国际供应商管理师课程,供应商管理高级研修班精品专业课件

国际供应商管理师认证训练教程供应商管理师从优秀到卓越的进程Page.2导师简介吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近15亿人民币，课程满意度95%以上。吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多家企业予以培训与咨询。吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2022年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。Page.3课前思考与探讨在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情……….质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？Page.4课程体系与逻辑框架国际供应商质量管理师职业认证训练课程

思路决定行为模块一：供应商智慧质量策略与执行模块五：目标管理与绩效评价情景案例分析与感悟

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第一次把事情做对模块二：供应商现场质量运营实操技术模块三：供应商现场稽核技术与技巧情景案例分析与感悟

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营收不等于利润模块四：供应商提案改善与问题处理技巧模块六：组织结构与人才复制技术情景案例分析与感悟模块一：供应商质量管理的策略与执行Page.6省思：利达玩具背后的质量事故佛山利达玩具被召回制造商自杀事件的背后2022年8月2日因其替美国商家生产的玩具被发现油漆铅含量超标，被召回96.7万件玩具产品，并被中国国家质监总局暂停出口，该公司香港籍老板张树鸿8月11日被发现在工厂仓库上吊身亡。公司员工认为，张树鸿完全是“被他最要好的朋友”、油漆供应商梁某“给害惨了”。召回事件后相关部门的调查表明，油漆供应商-东兴供应的货品近四年来并没有出现质量上的差错。直至今年4月初，东兴称在黄色色粉紧急短缺的情况下，从网上找到一家东莞的色粉厂家购买补货。这家名为东莞众鑫色粉厂的企业向东兴提供了假的无铅色粉证书、认证证书，但东兴没有发现问题。4月10日，东兴向众鑫购买了500公斤色粉。Page.7案例：2021年质量投诉关注度排行序号投诉品牌投诉车型投诉数量1上海大众途观6202东风雪铁龙世嘉5843雷诺科雷傲4924上海大众帕萨特3365一汽丰田卡罗拉3286雪佛兰赛欧3187一汽大众迈腾2868一汽大众速腾2719雪佛兰科鲁兹27010江淮和悦251**以上数据来源于：中国汽车质量网Page.8走出质量管理的5大误区差不多先生、马虎小姐错在一线员工1%失误不算什么，任何事都有特殊性销量第一，品质滞后质量就是质量部门的事情省思:为什么美国空军回绝了制造商降低水准的要求，如何得到100%合格降落伞的解决方案呢？Page.9美国《财富》杂志企业不讲究质量，到手的钱也要飞掉!1926-2021,克劳士比Page.10案例：采购，你该不该为质量事故埋单？假设某公司的销售额1000万元，生产一种产品，售价100元，销售数量10万件，采购金额占80%，即800万元，实际税前净利润为20万元，即净利润为2%。现在年底要开董事会，董事长认为和世界一流的企业相比，我们的利润过低。我们计划明年要超越世界先进的水平，利润率要翻一番。请各位高管好好讨论一下，要如何实现？9、人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。2023/2/32023/2/3Friday,February3,202310、低头要有勇气，抬头要有低气。2023/2/32023/2/32023/2/32/3/20234:33:04PM11、人总是珍惜为得到。2023/2/32023/2/32023/2/3Feb-2303-Feb-2312、人乱于心，不宽余请。2023/2/32023/2/32023/2/3Friday,February3,202313、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/32/3/202314、抱最大的希望，作最大的努力。03二月20232023/2/32023/2/32023/2/315、一个人炫耀什么，说明他内心缺少什么。。二月232023/2/32023/2/32023/2/32/3/202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/2/32023/2/303February202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/3Page.12走上成熟的四个阶段阶段作用职能战略人员要求控制期来料管理与控制关注产品质量检验流程、标准与控制技术员、检验员管理期新供应商评审机制从源头抓起团队组建、评审员资格认证采购、SQM改进期管理系统的组建与优化管理变革与流程再造供应商质量链供应商、SQM预防期战略持续改进战略质量集成质量战略、供应链管理、解决方案、项目管理高级经理、采购专家、技术专家9、人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。2023/2/32023/2/3Friday,February3,202310、低头要有勇气，抬头要有低气。2023/2/32023/2/32023/2/32/3/20234:33:04PM11、人总是珍惜为得到。2023/2/32023/2/32023/2/3Feb-2303-Feb-2312、人乱于心，不宽余请。2023/2/32023/2/32023/2/3Friday,February3,202313、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/32/3/202314、抱最大的希望，作最大的努力。03二月20232023/2/32023/2/32023/2/315、一个人炫耀什么，说明他内心缺少什么。。二月232023/2/32023/2/32023/2/32/3/202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/2/32023/2/303February202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/3Page.14供应商管理是一门艺术序号问题解决1管什么管理的定位与策略2管理谁供应商的选择与管理3多少钱如何降低管理的成本4如何管管理技术与谈判技巧5如何决策组织、流程和职责划分等6如何避免失败项目的内部监控与审查7什么样的人来配合人员的管理与培训计划8多少人来配合组建团队的机制9何时结案活动的计划管理10活动如何评价供应商管理组织的绩效考核Page.15提升采购人员的基本功序号问题1供应商的质量部门架构与职能是否完善2是否有质量目标、质量政策3供应商每月的平均质量水准是多少（FPY、RTY、Dppm）4如有质量目标未达成，供应商是如何对策的5当供应商对策实施时，是如何验证效果的6供应商最近三年推行过哪里质量活动、质量工具的7请提供最近一期的质量活动实施计划8客户退货是否如何收集数据、每月的平均比例是多少9供应商是否建立完整的质量管理系统10供应商质量部门的年度训练计划。Page.16理想中的“供应商完美现场”在哪里？五分钟现场诊断，十分钟持续改进Page.17公司利润是管理出来的？毛利制造成本毛利劣质成本必要的成本毛利劣质成本必要的成本劣质成本必要的成本A：成本+利润=价格B：价格-成本=利润C：价格-利润=成本分解竞争改进Page.18案例：劳拉的工作中浪费劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2022美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给主管刘德华，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。刘德华回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30,000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。1.分析造成错误结果的主要原因,如何采取纠正措施?2.计算:

