现场管理之道一(精简版)

现场管理之道主讲：中国设备管理协会管理委员会委员，特聘专家中国设备工程专家库高级专家江西经济管理干部学院客座教授江西省设备管理协会秘书长卢华石主要内容简介一、纪律的力量二、教育和培训的作用三、现场管理之道,道在哪里四、现场管理的“三力”（现场 力、可视力、持续力）

前言老子在《道德经》开篇点出:“道，可道，非常道， 名，可名，非常名……”什么是“道”？“道”就是天地万物运行的自然规律。什么是“天道”？“天道”就是宇宙天体运行的自然规律。什么是“人道”？“人道”就是人要遵守的自然规律。 什么是“德”？“德”就是人要按“道”的自然运行规律去做到。什么是道德？“道德”是指人做事要符合天道、符合人道

符合传统。“人法地，地法天，天法道，道法自然”。《道德经.25章》以人为本是办好企业要遵守的王道中国的汉字“企”字告诉了我们一个简单的道理：企业即人，成也在人，败也在人。“企业的管理说到底是对人的管理。从管理的角度来说，不管多么先进完善的管理方法都要由具体的人才能发挥作用，因此让人与科学的管理体系融为一体，就成为了管理者最高的管理目标之一。正如企业管理界的一句名言所说的那样：“真正成功的企业，不但制造高质量的产品，还制造高质量的员工”。“管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化”。 杰克·韦尔奇一、纪律的力量1、企业的现场管理，我们的差距在哪里？A.不少企业的“发动机”没有力，企业既缺”魂“，也缺”型”；B.员工的纪律性差，责任心不强，工作只讲“薪甘情愿”，不想心甘情愿；C.员工做事随意、只求过得去，不求过得硬；只求完工，不求完美；只求简单方法，不求程序、规范；D.“差不多”文化，知多行少、知易行难、知而不行；E.沙滩上建高楼，硬件先进，软件落后，管理理念先进，基础管理落后；F.制度刻在岩石上，执行写在沙滩上。执行力差是不少企业在管理上的通病……

文化为员工造“魂”，纪律为员工造“型”。（“魂”主要是指一个企业员工的价值观、责任心、荣誉感；“型”主要是指一个企业员工的综合素质包括工作态度、行为举止。“魂”和“型”是一个企业的“DNA”，是企业经久不衰、不断前进的强大的发动机。“一切行动听指挥”！

（毛泽东）2、纪律性强能救命大前研一在他编著的《专业主义》上说：“如果让我来提出忠告的话，那就是在没有制定纪律的环境中，无论怎样教育都不会取得成果。在咨询实践中，在任何一所一流商学院学到的知识都可能行不通，这样的事情如家常便饭，有时人们会感到力不从心。在没有制定纪律的环境中无论如何完善制度，如何增加报酬和改善福利也不会产生一流的专家和员工。只有纪律——或许称之为价值观更准确些，才能培养出专家和一流的员工”。

毛主席缔造的中国军队“世界一流，举世无双，”靠的就是铁的纪律。毛泽东就曾经说：“日本敢于欺负我们，主要的原因在于中国民众的无组织状态”。“为什么任何时候走进军营，都能给人一种整洁大方、井然有序的感觉？为什么有过军旅生活经历的年轻人身上，都有一些特殊的气质和良好的习惯？应该说，这与军队常年坚持以法治军，实行正规化管理是分不开的。所以，要建立有战斗力的组织，高明的管理者通常是从严肃法纪入手。先有规则，然后无条件执行，日积月累，长期坚持，毫不懈怠，才能制度化。也只有制度化才能使成员的“服从”成为一种习惯和自觉行为。”

a、中国军队第一军规“三大纪律八项注意”

