职业成功的评价标准是什么?属于思维性问题③假如你的上司分派给你的一项任务。你必须去寻找相关的信息才干完毕,你会怎么做？属于情境性问题④请你举例子说明你的一项有创意的建议曾对一项计的划成功起到了重要作用。属于行为行问题３、202３.０5第3题ＹＪ集团是一家以房地产为主产业链,跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于1993年5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型公司集团千强之列。集团现有资产50亿元,员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国８个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。该集团公司非常重视人团的选拔与培养,集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。人力资源部在公司内部发布公告,立即就有40多名符合报名条件的人员报了名,如何从这４0名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的,除了面试，是否还可以考虑其它的选拔方法呢?如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家,特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。请根据本案例,回答以下问题:(1）公司选配培训师的基本标准是什么？(１4分）（2）在组织面试中应当注意避免哪些常见问题?(１0分）（3)如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势?（１0分)（１）公司选配培训师的基本标准：（每项２分,最高14分)①具有经济管理类和培训内容方面的专业理论知识;(2分）②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；(2分)③具有培训授课经验和技巧；（2分)④可以纯熟运用培训中所需要的培训教材与工具；（2分)⑤具有良好的交流与沟通能力;(2分)⑥具有引导学员自我学习的能力;（2分)⑦善于在课堂上发现问题并解决问题;（２分）⑧积累与培训内容相关的案例与资料;（2分)⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；(2分)⑩拥有培训热情和教学愿望。（2分）(２)面试中应当注意避免的常见问题：（每项2分,最高10分）①面试目的不明确；（2分)②面试标准不具体；（２分)③面试缺少系统性;（２分)④面试问题设计不合理；（2分)⑤面试考官的偏见。（2分）（3）无领导小组讨论的优势：(每项2分,最高１0分）①应用范围广,能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质；(２分)②能观测到被试之间的互相影响；（2分)③能依据被试的行为特性来对其进行更加全面、合理、客观的评价；(2分)④能依据被试的多种能力要素和个性特质；(2分）⑤能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和局限性,因此,它在预测团队的行为时，具有很高的效率；(２分)⑥能使被试有平等的发挥机会，从而不久地表现出个体上的差异;（2分）⑦能节省时间,测评的效率很高;(2分)⑧能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较(横向比较)。（2分）4、2023.11第４题某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘20名营销经理。公司人力资源部王经理,对新招聘来的大学生小章说：“这项重要任务就交给你了，你先提出一个招聘方案吧！”小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生，他欣然地接受了任务,一周以后,他设计了一份具体的招聘计划草案，送到了王经理的面前。在小章所提交的招聘计划草案中,提出营销经理的招聘工作分初选．细选和终选三个阶段完毕。在根据应聘人员的简历.求职表和推荐信等资料进行初选的基础上,应当对候选人进行一次选拔性的素质测评,作为第二阶段的重要任务，然后再采用面试.无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人。请根据本案例，回答以下问题：（１)您认为相应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作？(１0分）(2）对营销经理的“团队管理能力”进行测评时,需要把握哪些测评要素?(10分)(1)为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作:①收集必要的相关资料和数据。(２分）②组织强有力的测评小组。(2分)③制定测评方案。(2分)A．拟定被测评对象范围和测评目的；（1分)B.设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准;(1分)C.编制或修订员工素质能力测评的参照标准;(1分)D.