.每次出错总的不符合要求的代价

.该公司每年因重发货物而导致的不符合要求的代价总值Page.19质量成本核算与管理5种计算方法选择适宜的计算方法计算工作场所的PONC会计法薪资法劳务/资源量法单价法理想偏差法Page.20例：SONY电视机电源电路的直流输出电压Y的目标值为m=115V,功能界限=25，丧失功能的损失A=300元。求损失函数中的系统K；若某产品的直流输出电压为Y=112V,此产品该不该投放市场。案例：田口博士损失函数与质量成本Page.21质量损失函数与隐含质量成本第一年第二年第三年销售额20.020.020.0不符合要求的代价占20%4.04.04.0新不符合要求的代价的%18.016.014.0新不符合要求的代价的金额3.63.22.8不符合要求的代价的节约0.40.81.2不符合要求的代价累积节约0.41.22.4过去的利润(6%)1.21.21.2新的利润*1.62.02.4新利润占原有利润%的变化133167200削减不符合要求的代价对利润的影响(单位：亿人民币)Page.22源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流（VMI与JIT、推迟定制）信息流（牛鞭效应、ERP，从销售到供应拉动式）资金流（起动力，表现最差，财务与采购掌控）核心企业：制造商、零售商，等等很多企业讲得供应链部分

稳定性影响因素促销品质不良回流单点意外事件成本领先差异化供应链模型与将非核心业务外包Page.23案例：标杆企业供应链的管理包材原流程PlannerissuePR货源确定BuyerissuePO采购订单采购订单采购订单回传、跟踪交期收货/库存管理验票机发票，入库单转财务采购申请请批示物料需求计划（MRP）生产、配送途径长但不增值！库存控制被动！缺乏预测，断货风险！VendorPO确认Page.24Quality

ControlVendorMassProductionReleasePO#PartsApproval&InspectionCriteriaVendorSurvey&PurchasingBargainingPMCRequirementDeliveryControl供应商开发与流程管理供应商质量竞争力供应商确定供应商优化供应商选择供应商激励供应商评价供应商的战略管理过程努力很重要，但做对更重要！26供应商与外包厂的简易开发程序考察生产能力技术开发能力质量保证体系发放图纸、标准送样品、自检报告及报价发放样件、确定交货期评审组进行评价选定供货商确定潜在供货商推荐与自荐资质与报价审核签订保密协议Page.27索赔规则保密条款目标管理变更管理危机处理质量合约的基本框架Page.28供应商管理原则一：基于事实（数据分析结果）的管理供应商管理原则二：供应商要根据不同的权重区别管理供应商管理原则三：提高核心供应商的满意度供应商管理原则四：不是材料成本越低越好，而是总成本最优供应商管理的四个基本原则Page.29供应商管理的分类分级策略高物料管理