b、抗美援朝战争

c、智利矿工给全人类上了一课

d、延长石油管道输送公司的半军事化管理

二、教育和培训的作用

康德说：“教育的目的就在于使人成为人”1、领導的责任和作用法约尔原则：凡权利行使的地方，就有责任。（李离赎罪）在企业管理中，责、权、利应该是统一的，组织上赋予一个人什么职责，就要给予相应行使的权利；同时，也要让行使权利者“享受”由于行使权利带来的利或不利。只有这样，让有权者亦有责，权利才不会被滥用。季康子问政于孔子：“如杀无道，以就有道，何如？孔子对曰：”子为政，焉用杀？子欲善而民善矣，君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。”《论语》“领導”一词的解释是：“领”是带领、带头；“導”是引導、指導。“领導”就是要先领后導，光领不導不算好领導。 （季康子问政于孔子，孔子对曰：“政者正也，子帅以正，孰敢不正”？《论语》）

“领导者是能够将一群人带到他们自认为去不了的地方的人。领导力就是影响力”。2、管理是基础，培训是保障。教育与培训是企业送给员工最好的福利，是为企业稳步前进打造最有力的“发动机”。企业一切管理上的乱象归于对员工教育上的失败。实践证明：员工是可以教育好的。《三字经》上说：“人之初，性本善，性相近，习相远，苟不教，性乃迁…养不教，父之过，教不严，师之惰”。

a、贵冶童司机的故事

b、江西中烟兴国卷烟厂的变化对员工不能只用不育，好领导要善于培养下属。一流的领导用团队二流的领导用人才三流的领导用自己 教育和培养员工树立团队意识，提倡团队精神，凝聚团队的智慧，发挥团队的力量是一流领导的重要标志。因为只有团队的力量才是真正的力量；团队的执行力才是真正的执行力！卓越的企业是整体的优秀。

最好的团队文化是做人的文化。“好的团队里面，只有一个代名词——我们。不能讲“你们”、“他们”，如果团队里面的每一个成员都很自然的说出“我们”，“这是我们的企业”，这个团队才有执行力，才有竞争力”。3、造物之前，必先造人。企业最好的产品是人，企业最大的成本是没有训练好的员工。《弟子规》开篇就说：“《弟子规》，圣人训，首孝弟，次谨信，泛爱众，而亲仁，有余力，则学文……”“企业的差距就是员工的差距，提高员工的素质就是提高企业的素质”。一个企业最好的产品是德才兼备、训练有素的员工，企业培训员工的过程就是创造财富的过程。火车跑的快，全靠车头带。部下的素质低不是领导的责任，但不能提高部下的素质就是领导的责任。松下幸之助说：“松下电器公司是培养圣人的地方，松下公司最好的产品是优秀的员工”。有人问三洋公司的老板井植熏：你们三洋公司生产什么产品？他会这样回答： “也生产电器产品。”针对这个也字，他会解释出三洋公司成功的奥秘“我们还要塑造人，更要制造社长、制造总经理”。

员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。企业管理学教授—沃伦·贝尼斯要打造一流的企业，必先打造一流的员工。优秀的员工是企业发展之本，本立而道生。忽视了对员工的教育和培训，没有一流的员工，企业就不会有一流的产品，最终失去存在的价值。所以，以员工为本，就是我们办好企业要遵守的王道。“企业的价值不体现在楼宇或机器上，也不体现在它的银行账户上。企业的真正价值只体现在为它工作的人以及他们具有的思想中”。

大众汽车公司原董事长海因里希·诺德何夫4、以制度治厂，以德育人。（一）、按制度办事，用制度管人。约束、规范、整合人的行为是企业得以正常运转的基石。（1）规范一切，一切规范就是要按制度、标准办事，按程序操作；就是要尽可能的把每项工作都变成标准化的、制度化的、流程化的东西。标准、制度和流程一旦正常运行起来，就会产生一种惯性的力量来推动企业朝着正确的方向前进，就会成为企业固有的能力，这种能力不以领导的变更而改变。（2）制度化、程序化企业运作有以下几个好处：