选择合理的测评方法。(1分)(２)对“团队管理能力”进行测评时,需要把握的测评要素:(每项2分，最高1０分)①沟通协作;(２分）②组织能力；(2分)③监控；(２分)④培养与指导别人;（2分)⑤团队精神;(2分)⑥激励下属；（2分)⑦绩效导向。（2分)5、２023．05第4题某大型汽车销售公司计划２０２3年年终前在全国增设10个营销分布,拟从现有的销售分公司中选拔一批后备人才,通过业绩考评和主管领导推荐，公司人力资源部已经提出２0名候选人。为了切实保证这次人才选拔质量，公司领导规定,对初选出来的候选人进行一次全面的素质测评，测评内容涉及战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标。请您为领导技能指标设计一份含A、B、C、D四个等级的评分标准表。(1５分）

(1)在“指标等级定义”（丙)栏中，每答对一个给3分,四栏共12分。(２）在“等级分数”（丁）栏中,合理列出分值的给3分。测评指标(甲)指标等级(乙)指标等级定义（丙）等级分数(丁）领导技能D级不善于授权，很少给员工发挥能力的机会。1Ｃ级可以从长远角度出发考虑问题,并给予员工发挥能力的机会。2B级可以通过个人努力影响下属员工,并适当授权，给予员工发挥能力的机会。3A级具有强烈的领导欲和影响力,可以及时带领下属员工做出努力，给员工发明充足发挥其才干的机会,最大限度的调动员工的积极性、积极性和发明性。4６、20２3．11第1题简述公司实行员工素质测评的具体环节和程序。（16分)

公司实行员工素质测评的具体环节和程序:(１）准备阶段(1分）P８6①收集必要的资料;(1分)Ｐ８６②组织强有力的测评小组;(１分）Ｐ87③制定测评方案。(1分）P８７(2)实行阶段(1分）P8８测评的实行阶段是测评小组对被测评对象进行测评,获取素质能力数据的过程,它是整个测评过程的核心。①测评前的动员；（1分)Ｐ89②测评时间和环境的选择;(1分）P89③实行测评,涉及从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。（１分）P８9(3）测评结果调整(1分)P9０①分析引起测评结果误差的因素；（1分）P90②对的选择解决测评结果的分析方法;(1分)Ｐ９1③对测评的数据进行解决。(１分)P91(４)综合分析测评结果(1分）Ｐ９2①描述测评结果;(1分)P92②对测评对象进行分类;(1分）P93③对测评结果进行分析。（１分)P９３7、2０23.05第1题在面试的实行过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的重要任务是什么？（１5分）面试的实行过程一般涉及关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段等5个阶段。(5分)每个阶段都有各自不同的任务:（1)关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问,如工作经历、文化限度等，以消除应聘者的紧张情绪，发明轻松、和谐的氛围,为下一步的面试沟通作好准备。（2分）（2）导入阶段。在这一阶段,面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪,为进一步的面试做准备。(2分)(3）核心阶段。在这一阶段,面试考官通常规定应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例,面试考官将基于这些事实做出基本的判断,相应聘者的各项核心胜任能力做出评价,为最终的录用决策提供重要的依据。（2分)(4)确认阶段。在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。（2分）(5)结束阶段。在面试结束之前,面试考官完毕了所有预计的提问之后,应当给应聘者一个机会，询问应聘者是否尚有问题要问。不管录用还是不录用,均应在和谐的气氛中结束面试。假如对某一对象是否录用有分歧意见时,不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试登记表。（2分）8、202３．1１第5题某地一家知名电子科技研发公司，每年都要从高等院校的MBA毕业生中选拔一批后备的管理人才，通过认真的研究，公司人力资源部决定通过资格审查和笔试等方法，按照一定比例进行人员筛选,然后采用无领导小组的方式，进行第三轮的人员精选，以最终挑选出符合岗位规定的候选人。公司人力资源主任领导责成招聘专员小李提出一个具体的实行方案，并做好各项前期准备工作。请结合本案例回答以下问题：（1）在组织无领导小组讨论的面试前应做好哪些准备工作?(１2分)P1２8～131(2）在对编制讨论题目和设计评分表时应当注意哪些问题?(8分)(1)组织无领导小组讨论的前期准备工作涉及：①编制讨论题目；②设计评分表;③编制计时表;④对考官进行培训;⑤选定场地;⑥拟定讨论小组。（2)在编制讨论题目时，应当注意以下问题:①一方面要对所招聘岗位进行工作分析,了解拟任岗位所需员工应当具有的特点、技能;②讨论题目须具有争论性,题材要为大家所熟悉，且题目不会诱发被评人的防御心理;（2分)③假如采用案例型题目，应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例；（2分）④对所编制出的备选答案进行甄别、筛选,拟定出最符合本岗位工作特点的题目。