(MaterialManagement)杠杆（CC）供应商转换/供应风险高低供应质量风险/利润影响协同管理(co-operationManagement)战略(SC、CC)采购管理

(PurchasingManagement)一般取得管理

(SourcingManagement)瓶颈（SC、CC）Page.30质量风险质量风险特征符号产品失效将造成人身伤害SC产品失效将造成顾客财产损失SC产品基本功能早期失效SC产品功能性或安装性问题CC产品的重要外观缺陷CC其它产品缺陷，包括轻微外观缺陷无特征符号附件—供应质量风险与采购需求的结合质量竞争力是企业以卓越质量赢得优势的能力。在市场经济环境下赢得竞争、保持优势、立于不败之地的重要途径。模块二：供应商现场质量运营实操技术Page.33检验变异的来源Page.34AttributeMSA.xls计数型MSA—案例计数型测量系统分析实施要点AppraiserScore(1)检验员分数是该员工前后一致的比例Scorevs.Attribute(2)标准化分数是员工前后一致并与已知标准一致的比例ScreenEffectiveScore(3)筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致的比例ScreenEffectiveScorevs.Attribute(4)标准化筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致,同时与已知标准也一致的比例Page.35中国企业现场管理的差距困惑管理现场领导别把执行当成“儿戏”别把现场当成“垃圾桶”别把员工当成“傻瓜”Page.36领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场中的5S，重点削减现场的七大浪费培育员工在生产现场过程中对问题的敏感度与洞察技术，同时与消除麻烦系统ECR的融入培育多技能工，让他们能够兼顾各方面的工作工作合理化，制作标准书与岗位责任书，明确改善的起点逐一解决问题，发挥员工质量精神进行改善数字化现场的各项损失成本，并使之降低为零建立合理化改善小组，用数据和图像展示改善成果建立现场基础建设体系，唤醒全员心中的意识致力于成本，工作，作业等各项可视化管理“完美现场”是这样炼成的Page.37完美现场管理的“九宫图”精准选题工具应用解决方案成本合理化

浪费最小化设备零故障培育生产线葡萄树法则人性激励技术Page.38员工管理与人性激励技术的整合三种硬性激励技术三种软性激励技术物质激励荣誉激励晋升激励榜样激励精神激励员工潜能激发目标激励人性激励的六种方法Page.39健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分提升技术水准改善设计上的弱点清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络有计划的修理定期点检提高精度、可靠度“零”错误的修理技术保养部门的任务技术支持活动使用部门的任务自主保养活动信息交换“零”操作错误的技能为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务设备保养-零故障的五种对策Page.40过程作业标准化体系构成工艺流程图工序管理图工艺规格机型切换系统教材/失败案例品质管理计划内/外判断标准技术规格人才培育指南工序检查表材料清单BOM作业标准书作业标准化Page.41案例：技能考核与多能工培养Page.42OJT培训职责下属上司讲师培训前培训中培训后Page.43OJT指导的七个步骤放松学员的紧张心理告诉学员准备做什么？为什么？示范给学员看如何做请学员跟着做（stepbystep）让学员独自做学员实际操作观察，改善，赞美Page.44提案改善的达成件数设备操作故障的件数降低问题返工件数生产重复性问题件数现场管理的4个考核指标Page.45操作“五按”：按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、干到什么程度结果“五查”：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实现场管理的“三五”要求Page.46质量成本的控制与削减方法PAF质量成本模型(PreventionCost/AppraisalCost/FailureCost)交付前损失交付后损失VA:增值活动NVA:不增值试验检验可靠性测试Page.47质量成本的控制标准改进区域满意区域最佳区域损失成本30

%损失成本为15

%鉴定成本超过损失成本，损失成本15%预防成本

11

%预防成本为10

%鉴定成本20

%质量成本的控制与削减方法Page.48

预算控制部门预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本合计预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际合计质量成本月报表