1、只有制度化，标准化的东西才有可能得到快速的 复制和推广；2、把个人能力固化在公司；3、可升级性，整个企业组织因此变成学习型组织。“业务流程制度化是企业做大做强的关键”4、业务流程制度化，可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动；可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费，有利于提高服务质量，树立企业形象。一套科学完善的管理流程制度，可以使企业更加高效顺畅的运转；可以使企业各职能部门分工明确、职责清晰、监控有力、处置及时；可以充分调动企业全体员工的积极性和创造力；可以使企业统一协调、目标明确、鼓励创新、团结高效。业务流程制度化操作的成功案例：

“企业业务流程制度化是衡量一个企业管理水平高低的重要标志”（二）、业务流程制度化的具体内容

什么是业务流程的制度化？企业规范化管理学家舒化鲁对业务流程的定义是：为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。他认为企业业务流程是直接构成企业神经血管脉络的组织。他对企业业务流程管理做了相关的理论研究：

1、流程管理要解决的问题（1）管理授权陷入两难；（2）工作目标失控；（3）工作衔接不协调，造成瓶颈或死角；（4）工作主辅不分；好制度就是简单明了，这就是KISS原则。KISS是keepItsimpleAndstupid的缩写，意思是“让它简单些，连笨蛋都看得懂”。简单就是美。

（5）企业内部工作目标模糊；（6）工作程序混乱。

2、流程管理的九个特征

（1）强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值；（2）强调管理者与被管理者的平衡；（3）内部职责分工不再僵化；（4）强调企业是一个有机系统，是一个无边界组织；（5）强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行；

成功的企业靠流程打天下（6）企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的增殖；（7）没有人拥有绝对不变的权利，每个人所服从的仅仅是由客户价值创造和企业价值的增殖目标主导的流程；（8）影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中；（9）这里不再有庞大的中间管理阶层。 3、业务流程制度化主要体现在三个方面：规范化、文件化、相对固定。业务流程制度化设计的目标有：

制度为流程保驾护航（1）简化工作手续；（2）减少管理层级；（3）消除重叠机构和重复业务；（4）打破部门界限； （5）跨部门业务合作；（6）许多工作平行处理；（7）缩短工作周期。在企业凡是重复性的劳动都值得做流程4、精益管理时代的数字化要求 在微利时代，精益管理成了时代的主流。精益方式的基本理念有：消除一切形式的浪费（损耗）。 在精益管理中有几种典型的浪费：废品与次品，超额生产或提前生产，由于停工待料，设备故障与计划差错造成的等待、多余的搬运，库存的积压，过剩的产品或服务功能。 精益管理的原则主要包括：

（1）由顾客确定产品价值结构；精益化、数字化、制度化是企业在激烈的市场竞争中取胜的核心动力。（2）消除产业价值链的浪费；（3）变成批与排队为连续流动；（4）由顾客需求拉动价值链；（5）追求尽善尽美。 西方管理学界有一种说法：无法量化，就无法管理。 当一项模糊性的工作被分解成若干可以量化的数字指标后，管理工作就会变得一目了然；一些凭借个人直觉和经验而无法察觉的缺陷与不足，就会在客观事实的数字下清晰的显现出来。“数字化管理”是区别传统商业与现代企业的显著标志。“企业的执行力得益于流程和体系”精益和数字化国内企业成功案例：（大娘水饺）

说明：本课件第二个内容第4小点（一）（二）小段引自申基峰编著的《按制度办事》第一章有关内容。

由此可见：“如果你的企业拿不出操作流程那就和现代企业无缘”。

（三）制度治标不治本，治本还要靠“以德育人”，两者要同时并进、才能标本兼治。“子曰：道之以政，齐之以刑，民免而无耻，道之以德，齐之以礼，有耻且格”。(论语）松下幸之助说：“好的企业一定有好的管理规范，但最能使员工感受到它巨大的校正自己不合规范的约束力的，不是一本本的规范，而是各级领导者的以身作则”。可见，身教重于言教。领导者的德行本身就是一把尺子，下属就是用这把尺子来度量自己的。要求下属做到的，领导者首先要做到，要求下属不做的，领导者首先不做，这样的领导就有“德”，而以德育人正是搞好企业的根本之一。总之，领导者把标杆竖起来之后，下属自然会追随你、照你看齐。可见，领导力就是获得追随者的能力。丘吉尔说：“只要你的目标足够远大，下属会为你献出自己的血汗甚至眼泪”。“大体上，人类是由三根支柱来支持他的：第一根支柱是智育；第二根支柱是体育；第三根支柱是德育”。中国人的口头腔喜欢说一句话：“凭他那种德行也想管我吗”？有时嘴上不说，心里是这样想的。这说明在中国，管理与德行是有关系的。要求别人做到的自己应该首先做到。 可见中国人十分重视德行，认为只有品德优秀的人才有资格管理别人。中国古人历来有品人先品其德，后品其才、德才兼备方为上乘，但二者相比，德居才上的传统观念。 “德”主要包括三个方面：