（２分)９、2０23.05第４题某知名家用电气公司每年都要招聘一定数量的应届毕业生，该公司选拔人才时，通常用笔试与面试两种方式。第一轮面试采用一对一的方式,面试考官由具有一定经验并受过面试能培训的部门经理担任。第二轮面试是3０分钟的复试，面试考官由用人部门高层经理组成。试过程中，面试考官按照预定的方案向应聘者提问，应聘者按规定作答；随着讨论问题的减d面试进入尾声，这时面试考官会给应聘者一定期间，由应聘者提几个自己关心的问题。面试结后，面试考会立即整理记录,根据应聘者回答问题的情况及总体印象做出最终评估。在复试过程中,面试考官通常提出以下5个题目：（1)请问您在哪些单位实习过?(2)您认为职业成功的评价标准是什么?(3）我们发现您的知识与技能结构不太适合我们公司的规定,您怎么看这个问题?(４)假如您的上司给您一项任务,您必须去寻找相关的信息才干完毕,您会怎么做?（５)请举一个例子，说明您如何兑现对别人的承诺。请根据本案例回答下列问题:(１)该公司在复试阶段，采用了哪种类型的面试?(２分)P113(２）该公司在复试中提出的5个问题各属于哪种类型的面试题?(１0分)(3)上述提问方式具有哪些优点？(４分)（1)该公司采用的是结构化面试。（2）面试题目的类型:➀第一个问题属于背景性问题；➁第二个问题属于思维性问题;③第三个问题属于压力性问题；④第四个问题属于情境性问题；⑤第五个问题属于经验性问题。（3）上述提问方式的优点是：①有助于预测应聘者的素质状况，有较高的效度；②让应聘者无法事先编造或者掩饰，更能反映应聘者的真实情况。1０、20２3．11第5题某计算机网络技术有限公司拟为下属分公司客户服务部招聘5名客户经理,重要负责公司网络产品的市场推广和客户服务工作。人力资源专家通过对现有客户经理绩优者的素质分析，得到了客户经理的胜任能力模型,如表l所示。表1客户经理的胜任能力模型能力指标指标解释沟通能力口头语言准确,能简洁地表达自己的思想；能根据表述内容和沟通对象的特点采用适当表达方式:在人际交往中,能通过各种途径和线索准确地把握和理解对方的意图，并使别人接纳自己的建议和想法。应变能力在有压力的情境下（如发生没有预料到的不利于目的实现的事件),可以随机应变，及时做出对的的判断和解决。影响力可以通过引导、劝诱、说服等方式影响别人,以赢得别人的支持。成就动机富有挑战精神，可认为自己树立新的目的,并坚持不懈地采用一定的行动去实现目的。该公司人力资源部准备采用面试方法相应聘者进行甄选。面试分两轮进行,第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间不超过20分钟，评价的内容涉及仪表、言谈、举止，亲和力、语言表达、性格气质、逻辑条理性等；第二轮复试,采用结构化面试方法,考官根据求职者的应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。请结合本案例回答下列问题:（1）在实行面试过程中面试考官应当注意掌握哪些技巧？(2）为“应变能力”指标设计情境性面试问题和评分标准，填写在表2中。表2“应变能力”指标的情境性问题和评分标准表情境性问题:等级评分标准分值评估结果A级（优）——Ｂ级(良)——C级（中)——D级(差）——总分——评分标准:p1０9(１）在实行面试过程中应当注意掌握以下技巧:①充足准备；（１分）②灵活提问；(1分）③多听少说;（１分）④善于听取要点；(1分）⑤进行阶段性总结；(１分)⑥排除各种干扰；（1分)⑦不带个人意见；(1分)⑧在倾听时注意思考;（１分）⑨注意肢体语言;（1分)(2)评分标准：ｐ119①设计出情景性问题②设计出具有等级性的评分标准，每项2分,共8分;③设计出具有差距性特性的分值,（1分）④参考示例如表2所示。表２应变能力指标的情境性提问与评分标准情境性问题（2分）:有一天,你的好友生病在家，你带鲜花等礼品前往探访，可在楼道里碰到了数年不见的老师,对方认为你是来看望他的，这是你如何应付?评估结果等级评分标准（以下每项2分，共8分）分值——A级(优）回答者情绪极为平稳,思维灵敏机智灵活,解决的十分圆满10——B级(良)回答者情绪较为平稳，反映较为灵活，解决得较为圆满8——Ｃ级（中)回答着情绪基本平稳，反映稍显迟缓，解决的基本得体6——D级（差)回答者过于紧张，窘迫，不知所措,言行举止不够得体4——总分——12、２023．1１第2题在设计无领导小组讨论试题时，应当聘请哪些专家进行评审?并征询哪些问题？P140(1）专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是公司的部门主管。（2)重要征询以下内容:①题目是否与实际工作相联系,能否考察出被评价者的能力。②假如是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡。③题目是否需要继续修改、完善。1１、2０23.05第4题1、某家电销售公司计划招聘3名地区经营部销售主管。人力资源部通过发布广告、简历筛选、资格审查、笔试等一系列工作,选拔出24名候选人。人力资源部将所有候选人提成3组,拟采用无领导小组讨论的方式，考察候选人的计划能力、决策能力、组织协调能力、人际影响力、团队合作能力和语言表达能力。假如您是该公司人力资源部招聘主管,请结合本案例，回答以下问题：(1)请为本次招聘设计一个资源争夺型的无领导小组讨论题目。(8分)(２)请设计一份“无领导小组讨论评分表”。