集团化工程管理()f

集团工程管理2010年08月集团工程设备部2总体思路：根据工程管理的基本概念的的描述，结合总部定位阐述集团工程集中的管理思路和推进策略，提出集团工程管理正在推进的工作。3目录1、工程管理的基本概念2、集团工程管理的总体思路3、目前集团化工程管理正在推进的工作4、集团化工程管理的资源整合优势5、结束语目录1工程管理的基本概念什么是项目?

自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。项目1.1工程管理的概念项目的定义项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。工程管理属项目管理的其中一类1.1工程管理的概念1、工程管理的基本概念1.2工程管理的六大属性一次性独特性目标的确定性活动的整体性组织的临时性结果的不可逆转性一次性

一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。

1、工程管理的基本概念1.2工程管理的六大属性独特性

每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的一次性独特性目标的确定性活动的整体性组织的临时性结果的不可逆转性1、工程管理的基本概念目标的确定性

项目必需有确定的目标：

(a)时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成;(b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务;(c)约束性目标，如不超过规定的资源限制;(d)其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;1.2工程管理的六大属性一次性独特性目标的确定性活动的整体性组织的临时性结果的不可逆转性1、工程管理的基本概念活动的整体性

项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。1.2工程管理的六大属性一次性独特性目标的确定性活动的整体性组织的临时性结果的不可逆转性1、工程管理的基本概念组织的临时性

项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。

一次性独特性目标的确定性活动的整体性组织的临时性结果的不可逆转性1.2工程管理的六大属性1、工程管理的基本概念结果的不可逆转性

项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99%是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。1.2工程管理的六大属性一次性独特性目标的确定性活动的整体性组织的临时性结果的不可逆转性1、工程管理的基本概念工程项目的生命周期特性1.3工程管理的两大特性工程项目的生命周期说明在四个不同的阶段其风险、资源、工作量及工作重点是有本质差别的。

从工程项目生命周期特性简图中我们可以看出：在项目立项决策阶段虽然投入的资源很少，但项目本身的不确定性和风险很高，项目在初始阶段的决策极大的影响了项目本身，甚至能决定项目的成败，因此在立项决策阶段/规划设计阶段对项目风险、决策的管理应作为重点；随着项目的规划、实施，项目投入的资源逐渐达到最高值，这时对项目的控制重点逐渐转移到资源的投入和控制上。1、工程管理的基本概念

这里所说的“无形”是指无形的设想、无形的计划、无形地下因素、无形的内外界影响因素等等，到平面上有型的图纸资料，到建成实实在在立体有形的各种建筑物，你就必须克服这么多无形的困扰。但是如何才能做到呢，你就必须有想象力，或者说你就必须能够“先卜先知”，怎样才能做到呢？你就需要经验、或有经验的人、或有经验数据、图纸资料做保障。工程管理的“从无形到有形”的特性1、工程管理的基本概念141、工程管理的基本概念1.4工程管理成功的因素波音公司在总结大量成功与失败项目后，认为使工程最终获得成功的主要因素包括以下几个方面：方法切实可行，目标合理:技术路线及操作方法可行是项目成功的根本，经过努力可以达到的目标才是合理的;管理过程严格科学：项目管理有其自身的操作程序和管理方法，遵循这一科学的管理体系才是关键;

实施过程的有效分析：项目的进展需要不断的与目标、计划进行分析，以实现动态控制;

在项目实施过程中，周围环境的支持，同项目资源充足；客户、供应商、管理层和团队成员对于项目有相应的承诺。151、工程管理的基本概念1.4工程管理成功的因素

Morris提出成功的项目管理需要考虑以下7个方面的影响：

*发起人的权益、业主对项目的收益和进度的期望;*外部环境，包括政治、经济、社会、技术、法律、环保等;*组织内部对项目的态度;*项目的范围描述;*参与项目工作的人;*项目管理体系的建立;*项目组织。161、工程管理的基本概念1.4工程管理成功的因素个人的归纳总结，工程项目成功的因素有以下几方面：1）项目方案的可行性：技术、经济、政策、社会环境等方面是否可行？2）项目团队。3）管理体系。4）组织保证。5）资源保障。6）项目过程控制：沟通、协调、分析、控制。无知无畏：不掌握资源条件，并且责任人也没有意识到。随心所欲：已具备资源条件，而责任人不能够合理整合。闻鸡起舞：不掌握资源条件，而责任人知道不足，能够积极争取和创造条件。胸有成竹：已具备资源条件，而责任人能够合理整合，此为最高理想境界。