1、做人的道德（做人的低线不能突破）;2、社会公德（领导要高于普通百姓）；

3、职业道德（职业水平）。只重视智育、体育而忽略德育，将造成严重的人格偏差。

道德教育可以挽救人类危机优秀人才主要来自于优秀的管理思想。“企业家的首要使命是向员工传播优秀的思想和理念，并通过言传身教，培养员工的一种好思想、好行为和顽强的斗志”。5、中华民族的价值观、其核心是什么？中华民族传统文化的核心代表是儒家、佛家、道家，合称儒、释、道。其核心价值观就是仁愛，中华文明的根就是孝道。“神、聖、佛、儒、仁義(愛)、道德、真誠、誠信、慈悲、中庸、忠恕、做事、群众”等词的深刻含意。6、2500年前孔子修学的顺序：德行、言语、政事、文学。简称孔门四科。孔子曰：“德之不修，吾之忧也。”

《弟子规》上说：“身有伤，贻亲忧，德有伤，贻亲羞”。三、现场管理之道，道在哪里？顾名思义：现场管理之道就是企业的现场管理要遵守的自 然规律。“道”究竟在什么地方呢？庄子在“知北游”上说：

“道在屎溺”“东郭子问庄子曰：所谓道，恶在乎？庄子曰：“无所不在”。东郭子曰：期而后可？庄子曰：“在蝼蚁”。曰：何其下耶？曰：“在稊稗”。曰：何其愈下耶？曰：“在瓦甓”。曰：何其愈甚耶？曰：“在屎溺”。东郭子不应。”可见，“道，对于大的事物没有穷尽，对于小的事物没有遗漏，所以说它具备在万物之中”。从管理之道来看，“道”也在细微之中、在平凡之中、在最基础的工作里面。1、基础管理工作不能走高速公路，治理企业不能炒短线，不能搞快餐主义，现场管理要从基础管理工作开始。如果你懂得了基础管理工作的重要性，那你就会懂得企业管理学中许多重要的原理。俗话说：基础不牢，地动山摇。千里之行，始于足下。企业的现场管理要先夯实基础、从基础管理工作开始，遵守管理上循序渐进的自然规律，这就符合企业管理之道。基础管理工作走了高速公路或者忽视了基础工作，就好比在沙滩上建高楼、用叉子喝汤，新理念再多、企业的基础管理工作不牢，不遵守管理上循序渐进的自然规律，违背管理之道，早晚要出事。在正确的路上跛行胜过在错误的路上飞奔。基础管理工作宁拙勿巧，宁朴勿华。要脚踏实地，一步一个脚印。2、欧洲有句谚语：“容貌比名字更容易记忆”。整洁、漂亮的现场就是企业美丽的容貌。客人在参观企业前10分钟的印象最深刻，整洁、漂亮的现场能迅速提升企业的美好形象，让企业声名更容易传播，并能更持久、更深刻地印在客人的脑海中。漂亮的工作环境有利于员工的身心健康；有利于减少员工的工作疲劳；有利于员工集中精力工作、提高工作效率、提高产品质量；还能给员工在工作中带来安全感、减少意外和安全事故。现在的竞争就是细节的竞争，细节影响品质，细节体现品质，细节显示差异，细节决定成败，细节往往能反映你的专业水准，突出你内在的素质。竞争的优势归根到底是管理的优势，而管理的优势主要是通过现场管理的细节体现出来，现场管理的好坏直接反映企业的形象，反映领导的管理水平和员工的综合素质。3、搞好现场管理要注意的三个重点1、质量从整洁开始，整洁就是品质。古人说：“一屋不扫，何以扫天下”。做大事从小事做起，现场管理从6S开始，许多小事和细节其实可以反映一个企业的管理水平和文明程度，如果一个企业在管理上连最基本的干净、整洁这样的小事都做不到的话，至少可以说明这个企业的员工素质低下，也就自然降低了这个企业的管理水平和档次，什么叫档次？细节就是档次。2、规范一切，一切规范。法国管理学家亨利.法约尔在管理上有句名言：“每件东西都有一个位置，每个东西都应该放在它的位子上。”规范一切，一切规范就是要求员工做事要有标准，要按标准做事，按程序操作。做事要有规矩，要遵守管理上循序渐进的自然规律，这就是管理之道。3、可视化管理。直观的可视化使企业的现场管理“看得见”，一目了然的现场可以让外行变内行。但是那种仅靠显示灯、图示、符号、标牌等提升的现场不是优秀有实力的现场，这样的管理现场就像塑料花一样，虽然好看，但没有生命力。优秀有实力的现场是除此之外,员工主动去现场发现问题、思考问题、解决问题。现场管理专家远藤功先生说：“现场力是基层员工自动自发的力量，是一线执行人员对细微问题曝光后的感受力与激发的行动力”。这才是优秀有生命力的现场。企业井然有序的现场还可以让客人自动联想，产生“放大效应”。 （一个卫生间倒闭一个厂;德商投资的故事）可见，抓现场管理和工作环境就是抓生产力。