(1０分）三、培训与开发1、2０23.０5第２题请简要说明公司制定员工培训规划的基本环节。（1０分）制度员工培训规划的基本环节:=1\＊GB3①培训需求分析。明确员工现有技能水平和抱负状态之间的差距。 （2分）=2\＊GＢ３②工作岗位说明。收集有关新岗位与现有岗位规定的数据(１分)=3\＊ＧＢ3③工作任务分析。明确岗位对于培训的规定，预测培训的潜在困难。（1分)=４\*GB３④培训内容安排。排定各项培训内容或议题地先后顺序。(１分）＝５\*GB3⑤描述培训目的。编制目的手册。（1分）＝6\*ＧＢ3⑥拟定培训内容。根据培训目的确立培训的具体项目与内容。(１分)=７\*GB3⑦选择培训方法。根据培训项目的内容选择培训方式方法。(1分)=8＼*GB3⑧设计评估标准。选项测评的工具,明确评估的指标和标准。(1分)=9\*GB３⑨实验验证。对培训规划进行评析，发现其局限性，并进行改善。（1分)2、2023.１1第１题简述培训评估报告的撰写环节.(10分)答:①导言②概述评估实行的过程③阐明评估结果④解释评论评估结果和提供参考意见⑤附录⑥报告提纲3、2023．05第４题公司选配培训师的基本标准是什么?(１4分）P170①具有经济管理类和培训内容方面的专业理论知识;（2分)②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验;(2分）③具有培训授课经验和技巧；（2分)④可以纯熟运用培训中所需要的培训教材与工具;（2分)⑤具有良好的交流与沟通能力；（2分)⑥具有引导学员自我学习的能力;（2分)⑦善于在课堂上发现问题并解决问题；（2分）⑧积累与培训内容相关的案例与资料；（2分）⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题;（2分)⑩拥有培训热情和教学愿望。(2分)４、2023.１1第5题这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述,时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何？我可是耐着性子听了这两天半的课了,本认为他也许会讲些实用的内容,可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容！”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦,受训完回岗可是有任务的!我是做运送的，我想知道如何解决运送中突发事故，比如碰到发错货了.途中遭劫或货品被人做手脚了等问题时应当如何解决，结果听了半天,还没有摸到门道!”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的!平常，工作这么忙,能坐到这里听课多不容易啊!要不是看他斯斯文文的样子，我早就建议大家将他赶下台了!”检查员小杨也急切地插话。仓储主管小李又接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。要不我们将这些情况向ＨＲ经理反映一下。”货运主管小齐说：“对!对！我们花钱并不是坐在这里听听课就行了,他虽然讲的都没错，但对我们没有用啊！这些想法一定要讲出来，一定要讲出来!”在公司人力资源管理活动过程中,这种令人失望的事并不少见,只是限度不同而已。请结合本案例,回答以下问题:(1)请分析说明是什么因素导致上述教学质量问题的发生?(8分)(２)为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作?(12分)(1）重要因素:①一方面，培训师不具有聘任的资料和条件，在培训师的选配上出现严重失误。（2分)②另一方面,培训主管事前没有与培训师进行进一步沟通,说明培训的内容,提出具体的规定。（2分）③再次,培训课程的设计也许存在着一些问题和局限性，使培训内容缺少实用性和适应性。(2分)④即使上述的几个方面都做得很好,当培训师在教学过程中,出现偏离教案等一些不良情况时,假如培训主管可以及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过失。(2分)(2)为了提高培训师的教学质量和效果,应注重抓好以下工作:（每项２分，最高12分）①在进行培训需求分析的基础上,根据公司员工培训开发规划的规定，聘请公司外部或者内部的专家进行培训课程的设计，从主线上保证课程教学的质量。(２分)②按照培训师的聘任条件和标准,严格把关,精心选拔聘用培训师。（２分）③培训课程实行计划假如是由培训公司或者本公司培训主管设计的,应当将设计方案出示给培训师，规定培训师提出具体的课堂教学实行方案;假如是由培训师设计的,培训主管应当对其进行审定,通过审批后才干执行。（2分)④应在培训1~２周之前,围绕培训的内容．目的.方式．方法.规定，以及学员的基本情况与培训师进行充足的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。(2分)⑤在培训过程中,培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正,如发放调查问卷，召开座谈会等,听取学员的意见，并及时反馈给培训师，规定其取长补短,改善教学。(2分）⑥定期开展对培训师的培训,不断提高培训师的素质,并建立奖勤罚懒．优胜劣汰的教师聘任制度。