1.4工程管理的四种境界1、工程管理的基本概念18目录1、工程管理的基本概念2、集团工程管理的总体思路3、目前集团化工程管理正在推进的工作4、集团化工程管理的资源整合优势5、结束语目录19工程管理在建龙集团发展过程中一直发挥着重要作用，伴随着企业由小到大、企业数量由少到多、所参与的行业由单一到多元的发展过程，我们工程管理的队伍也是由弱到强，工程管理的模式也在不断地变化，其目的是要不断地适应企业快速发展的需要。2集团工程管理的总体思路2.1建龙工程管理的回顾及集团化工程管理的提出建龙钢铁创业初期的工程管理这个时期的工程管理主要以购并的公司为项目的运作主体，基本上体现的是董事会决策、子公司为项目的实施主体的运作模式，可以说这个时期各公司没有成熟的技术队伍，也没有成熟的工程管理队伍，普遍采用了聘用国营大企的退休专家形成顾问团队充实到企业的技改队伍中，比较典型的案例如唐山建龙和吉林建龙的起步阶段等。其特点是：决策快、投资省、投资回报率高，在基本保证工程建设的技术装备水平的前提下高度关注投资控制和建设工期，进而实现较高的投资回报率。2集团工程管理的总体思路21

在建龙钢铁快速发展时期

公司工程建设以宁波600万吨钢铁项目、黑龙江200万吨钢铁及160万吨焦化、承德建龙钒钛项目、吉林钢铁新区项目为代表，同时随着企业的发展壮大和实力增强，开展了一系列扩张工作，产业的发展也逐步由单一的钢铁向矿山、造船、机电等多个行业扩展，产业布局也逐步向华北、东北、华东、华中、西北等覆盖面遍布全国广阔区域的方向发展。这个时期的工程建设项目选址突出地域和资源优势，逐步形成以钢铁主业为核心进行产业延伸、产业优势互补、规划高起点的产业集群。为适应企业发展的需要，工程管理逐步形成了以工程管理部（处）为各子公司的工程协调指挥中心、各职能部门作支撑服务、项目部为实施主体的强矩阵管理模式，这种模式不仅发挥了项目部决策快、执行力强的优势，同时强化了项目的总体协调，而且集中的职能服务体系为各项目的工作形成了有效的保障，也解决了专业技术人员不足的难题。2集团工程管理的总体思路22

集团化后工程管理调整思路和探索实践

随着建龙集团的快速发展，公司的规模日益扩大，经营范围也越来越大，到2009年初我们涉足的领域已由原来钢铁、矿业逐步扩展到了拥有钢铁、矿业、造船、物流、机电、新能源等产业，至此我们建龙公司多板块多产业并存发展的大集团的雏形已经形成。这时候集团公司适时提出了集团化管理的思想，并将台塑列为学习的标杆，全集团上下通过与台塑咨询团队充分交流，内部广泛探讨沟通，统一思想，形成了“集团管理架构规划报告”，该报告经2009年集团管理年会审议通过，并在大会决议中形成了集团化管理推进的整体思路，从这个时候起全集团开始了集团化管理的系统推动工作。工程管理作为集团化管理重点推动的三项集中业务之一，跟随集团公司的整体推进步伐，也开始了适应集团化管理需要的工程管理体系建设，主要开展了两方面的工作。2集团工程管理的总体思路23集团化后工程管理调整思路和探索实践一方面成立了专业推进小组着手进行系统架构、制度建设、流程设计和工程管理信息化等管理体系的建设工作，另一方面结合集团公司在建的工程项目进行了集团化工程管理思路的探索和实践，通过一年时间内与各相关子公司的碰撞、交流沟通和系统思考，对于集团化工程管理的认识有了很大的提高，也澄清了过去对于集团化工程管理的错误理解和认识，在此基础上渐渐地理清了思路，逐步摸索出了一条比较适合集团化管理的工程管理思路。2集团工程管理的总体思路24从2009年管理年会决议中明确了工程集中管理体系，经过一年时间的实践探索，到2010年管理年会我们修改、完善并确立了集团化工程管理的基本思想。建龙集团化工程管理的定位