年月单位：元质量成本的控制与削减方法Page.49成本项目(单位：美元)实际成本预算成本差距预防成本品质策划340,092150,954-189,138品质训练102,309124,35422,045品质改进128,732430,974302,242品质报告209,321210,4221,101合计780,454916,704136,250鉴定成本校正674,321750,94376,622测试费用543,554690,954147,400第三方检验653,345545,533-107,812合计1,871,2201,987,430116,210内部故障印刷错误217,809564,355346,546返工/修补432,244543,344111,100设备停机432,249576,433144,184报废343,223433,23490,011合计1,425,5252,117,366691,841外部故障退货564,323453,345-110,978索赔434,424454,33419,910合计998,747907,679-91,068情景案例：TXC集团2021年质量成本年度报告Page.50采购分开，单价分拆细部分解，逐项砍价集中采购，统谈分签源流管理、持续改进报表分析追根究底限量发料批次单结预期订货，分批送货时间控制，批量控制VMI管理模式SSTS输送模式材料成本的控制与削减方法Page.51代号名称数量改善前改善后降低成本幅度材料成本材料变更成本A地台板1木材65.38-54.7316%B垫板2瓦椤纸板85.65纸托49.3242%C定位盖板2纸管及瓦椤纸板74.2纸托47.5436%D隔板1胶合板26.5纸托17.3235%E盖板1木板34.26纸托22.4335%单套包装成本合计31221332%单台包装产品数量524811%单台产品包装成本11.329.7814%情景案例：降低成本—TFT产品包装纸变更材质Page.52总工资：

￥424，00020人25人25人15人19人12人12人总经理运作总监￥40000生产管理￥30000厂长￥31000采购经理￥33000质量经理￥25000生产经理￥27000工程经理￥24000人事行政经理￥28000制造主管￥23000装配主管￥23000领班机加工1￥20220领班压切2￥20220领班焊接3￥20220领班重装配4￥20220领班轻装配5￥20220领班轻装配6￥20220领班收发货7￥20220人工成本的控制与削减方法精简组织Page.53人工成本的控制与削减方法精简组织的三个重要原则存在价值 是否真的需要某个部门/职位？管理幅度7-10人管理层次--合适的汇报关系，最影响利润的部门 经理直接向总经理汇报，比如采购经理与人力资源经理。

--简化管理层次，如扁平化管理Page.54情景案例：DGT区域制造人工成率比较项目A公司B公司C公司D公司总工资36,547,80949,547,80956,347,51370,347,879人事费用2,534,5574,334,5576,034,4467,924,356费用比工资7%8.7%10.7%11.3%人力总成本26,577,89944,577,89954,977,76654,977,579销售额204,377,564404,377,564589,377,546765,377,321工资率18%12.25%9.56%9.87%人力成本率13%11.02%9.33%10.86%行业平均率11.78%Page.55人工成本的控制与削减方法序号异常原因异常工时责任单位责任工时1计划异常448采购208物流145关务952材料异常868采购765供应商管理1033设备异常324工艺169制造1554品质异常772采购532开发162制造78产品异常350开发350Page.56打造可视化的标杆现场序号主要事项1生产异常可视化-不良、故障、异常2目标状态可视化-质量、成本、效率3工作内容可视化-流程、SOP、产出4物品定置可视化-场所、数量、标识5员工激励可视化-考核、技能、改善Page.57

精益6S之间的关系第1个S整理第5个S安全第4个S清洁第3个S清扫区分“要用”与“不用”的东西保持美观整洁严格要求员工按安全标准作业将不需要的东西彻底清扫干净第2个S整顿（SEIRI）SEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKE第6个S素养使员工养成良好习惯遵守各项规章制度SAFETY将要用的东西放置好并做好标识精益6S的概念与意义Page.58案例：精益现场6S改善项目表序号问题点问题性质问题图片对策说明改善图片责任人纳期纳期确认质量确认提前按时延期没干差中优1车间良品/不良品/待检品无完整标识整理重新隔离摆放,并统一标识张三2月1日√2部分车间半成品堆积；部分车间人员等待现象整顿重新调整产线平衡率李四2月1日√3货架上物品混放,分类标识不统一整理整顿重新分类，统一标识陈忠3月5日√Page.59案例：精益6S合理化改善项目

活动前

活动后

发生现象日期：年月日实施内容日期：年月日内容：焊锡丝线轮未固定,不美观且容易出事故(小件线杨幼良提出)内容：用铁丝做一固定架即解决问题Page.60案例：操作工艺改善前后的对比Page.616S是一服日本的“中药”,只要认真“煎”