假如公司不具有条件，亦可聘请资质合格的培训公司,通过合作协议等方式,切实保证培训质量和效果。⑦建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前.培训中.乃至培训后的质量和效果的评估,发现问题及时纠正。(2分)5、20２3．05第2题公司组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法?（15分）(1）认知成果。它可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、环节、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的限度。(3分）（2）技能成果。它可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达成的水准。(3分）（3）情感成果。它可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特性，例如受训者对培训项目的各种反映。（3分）（4)绩效成果。它可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响限度，同时也可认为公司人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。（3分)（5）投资回报率。投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。(3分)６、2023.11第2题简述采用访谈法进行培训效果评估的具体环节。(15分)访谈法的具体环节:P１9７（１)明确要采集的信息。（3分）(2)设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中提问问题的清单,与调查问卷的设计类似。（3分)(3）测试访谈方案。在访谈实行前进行依次测试,可以对访谈方案进行修改和完善,还可以提高访谈者的访谈技能。（３分)(4）全面实行访谈。(3分)(5）对资料进行分析,编写调查信息报告。(3分）7、2０2３.0５第5题Ｋ(中国)公司深刻的结识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才干实现，人才培训则是造就优秀人才的必要途径。20２3来,该公司已经累计培训员工20万人次,基本培训资金投入超过２．4亿元。作为世界最大的餐饮连锁公司,该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要,为他们量身定制了培训与发展计划，并且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如,新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均2０0小时的“新员工培训计划”:餐厅管理人员不仅要学习入门的分区管理手册,还要接受公司的高级知识技能培训,并会被送往国外考察进修,接受新观念以开拓思绪；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参与各种有趣的竞赛和活动,如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等,使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位寄出技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强的针对性，从而起到事半功倍的作用。餐厅是K（中国）公司的基本业务单位,因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永东车”。19９6年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地２０２3多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝毫不了解餐饮行业,不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，公司提供的不同培训课程以及度身订制的长远规划功不可没。请您结合本案例，回答以下问题:K(中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点?(10分)K(中国)公司的员工培训制度对我们有哪些启示?(8分）（1）特点:①该公司高度重视人力资本投资,２0２３来,累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。(２分）②该公司构建了具有国际化标准的人力资源培训开发体系，为公司人才的培养奠定了基础。（2分）③根据不同培训对象的培训需求，制定了详尽的多方面、多层次的员工培训规划,并设计具有很强针对性的培训课程。（2分）④提高核心竞争力,强调培训的动态性，为员工设计了富有激励效应的阶梯型职业发展道路，营造了全新的人性化的管理模式。将员工个人的愿景与公司发展目的相结合,不仅帮助新员工量身定制个人培训发展计划,还能根据员工不同的发展阶段,有针对性对其进行岗位管理技能培训,不断地提高员工队伍的素质。