2010年管理年会决议中明确：集团工程设备部做好子公司的支撑服务、建好全集团的工程信息平台、实现关键点的集中管控、达成各项目的投资目标。①进一步梳理、完善工程管理体系，优化管理流程和工程业务管理规则，形成既能实现集团管控，又可支撑、服务于各子公司的集团工程管理信息作业平台，逐步实现工程管理的流程化、规范化。②对重点工程项目，在做好服务支撑的前提下，协助总裁对重点工程项目实现四个阶段的关键点控制。2.2建龙集团化工程管理思想的建立2集团工程管理的总体思路25关于集团化工程管理定位几点思考1）从2009年管理年会到2010年管理年会对“集团化工程管理”认识的转变反映了我们集团管理层是务实和实事求是的。这里让我们先看一看，这个变化体现在哪里呢？2009年工程业务集中在集团管理，子公司未来不再承担工程管理的职责：集中的工程审核集中的发包管理集中的材料设备采购工料预算规范化工程设计标准化集中的工程设计管理集中的工程监理将工程制度管理与审核职能纳入集团幕僚体系：工程管理组；工程审核组；在集团层建立集中的工程服务团队，负责全集团内工程项目的规划、设计、预算、施工、监理和工程管理等业务；子公司现有工程相关职责、人员纳入集中的集团工程管理。2010年集团工程设备部做好子公司的支撑服务、建好全集团的工程信息平台、实现关键点的集中管控、达成各项目的投资目标。进一步梳理、完善工程管理体系，优化管理流程和工程业务管理规则，形成既能实现集团管控，又可支撑、服务于各子公司的集团工程管理信息作业平台，逐步实现工程管理的流程化、规范化。对重点工程项目，在做好服务支撑的前提下，协助总裁对重点工程项目实现四个阶段的关键点控制。2集团工程管理的总体思路26不难看到这个变化是本质上区别：其核心是：集团工程管理部角色的转变，即由作业主体向管理主体的转变，其职能由具体实施转变为：管理、服务和业务支撑。集团工程部作业主体管理主体2集团工程管理的总体思路272）从“管理”的本质（内涵）上理解这种变化是正确的。

首先，让我们看一下“管理”最通俗的定义管理是通过他人来达成目标任务的过程！应该说，对于这个定义的理解是双向的：当总部作为工程建设的管理主体时，是透过各个项目的子公司，来实现各个项目的目标的。当我们的各个项目的子公司作为所负责项目的管理主体时，它在一定程度上有时透过总部来实现自己的项目目标的。这个时候作为子公司也可以把总部看做是自己的资源。当然这个资源既包括了总部工程主管部门，也包括了集团决策层及集团相关部门的支持。所以从上述的表述看，集团工程部体现的既有管理职能，又有服务和支撑职能，同时也应该起到子公司与总部最高决策层的桥梁作用。这与总部的定位[管理、服务和业务支撑]是高度一致的。2集团工程管理的总体思路283）对于集团化工程管理的定义