,慢慢“喝”，长期坚持下去，企业就会体现一种超凡的活力和希望。6S活动精益6S如何持续的发展Page.62量产管理的质量监控系统Page.63图纸规格理解一致我方要求供方建议预见问题了解能力生产件与样品区别：过程的质量保证能力一致性

目标值与公差计量单位转换我方样品与图纸可加工性书面不顺便技术/设备检测/实验供应商样品承认与管理Page.64供应商样品承认与管理模块三：供应商现场稽核系统与技术Page.66现场勘察-洞察技术Page.67供应商质量管理系统图新供应商资格认证分享目标需求质量合同评审质量目标分解建立质量管理计划关键结构尺寸评审量产评估系统监控现场质量监控供应商现场质量监控特殊要求季度业绩评审供应商月度绩效寻找改善机会执行改善对策检讨与评审Page.68SelectionSupplierFlowShareSupplierQualityStandardQualityContractReviewSupplierSelectionDecisionSQEwithSupplierSQEwithSupplierSQE,Engineering,PURSetQualityGoalswithSupplierSQEwithSupplier

PerformSupplierSurveyQualitySystemAuditGreen-PartnerAuditSQE,Engineering,PURandSupplierPage.69ManagementProcessFlowQualityMgtPlanningSafeLaunchPerformProcessAuditManaging/MonitoringQuarterlyQualityReviewsSupplierCorrectiveActionsManageContinuousImprovementProcessSQESQEwithsuppliersENG&IQCSupplierQuality&GPPerformanceSupplier-RelatedEngineeringChangesProductionPartApprovalSQEwithSuppliersSQEwithsuppliersSQEwithsuppliersSQEPage.70审核的逻辑流程Page.71诊断过程的活动活动分以下四个阶段诊断准备与计划阶段诊断实施阶段诊断报告阶段追踪监督阶段Page.72诊断的准备与计划建立内部质量诊断系统制定诊断计划诊断任务分配准备工作文件（检查表）诊断前会议Page.73准备检查清单检查表的用途和作用：检查表是诊断员的工作文件、提纲或工具保持诊断目标的清晰和明确保持诊断内容的周密和完整保持诊断时间的控制减少诊断员的偏见和随意性可减少重复工作Page.74诊断范围及标准Page.75审核的准备与计划审核前会议：审核组长主持讨论审核准备工作是否完全就绪审核计划是否需调整检查审核清单的准备情况及审核重点其他与审核有关的问题是否已得到解决Page.76设计与运用检查表的注意事项识别关键过程与关键问题（举例）以标准和文件为依据注意逻辑顺序，明确审核步骤选择典型质量问题，抽样具有代表性按部门审核，要考虑有关要素；按要素审核，要考虑涉及的部门具有可操作性，既不要照本宣科，也不要完全抛开检查表随机应变审核组长对检查表进行把关，必要时，审核前对审核人员进行指导Page.77审核中常犯的错误审核范围与时间不匹配。审核时间分配的灵活性不足。审核抽样不规范。不充分或没有检查清单。没有按照检查表执行。不能坚持的日程安排。Page.78审核实施-首次会议的注意事项时间大约15-30分钟为宜由审核组长主持如有需要审核计划可适当调整审核组做到守时、有效、坦诚、务实、融洽的气氛受审核方主要领导及负责人应参加Page.79审核报告-不合格项目不合格报告的内容（八项要求）