(2分）⑤该公司设计的培训体系内容新奇、方式方法灵活多样，生动活泼。不仅有传统的专业知识、管理技能的培训,还组织员工其参与各种有趣的竞赛和活动，例如“餐厅经理年会”和“餐厅经理擂台赛”，对具有条件的员工还派往国外进修实习。（2分）（２)启示:(每项2分,最高８分)①公司要发展壮大，就应当始终将员工培训开发放在公司发展战略的高度上来结识。该公司的成功之处,一方面就在于它具有对的的培训价值观,他们把培训不仅当作提高员工基本技能的手段,也使其成为公司发明智力资本的基本途径，因而努力将公司构建成一个有助于员工与公司共同发展的学习型组织。（2分）②“识人”环节重要,“育人”的环节更为重要,该公司的实践充足证明：有竞争力的培训越来越成为公司吸引、留住人才的重要前提。重视培训，不仅可以更好的满足公司长远的战略发展需求,还可以满足员工的职业生涯发展需要,有效地留住人才。(2分)③应当高度重视员工培训需求的分析。如前所述，该公司的培训体系具有很强的针对性,正是由于它是建立在对各类培训对象进行全面的培训需求分析的基础之上的。（2分)④应当重视对公司培训资源进行必要评估和全面整合。一个良好培训开发体系,需要有一定人力、物力和财力等物质基础的支持。在制定员工培训开发中远期规划时，必须考虑充足开发运用各种教学资源,既要统筹规划培训经费,组建培训师队伍,还要改善培训场地合设施，搭建培训所必需的人、财、物的平台,才干最终实现公司培训规划的目的。（2分）⑤应当对各类员工培训课程进行精心设计，使培训课程体系目的明确、重点突出、不断创新。该公司培训开发体系之所以在员工队伍素质建设中发挥了重要的作用，这是与他们所开设培训课程具有很强的实用性、适应性、导向性和科学性密切相关。（2分）⑥成功的培训需要建立严格的培训评估体系。为了提高员工培训投资的效益，公司必须建立培训评估的跟踪系统,对培训的全过程进行监督控制，以保证实现培训目的。（2分)8、20２3.11第1题简述员工培训环境分析的内容。(16分）P1５7培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析，具体内容涉及以下几点:①培训的实际环境;②培训的限制条件;③培训课程的引进与整合的环节和方法;④课程开发与交付所需的器材与媒体；⑤学员参与培训的先决条件;⑥学员的报名条件；⑦课程报名与结业程序;⑧学员培训方式的评估以及绩效的证明方式。9、2０23.05第２题简述公司在进行管理技能培训时,开展决策竞赛的具体环节.（14分)Ｐ１７５（1)竞赛主持人将参赛者提成若干小组,由小组做出最终决策;（2分)(２)假定一种需要做出决策的典型情况;(２分）(3)在指定的时间内,规定各参赛小组就营销、研发、人事、生产等方面做出决策;（2分）（4）裁判收集并记录各参赛组的决策信息;(２分）(5)裁判按照事先拟定的标准，测算各决策对公司的影响并反馈给参赛组,让他们重新决策;(2分）(６）反复上述的第(4）步、第（５)步,直至比赛结束；（2分)（7）比赛后召开评选会。(２分)10、2０２3.11第1题简述撰写培训评估报告的环节。撰写培训评估报告的环节:(1）撰写导言，介绍评估实行的背景、目的和性质，说明评估方案以往的实行情况；（２分）（２)概述评估实行的过程，交待清楚评估方案的设计方法、抽样及记录方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标；（2分）(３)阐明评估结果,应与方法论密切相关;（2分)(４）解释、评论评论结果和提供参考意见;（2分）（５)撰写附录，涉及收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等;(2分）(６)撰写报告提纲,帮助读者迅速掌握报告要点。(２分）11、２023.05第２题公司选配培训教师的基本标准有哪些?(16分)12、2023．１1第５题某大型超市为了减少顾客在收银台结账排队的等待时间,调整了收银台通道的整体布局,使通道总数由16个增长到24个，并新招聘了一批收银员。人力资源部对收银员的入职培训以及入职后的技能培训非常重视。为了保证收银员的培训可以切实达成预期效果,人力资源部决定加大培训评估工作,规定培训主管尽快设计出收银员培训的技能成果评估方案。请结合本案例回答以下问题:Ｐ18８（1）收银员培训的技术成果评估应涉及哪些内容?请举例说明(2）培训的技术成果可采用哪些方法进行评估？(1)内容：操作规范、技能等级、质量标准、定额标准（2)方法:现场观测、工作抽样、专家评估四、绩效管理1、２０23.05第1题在实行36０度考评方法时,应密切关注哪些问题？(10分）=1\*GＢ3①拟定并培训公司内部专门从事３6０度考评的管理人员。ﻩ(１分）=2＼*ＧB3②实行360度考评方法,应选择最佳的时机。组织面临士气问题,处在过渡时期，或走下坡路时,不宜采用３60度考评方法。ﻩﻩﻩ ﻩ ﻩﻩ(2分)＝3\＊ＧＢ3③上级主管应与每位考评者进行沟通，规定考评者对其意见承担责任，保证考评者地意见真实可靠。(1分）=4\*GB３④使用客观的记录程序。如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者的评价结果，需要注意地是：对不同的被考评者,应使用相同的权数以保证公平。（2分)=5＼*GB3⑤防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。