在归纳整理之前，我们先看一下几位权威管理大师对管理的定义:综上所述，我们在深刻理解几位管理大师对管理定义的内涵理解的基础上，归纳我们集团化工程管理的定义：

建立集团化的工程管理体系；优化管理制度和管理流程，建好全集团统一的工程信息化平台；协调内外部资源，服务、支持各子公司，实施工程项目的全流程管理；适时进行关键点的稽核管控；达成项目目标的实现。2集团工程管理的总体思路集中的决策体系统一的信息平台统一的管理流程统一的业务文本统一的行为规范共享的专家队伍共享的外部资源互动的人员调配根据工程项目的生命周期特性及结果的不可逆转属性，在项目决策阶段及项目前期要引起高度重视，这不仅关系到项目的成败，甚至关系到整个集团的运行安全，因为项目决策需考虑的因素太多，关系到国家宏观经济走势、行业的发展趋势、相关产业的动态；也关系到集团内投融资安排及产业的协同；也包括项目的合理性论证等等诸多因素。这里所解决的是“局部合理”与“全局合理”的问题。当然这里所指的“集中”并不是指的是全由集团来做，而是经过充分的“由上及下”或“由下及上”的互动基础上的集中决策。各阶段审批要点详见表一案例（唐钢）统一的工料基准2.3集团化工程管理体系的建立集团化工程管理平台的建立拟在两~三年时间内，逐步建立起体现”一个集中、五个统一、两个共享及一个协动”的集团工程管理平台。2集团工程管理的总体思路30各阶段审批要点表一流程阶段立项审批阶段设计论证阶段实施阶段验收转固阶段集团总裁审批项目立项投资目标及计划决策权限合同审批

重大差异验收、评价意见审批审批文件项目建议书责任状内容文件见下格权限内合同过程及合同文件

重大差异分析及调整报告验收报告

转固额度报告

工程自检报告审批文件包含内容项目必要性、可行性、工程内容、工程计划及投资估算产品、技术方案（含总图）工程投资分解、工期目标及计划、质量目标合同审批内容：评标细则、入围厂商选择、投标文件、技术协议、交流材料、评标报告、合同文本。差异分析报告内容：产品大纲工艺流程总图布置投资、工期及其他分析报告验收报告

转固额度报告

工程自检报告总裁审批新建、扩建及技改工程（投资类）：全部

维修工程（费用类）：待定2010年暂定大于5000万元(含)

暂定设备及总包合同大于1000万元(含)勘察设计监理合同大于500万元(含)施工合同大于3000万元(含)；重大差异分析报告：产品大纲工艺流程总图布置投资、工期及其他2010年暂定大于5000万元(含)

（其他额度为质询会例行材料汇报，由工程设备部核准。重大差异时另行专题决策）工程部审批新建、扩建及技改工程（投资类）：审核

维修工程（费用类）：待定2010年暂定小于5000万元

（质询会例行材料汇报，预算额度（立项时）内工程设备部核准。重大差异时另行专题决策）暂定设备及总包合同大于500万元(含)勘察设计监理合同大于200万元(含)施工合同大于1000万元(含)。小于限额为工程设备部核准

重大差异分析报告：审核；其他报告：核准2010年暂定小于5000万元（质询会例行材料汇报，预算额度（论证决策时）内工程设备部核准。重大差异时另行专题决策）子公司审批新建、扩建及技改工程（投资类）：——

维修工程（费用类）：待定——暂定设备及总包合同小于500万元、勘察设计监理合同小于200万元、施工合同小于1000万元。审批后报工程部核准

重大差异分析报告：审核；其他报告：核准——工作流程项目提出→考察调研→方案论证→子公司论证→项目建议书→子公司审核可研/初设→设计审查→投资分解/三项计划→责任状模板（逐级分解签订）合同审批流程：入围单位选择→招标申请→评标报告→合同审批

差异分析流程：投资分解对比/三项计划检查→差异检讨→投资/计划等分析报告工程完工→验收计划→竣工验收→验收报告→结算转固计划→结算转固→自检报告子公司组织调研和编制文件

集团工程设备部组织审核，视需要参与支持过程工作子公司组织调研和编制文件

集团工程设备部组织审核，视需要参与支持过程工作子公司组织调研和编制文件

集团工程设备部组织审核，视需要参与支持过程工作子公司组织调研和编制文件

集团工程设备部组织审核，视需要参与支持过程工作

工程自检报告由工程设备负责过程文件考察报告、论证纪要、审批单可研/初步设计、设计审查会议纪要、投资分解表、三项计划招标申请及相关文件、评标报告及相关文件、合同审批相关文件