4、现场管理不要怕暴露问题《弟子规》上有一条至理名言：“过能改，归于无，倘掩饰，增一辜。”肯承认错误则错已改了一半。企业在管理上只有经常破相，才能避免今后破产。现场就是市场。竞争在市场，竞争力在现场。外抓市场，内抓现场。在市场竞争中，与其让别人来打到你的产品，不如自己先打到自己，不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。现场管理并不是没有问题，而是缺少发现问题的眼睛和责任心！很多时候，我们也不缺少解决问题的手段和能力，而是缺少面对问题的责任心和主动性。现场管理不要怕暴露问题，就怕看不到问题，我们就是要找问题，因为暴露问题是为了解决问题，让我们做的更好。如果一个企业在管理上连暴露问题的决心都没有，那这个企业离失败就不远了。四、现场管理的“三力”（现场力、可视力、 持续力）

1、什么是现场力？（远藤功）定义：经营一线执行任务的效力；基层员工自动自发的力量；一线执行人员对细微问题的感受力与行动力。经营的执行力在现场！战略再完美，流程再完善，领导者再优秀，实际执行任务的现场没有激情与活力，企业的前景依然堪忧。现场的每个人都有主人翁的意识，都能脚踏实地完成任务，企业才能获得持久的生命力。现场是经营者的“影子”。装装样子的经营者手下只会是装装样子的现场。现场力的差距，就是竞争力的差距。（1）关注现场从细微事务着手现场管理先从最基础性的事务着手，要始终把眼睛盯在“树木”上而不盯在“森林”上——森林是由无数个个体的树木组成的，所以，只有确保每个个体树木的成长，才能确保成片的森林茁壮成长。一个企业的管理者如果不关注现场管理的细节而只关心企业的宏观战略，那么，他们为宏观战略所付出的一切努力最终却会被那些不起眼的细节问题所毁掉——所谓千里长堤毁于蚁穴，说的就是细微问题与一项事业之间的关系。（2）标准高、要求严、检查实，是现场管理的要 点企业管理活动的有效执行要有客观标准和准确地检测手段，否则，管理就是空谈。乔治.巴顿将军说：“指挥官们要记清楚，在指挥职责范围内，发布命令所得到执行的动机只占5%左右，而指挥官的亲临和检查效果，要占部下执行动机的95%。现场管理落后的企业都是相似的：“低、老、坏”；标准不高；要求不严；检查走过场是不少企业在管理上落后、上不了档次的主要原因。有人问鹰，你为什么到高空去教育你们的孩子？鹰回答说：“如果我贴着地面去教育它们，那它们长大了哪有勇气去接近太阳呢“？（德国.莱辛）