(1分)=6\*GB3⑥准确辨认和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。ﻩﻩ(１分)=７\＊ＧＢ３⑦对考评者的个别意见进行保密,上级评价除外。（1分）=8\＊GB3⑧不同地考评目的决定了考评内容的不同,所应关注的事项也有所不同。ﻩ（１分）2、２0２3.１１第2题在公司人力资源管理师培训教程中,总共介绍了四大类20多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的合用范围。请问：在选择时可以从哪些方面对其进行分析比较?(10分）答:经济型-在制定实行本方法过程中所花费的各种成本可行性-在执行本方法过程中是否容易贯彻实行准确性-采用本方法所得到的考评结果误差偏向的限度功能性-本方法在一般性评选、薪酬奖励和人事决策等方面的作用开发性-对于员工职业技能开发和行为激励方面发挥的作用有效性-大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法３、20２3．０5第4题MＢS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上,ＭBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式,而改采用新的四级（1、２、3、４)评等方式,并实行钟形的绩效考评原则,即除非有例外状况,绝大多数的员工都能得到2等。MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为:个人业务承诺（PersonalBｕｓineｓsＣommitments—ＰBC)制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己此外寻找６位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。员工个人表现被除评为第3等时,代表本人未达成业务承诺（ＰBＣ),你必须更努力工作，以达更佳的业绩。假如得到特别差的4等时，你也许被给予“6个月留公司查看”的处罚（当然,被除数评为４等的人在公司占极小的比例)。评等2代表你达成目的,是个符合规定的好员工,得到1等的人称为[水上飞]（WａterWalkｅｒs），代表你是高成就者，超越自己的目的,也没做错过什么事情。按照PBC绩效考评体系的规定,年初该公司的每个员工都要在充足理解公司的业绩目的和具体的ＫPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBＣ，并列举出下一年中为了实现这些业绩目的、执行方案和团队合作这三个方面所需要采用的具体行动,这相称于员工与公司签订了一个一年期的业绩协议。员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定的年度目的；第一个承诺:承诺必胜(Wｉn)。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会,以坚强的意志来励志，并且竭力完毕。市场占有率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行（exeｃuｔe）.这里强调六个字，即行动、行动、行动,不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺:承诺团队精神(team),即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查(ＥmpｌｏyeeOpｉnionSurvey）,高阶主管面谈（ＥxecutivｅInterｖiew）,门户开放政策(OpeｎDoorPolicy）的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。请您结合本案例，回答以下问题:(1)根据该公司个人业务承诺（ＰＢＣ）即三个承诺的考评体系规定，采用定性表述,给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中。（8分)表1MBS公司个人业务承诺（PBC）考评等效标准表考评等级评等标准PBC—1ＰＢＣ—2ＰＢC—3PBＣ—4(2）对该公司所推行ＰBC考评法进行剖析，说明其优点和局限性。(1２分)（1）PBC的四级评等标准：表１ＭBS公司个人业务承诺（ＰBC)考评评等标准表考评等级评等标准PBC—1超过所有的规定：杰出完毕任务，员工所取得的成果远远超过所设目的的规定,并对公司目的的达成做出重大奉献。(２分)ＰＢC—2达成所有规定：员工完毕或部分超过了承诺的规定。(2分)PBC—3没有达成所有的规定:员工达成了多数目的规定。但仍然需要增长相应的经验并改善其原有的结果；（2分)ＰBC—4结果不满意：员工离既定目的相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职。（2分)（2)ＰBC考评法的优点和局限性：重要优点:简化了评估等级,更突出了对大多数员工的激励；(1分)员工自始至终参与绩效计划的制定过程,增强了员工的自主性,提高了年度绩效计划的科学性和可行性;(1分）使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目的规定以及努力的方向;（１分