-受审核的部门或要素－不合格事实陈述；－不合格审核依据（标准\文件的条款或编号）－不合格严重程度的判定；－审核员签名及受审核方的确认（签字）；－对不合格的纠正要求；－受审核方对纠正措施及完成时间的承诺；－采取纠正措施后的验证记录等。Page.80审核实施-末次会议的注意事项会前应完成所有的必要文件时间0.5-1小时为宜不合格项报告的事实描述应事先确认审核组长准备一份会议议程备忘录审核组长应有处理意外情况的能力，尽量避免出现争论。Page.81纠正措施要求完成的期限严重（主要）不合格一般要求三个月内一般（次要）不合格一般要求一个月内观察项视情况而定Page.82审核员的资格Education教育Experience经验Training训练Proficiency水平Competence能力Communication沟通Page.83审核员的个人素质为保证供应商评审工作质量，对评审人员提出以下素质要求。经过资格认定后方能参与评价。学历要求:大专以上。专业知识要求，以下三点必备： 基本产品构造和产品制造工艺；熟悉质量管理标准； 了解企业管理基本知识。三.经历要求以下四点具备其中之一：从事过产品设计3年以上；从事过产品制造工艺设计或管理3年以上；从事过产品质量管理4年以上；从事过产品质量检查4年以上。公司可依自身情况增加的项目或调整的项目（年限要求）评审人员的管理：供应商评审部门建立评审人员档案。模块四：供应商提案改善与问题处理技巧Page.85一家客户是大型食品加工厂。该公司有一家工厂，生产黄豆油及玉米油。该厂5套滤油设备均位于同一栋建筑之内。在问题发生的那一天，一位领班跑进了办公室报告说：一号滤油机漏油了，滤油厂东北角内到处都是油。工头猜到，漏油可能因此是油阀开关因为震动而松掉，这种情形以前也发生过一次，“一号油机位置，正在主进水管之旁，比其他四部滤油机要受到更大震动“一位机工曾试找出漏油的地方”然而他看不出所以然来；因为漏出来的油已经被清理干净，而顶盖旋紧器看来也无问题；在检查过管路、开关阀，以及滤油槽的内外壁，这位机工推断，地上的油是由其它地方露出来的。到了第二天，漏出来油更多了；另一名机工，巡线追踪漏油的地方，找到了出渣舱门，却仍然帮不上忙；为什么出渣舱会漏油？出渣舱门看起来一点毛病也没有；为了安全起见，他将封隙垫片换上一个新的。尽管原本的垫片看起来就像是新品；然而出渣舱却仍然继续漏油。案例：黄豆油滤油机挖掘问题的思考方向Page.86【维修人员在出清残渣之后没有将他锁紧】有人自告奋勇提出建议；“自从上个月换班之后，维修人员中便有几个新手；我怀疑他们是否按照规定使用扭力板手，以前就因为有人没有使用扭力板手而发生过这而发生这种情形”，没有人能确定真正原因。第二天一名作业员在布满油脂的地板上滑了一跤，而跌伤背部；清扫油脂的工作，变得极为令人厌恶，工头也听到一些工人毫不忌讳地发出怨言；有一些人开始嘀咕公司在上次工作安全会议时，所做的改善滤油厂房工作环境的承诺并未实现；两天后，厂长获悉该项状况；他把组长及工头叫进来，明白要求他们，当天之内就获得解决这漏油问题。当天下午，突然有人发现：【咿，一号滤油机上的垫片怎么是方角的？我们以前的都圆角】；该厂于是对这些滤油机做了一个迅速的检查，结果发现其他四部滤油机的垫片都是圆角的；他们又进一部发现，这个方角的垫片是在第一次发现漏油的前一天晚上才装上一号滤油机的；它是最近一批向新供应商买的垫片中的一个这些新的垫片比以前卖的那家少1毛钱。案例：黄豆油滤油机挖掘问题的思考方向Page.87这又使他们想到一个问题：【他们的价格怎能便宜一毛？】经过观查的结果，原因是【因为这些东西一点用处也没有】该厂对新的垫片做了一番检验，并与旧的垫片必较；结果很容易就可以看的出来，新的垫片比较薄，而且也不均匀；同样清楚的是，这样的垫片根本不是设计来用在这类过滤设备上的。它会永远造成漏油；一开始就根本不应该装这种垫片；该厂于是向原来的供应商增购一些垫片换装上去，漏油情况便停止了。案例：黄豆油滤油机挖掘问题的思考方向Page.88请思考下列问题这个案例是否符合“问题”的定义？这家公司员工分别采取哪些行动，是否有效？是否找到了问题的真正原因？依您看，他们犯了哪些错误?案例：黄豆油滤油机挖掘问题的思考方向Page.89回避：等待他人提出解决对策。妥协：提出大家可接受的解决对策。化解：变更目标、标准或修正期望以消除问题。解决：提出最好的解决对策。阻碍企业问题的根本Page.90异常分析的思考步骤itemDayshiftNightshiftx