(“三个不忘记”，井冈山卷烟厂的故事）（3）没有执行力，就谈不上现场管理！毛主席说：“精通的目的全在于应用。实践是检验真理的唯一标准”。不是知识才是力量，使用知识才是力量。行胜于知,喊破嗓子，不如做出样子。行动永远比空话有说服力。一百个知识不如一个行动。管理要下决心解决知多行少、知易行难、知而不行的老大难问题，要知行并进。英国人弗兰西斯.培根说：“制度不执行，比没有制度危害更大”。再好的制度、再先进的管理理念，归根到底只有贯彻、落实到位并严格执行才能发挥作用，否则，只能是纸上谈兵。没有执行追踪，所有的管理都是空的。百闻不如一见。丰田汽车公司现场管理的“三现主义”（现地、现物、现实）是指“立刻赶到现地、确认现物、认识现实”。（4）打造“有实力的现场”的7个条件

（远藤功）1、重视发挥现场的力量

真正理解现场力的重要性（将现场的重要性作为一种信念）现场才是引擎（真正强大的引擎是现场每一个优秀的员工）作为企业价值观及行为规范的“道”（独特的价值观和精神）2、打破避事主义打破小集团思想（打破企业内部各部门之间的隔阂）建立良性的对立关系（正确看待工作中意见分歧和关系对立）改变行为模式（修正每一个员工不符合工作规范的行为）

3、主权在现场

责权一体化（将责任和必要的权限交给现场，快速处理问题） 下意上达（员工敢把好点子说出来，领导应鼓励，不怕失败）4、确立自律循环

不断实践PDCA循环(从PDCA到PDCAA) (Plan（标准、规定）Do（执行）Check（检验）Action（改善）Achievement（效果检验）)5个为什么（多问几个为什么，找到问题的本质）提供平台（各种层面设立共享信息和解决问题的平台）5、组织构造可视化

把问题放到太阳底下来（如何把问题实现“可视化）

“可视化”的对象（过程的、问题的、结果的、智慧的可视化）

6、发挥小组的优势小小组织抬轿子（发扬小组活动的优势，不断改善现场）自律性组织的网络化（各小组形成网络、信息共享）

7、坚持到底

个体的热情，组织的执着（改善无止境、坚持是胜利）不满于现状的组织（不轻易满足现状，努力做到最好）如何打造有实力的现场？1、否定的力量

不要怕被否定（只要不断地否定现状，才能激发新的智慧）否定什么与如何否定（否定自己的、小组的、跨部门的工作能否取消、简化、标准化、自动化、集约化、外包化）

2、打破部门主义的智慧

共有一个梦想（同在一条船上，上下追求一个目标和梦想）从拆除办公室的墙壁开始（采取大办公室制度，保持良好沟通）非正式交流的重要性（员工之间的同乡、友情聚会、跨部门沟通）3、改善和改革

什么是改善工作（积极主动地发现问题，找出解决问题的办法）改善和改革的不同（改革是指有关企业结构性的变更）4、5—20—100理论

首先打造5%的核心人才（先选拔5%耿直、有韧性、坚持到底的人）

20%的人变化了组织就会有变化（以5%带动20%成为中坚力量）5、打造“有实力的现场”的7个工具 业务链人（设计和执行业务链的都是人，人才培养非常重要）

平台（利用晨会、各种业务会为坚持PDCA提供解决问题的平台）

组织（建立扁平化和简洁的组织结构，尽可能减少组织层级）

业绩考核（设计能整合组织全体目标的业绩评价尺度）信息技术（从现场出发有效使用信息技术，增强企业的管理能力）基本哲学（将现场力融进企业的价值观渗透到公司的每个角落）6、经营者的责任

经营者应当做什么（信赖和委任、监督和指导、以身作则）

挖掘第一手信息（不依赖“加工信息”，自己去找“原始信息”）

2、什么是可视力？

定义：“企业经营透明化后一线员工对问题的感受力，实际或潜在问题曝光后激发的行动力”。 什么是可视化管理？ 定义：也叫目视管理，是指通过各种举措使企业的各种经营活动“看得见”，通过塑造“看得见”的现场，增强经营一线的工作效率。 可视力，强化一线执行力的基石！ 策略再完美，领导者再优秀，一线再积极，公司上下看不见问题，执行力无从谈起。“看不见”的现场必将毁灭，“看得见”的现场才能创造价值。 你的公司“看得见”吗？ （远藤功）

（1）责任心是现场“看得见”问题的灵魂责任胜于能力！不少企业的现场只能粗看、不能细看；只能站着看、不能蹲下看；只能外行看、不能内行看。为什么会出现这种情况呢？很显然，对问题“看不见”的主要原因不是员工的眼睛有色盲、白内障，而是员工的责任心缺位、没有企业的荣誉感。有的企业厂房一流，设备一流，环境一流，但是，员工的素质不入流，乱吐、乱扔，现场灰尘、垃圾遍地，车子乱停、乱放，卫生间里屎尿不冲，设备油迹斑斑，但是，墙上照样挂着“6S”、挂着“精益管理”……的理念。（2）发现问题比解决问题重要管理的目的是为了少管理。要做到少管理就必须要善于发现问题，只有善于看得见现场的问题，才能及时解决问题。正是在这个意义上我们才说发现问题比解决问题重要。一个合格的员工要有意思的培养自己从细节中发现问题的能力，并通过某个细节发现问题背后的问题，抓住管理活动中的本质，该如何明确责任，最后找到解决问题的方法，建立完整的责任体系。这才是可视力要达到的真正目的。（3）可视化管理的5种方法（远藤功）1、问题的可视化异常的可视化（捕捉现场发生的异常现象，使其显现出来）差距的可视化（对照标准、现状、找出差距）迹象的可视化（在异常或者差距显示出来之前，抓住异常发生的迹象）真正原因的可视化（将问题发生的真正原因公之于众）效果的可视化（将解决问题的结果公之于众，进行效果测定）2、状况的可视化基准的可视化（先制定标准，然后找到基准与现状的差距）阶段的可视化（阶段实态有“计划型”与“资源型”，前者指企业活动的计划、目标、与现状，后者指实行计划达成结果所必需的经营资源状况）3、顾客的可视化

顾客之声的可视化（倾听顾客的声音，将其变得“看得见”）对顾客而言的可视化（了解顾客的需求，和顾客互动的可视化）

4、智慧的可视化

个人智慧的可视化（将个人的经验、智慧，记录下来和大家共享）集体经验的可视化（将集体的经验和失败的案例记录下来，共勉）

5、经营的可视化（对企业各部门经营的质量、执行情况、及时监督并用可视化的方法让大家看得见。）

（4）强化可视力的要诀(远藤功）1、什么是“好的可视化”可视化的四种连锁反应（促进感受、促进思考、促进对话、促进行动）可视化改变企业（培养人才、促进团结、形成文化）有效实行可视化的10个要点

1、首先从整理现状开始（先清点表面的、隐形的问题各有那些）

2、要拿“不想让人看到的”东西开刀（不要怕暴露问题）

3、甄选可视化的对象（可视化要重视的是质，时机、鲜活度等）

4、重视鲜活度和时机（没有鲜活度的信息跟烂水果一样无价值）

5、分开使用“模拟式”和“数字式”方法（指用实物和电脑数字）

6、简单易懂（公开信息应做到易看、易懂、易记）

7、由现场当事人本人公开信息（调动当事人的积极性）

8、真正的考验在“看见”之后（看不是目的，马上行动才是目的）9、共享可视化成果（信息共享，互相激励、学习，产生共同语言）10、经营层带动可视化（只有得到领导的支持与重视，企业开展