1.管制图3.特性要因图/鱼骨图4.查检表5.柏拉图6.散布图7.层别法100%USL2.直方图LSLPage.91质量改进项目类型Page.92项目的筛选准则是否适合质量持续改进的基本思路与步骤?项目规模(Scope)是否适当?复杂的课题可能需要区分为几个项目项目改善目标之数据搜集是否足够?是否使用最小的资金投入团队组员是否具备此项专长?视项目性质，至多2~4个月内需完成设定项目财务指标，以硬性节约为主。一年硬性节约为人民币为20万人民币Page.93项目的思考方向企业之策略/目标向下展开向上展开绩效指标精准选择可能的项目日常管理内/外部顾客的抱怨(VOC)、浪费、损失…工作中最常做的事&最常做错的事供应商平行展开：将过去执行完成之成功项目应用类似之产品或制程。客户Page.94项目的思考方向想想…主要的流程及步骤列出:企业策略目标-目前的差距如何?企业重要指标(KPI's):1.2.3.客户信息-他们说些什么?(客户满意度调查)列出重要三大项1.2.3.同行业比较-目前的差距如何?钱都花在哪里?三项最大的差距所在:1.2.3.Page.95问题回答项目构想哪些过程中的缺点是浪费最多成本

哪里有重工,报废,浪费?

目前最长或最花时间的流程步骤在哪里

?

哪个流程/工序最需要注意/改善?

哪些停机闲滞时间需要减少?

哪里有非标准化或没有流程的流程?

哪些"优秀表现"我们想要延伸出去?

我们缺乏哪些所需的能力?

哪些操作需要了解及做的更好?

哪些区域有安全性的考虑?

一线员工的声音是什么?

项目的思考方向Page.96项目的思考方向Page.97因果关系矩阵项目优先排序系统3.0企业策略顾客影响关系赞同资料获取资源支持标杆管理项目目标项目范围改善程度评价指标的权重987689966降低欧洲A001电冰箱不良率80010000039缩短ZH9508登机等待时间0000000000提升日本料理的员工满意度0000000000优化Audi组建系统0000000000降低YX酒店接待时间0000000000PSCEMA000.xlsPage.98关系距阵评价细则序号评价指标指标细则1企业策略是否与公司的目标或面临的挑战相关2顾客影响对顾客满意的影响程度3关系赞同主管or顾客or供应商的赞同4资料获取历史与现有资料易收集取得并可以被量测吗5资源支持是否有适当的团队组合与人选6标杆管理有没有标杆(样本)项目能否借鉴7项目目标第一年的节省是否可达到至少人民币50万8项目范围项目范围为可管理(4-6个月)9改善程度是否可以改善70%的空间Page.99项目失败的根源无法搜集数据(含Y&X)对问题/流程无控制权无法取得改善方法或窍门改善的时间太长或产品即将退出市场改善范围太大,问题无法收敛解决已有解决方案/对策策略型目标及执行的项目Page.100持续改进与提案技术之应用QITLean5WhyPDCA6SigmaDaily-MgtTop-DownSupplierCustomerPage.101提案改善的三大支柱Page.102营造全员的改善环境成功的项目发布与分享会Page.103持续改进的简介与实施持续改进与提案技术之应用Page.104持续改进与提案技术之应用Page.105持续改进的简介与实施持续改进与提案技术之应用Page.106持续改进实施的步骤与方法持续改进与提案技术之应用PDCA戴明理论快速洞察现场问题

精准剖析问题现状

致胜解决问题根源

组织结构的变革Page.107持续改进与提案技术之应用Page.108持续改进与提案技术之应用Page.109持续改进与提案技术之应用Page.110持续改进与提案技术之应用Page.111持续改进活动的推行技巧持续改进与提案技术之应用Page.112

项目成果过程监控项目实施精准选题选人准则过程评审超越极限基础建设辅导经验质量改进生产线持续改进与提案技术之应用Page.113持续改进与提案技术之应用模块五：目标管理与绩效评价Page.115供应链管理的内部与外部整合技术供应商采购生产制造销售客户企业内部研发运作市场企业外部

供应链成员通过双方资源和竞争优势的整合来实现双赢Page.116企业与供应商的关系Page.117漏斗效应优化的供应商首次尝试的供应商合格级优选级认证级批准级批准级未有交易，需考察资质。假设100家合格级开始交易，考察净化质量等淘汰后20家优选级多年考察后优中选优，有限交易3~5家认证级5年以上，实力雄厚，首选供应商1家Page.118四种供应商关系合同型运作型战略型业务型思考：你的供应商应属于哪一种类型Page.119CollaborativerelationshipsArm’slengthrelationships战略联盟供货商传统供应商认证供应商伙伴关系高增值的关系低增值的关系很少介入更多参与供应商关系发展历程Page.120采购功能战术职能，以交易为主部门事务物料需求供应厂商价格第一官僚架构单纯交易关系价格竞争，压迫降价货源寻找战略职能，以流程为导向公司事务，与企业全部业务过程整合客户需求外部資源，虚拟资源管理利润第一竞争优势互补策略联盟，更紧密的合作关系联合成本管理，双赢策略传统未來实施供应商关系管理的转变Page.121供应商关系管理流程的4步走Page.122关键供应商关系方法Page.123应该对机会进行优先排序来确保有限的资源能被恰当地进行分配。一次只能追求有限数量的改善机会，从位于右上角那些（成本节约性高，执行缓和度高）的机会开始确定和优先排列改善机会Page.124机会决策技术Page.125供应商持续的反馈系统Page.126

策略管理交易管理采购订单交货进度安排检验入库应付账款开票结算认证管理识别料件认证资质认证料件试用试用评审试用申请需求沟通潜在供应商供应商调查供应商考察供应商评审确定评估方案绩效管理评价标准评价方案评价得分计算评价报告供应商履约情况监督付款政策价格政策

协同管理信用政策新材料开发政策配额政策供应商管理制度供应商管理团队关系协同业务协同消息协同评定分级战略管理采购战略质量管理体系根据公司的经营战略，制订采购战略，建立全面质量管理体系通过供应商认证流程和材料认证流程，控制供应商准入风险采购政策在交易过程落实，控制交易过程中可能发生的风险。供应商关系管理的战略蓝图Page.127QDCSTQBRTQDCSLRRCARResponseQualityImprovementLineDPPMPerformanceOnlineMRBJQRPerformanceCostreductionPlanPaymenttermsSincerityinitiativecorporateaggressiveaccuracyODRGoalJITSupportHubinventoryGoalCapacityrequirementProductroadmapProducttechnology5%5%30%30%35%QBR:ReviewoverallqualityperformancefromsupplierImprovementplansfromeachsupplierarerequired,andPlanshouldinclude:ParetoChart,Gapanalysis,Validation,TimetoclosureS-JQEparticipateinQBRReviews.QDCSTScorecardPage.128商业季度评审程序Page.129商业季度评审程序Page.130新供应商导入原材料质量检讨源头管理供应商绩效管理☀

厂商征信—采购☀供应能力供销☀品保系统质量☀承认流程技术

(样品→小量→中（大）量)☀品质CPK管理

☀生产资讯监视☀进料/源头检验☀不定异常检讨☀创建管理计划☀JQE/驻在管理☀定期品质AUDIT

☀

质量协议

☀定期月/季检讨

☀产线服务体系

☀材料满意调查

☀订单分配管理进料质量管理质量实绩以分数区分:A/B/C/D四个级别A级：≥X分B级：≥Y分C级：≥Z分品质持续改善计划订单调整停止交货重新承认D级：＜L分供应商绩效考评技术Page.131

在已经认可的、现有供应商中进行的表现考评目的是了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应商奖励、供应商优化提供依据考评的对象至少伙伴型、优先型和重点商业型供应商通常每月进行一次，对于重点供应商，考评的结果该及时告诉他们、并督促他们加以改进，而对其它供应商，考评结果可视情况只作为参考、而不必报告给供应商供应商绩效考评技术Page.132供应商绩效考评细则(例)总分100分，其中质量35分，交货率25分，价格20分，支持20分。Page.133A等厂商为优秀厂商，予以付款、订单、检验之优惠奖励。B等厂商为良好厂商，由采购部提请厂商改善不足。C等厂商为合格厂商，由品管、采购等部门予以必要之辅导。D等厂商为辅导厂商，由品管、采购等部门予以辅导，三个月内未能达到C等以上予以淘汰。E等厂商为不合格厂商，予以淘汰。被淘汰厂商如欲再向本公供货，需再经过供应商调查评估。供应商绩效考评细则(例)Page.134供应商的业绩评定与动态管理(例)Page.135订单激励账期激励新产品优先激励参与研发激励荣誉激励对优秀之供应商有下列奖励方式：A等供应商，可优先取得交易机会。A等供应商，可优先支付货款或缩短票期。A等供应商，可获得品