投资分解对比表、三项计划检查表验收表单验收报告

投资统计、结算及审计资料审批方式年度预算评估会议、子公司质询会、专题会议（公文确认）子公司质询会、专题会议（公文确认）子公司质询会、专题会议（公文确认）子公司质询会、专题会议（公文确认）31集中的决策体系统一的信息平台统一的管理流程统一的业务文本统一的行为规范共享的专家队伍共享的外部资源协动的人员调配建立全集团统一的工程管理信息化作业平台，不仅打通集团与各子公司的工程管理的管理通道，而且通过固化在信息化系统中的统一的管理流程、统一的各种业务文本模版（立项申请、项目建议书、设计委托书、设计合同、各种招标文件、合同文本、验收的各种表单等等）、统一的工料基准等等，是我们相关的作业更加简洁化、标准化、程序化，大大降低了由于人员素质问题出错的概率；同时也使集团内工程专业人员横向异动创造了便利；也可以大大提高集团的整体管理水平和整体形象。统一的工料基准案例（宁钢）2集团工程管理的总体思路集中的决策体系统一的信息平台统一的管理流程统一的业务文本统一的行为规范共享的专家队伍共享的外部资源协动的人员调配这里所说行为规范不是指员工管理条例中的所提到的内容，而是指在进行工程项目过程中，在与外界的施工队伍、设备供应商、材料供应商、设计单位等合作伙伴交往过程中的言谈、态度及沟通技巧等，这些在相互关系的处理中至关重要，可以说“良好的沟通会使原本糟糕的事情化险为宜（化干戈为玉帛），糟糕的沟通会使原本简单的事情变为复杂，甚至搞成一团糟”；“良好的沟通会给你带来意想不到的结果”。今后我们在进行专业培训时，除了进行工程管理专业知识的培训外，也要加上这方面的课程。案例（宁钢合纠合谈）统一的工料基准2集团工程管理的总体思路

宁钢合同纠纷的处理：在宁钢停工期间有少数供应商对宁钢提起起诉，其中由江苏的一家公司（简称A公司）也发来了律师函，宁钢多次派人协调未果，对方仍发来了法院传票。这种情况下，如果你作为企业的负责人该如何应对？案例1宁钢宽厚板设计合同的谈判：宁钢宽厚板设计谈判过程中，设计管理部与宽厚板项目部，与一重设计院的谈判过程很艰苦（因为只有一家，没有其他选择），最后当设计费价格谈到3500万元时，谈判处于僵持状态。当你听到情况汇报后，你应该做出怎样的举措？案例二35集中的决策体系统一的信息平台统一的管理流程统一的业务文本统一的行为规范共享的专家队伍共享的外部资源互动的人员调配强大的专家队伍的建立，将会使你在遇到难题时，不会再感到迷茫、手足无措，会使你在一筹莫展时而变得豁然开朗。正如我在讲座开篇所讲的工程管理的特性之一是”从无形到有形“的，的过程，我们会在这过程中遇到这样那样的技术问题，没关系工程设备部会帮助你解决一切。当然我这里所说的专家不仅限于工程设备部自身，也包括集团内企业，甚至还包括社会上的其他合作伙伴等。

我们的工作也不仅只限于上述的“灭火队作用”，同时我们也会在你们项目进行的过程中，进行例行检稽核，也会对发现的问题及时指出并给出改善建议。当然如果需要的话，我们也力争做到“逢山开路”、“遇水搭桥”！故事：曲突徒薪统一的工料基准2集团工程管理的总体思路36集中的决策体系统一的信息平台统一的管理流程统一的业务文本统一的行为规范共享的专家队伍共享的外部资源互动的人员调配要做好一个工程项目，除了尽可能做好项目前期，形成最优的方案、最好的实施计划及建立优秀的项目团队外，拥有可控或潜在的内外部资源很重要，这里主要谈一下外部资源，所谓的外部资源主要包括：优秀的咨询单位、设计勘察单位、监理单位、设备供应商、材料供应商、施工单位等等，目前集团公司已与一批公司签订了战略合作伙伴协议，今后也将会与各子公司结合，进一步增加和优化合作伙伴的名单，为各子公司创造更好的条件。当然也不是找到了战略合作伙伴，与他们签订了合同就万事大吉了，依然有操作层面的合理问题，过程中要体现双赢，该我们解决的问题要解决，同时相互的关系也要维系，否则不仅会出问题，还会给集团造成较坏的影响。案例：一重、大重、海陆统一的工料基准2集团工程管理的总体思路37集中的决策体系统一的信息平台统一的管理流程统一的业务文本统一的行为规范共享的专家队伍共享的外部资源互动的人员调配

考虑到工程管理的“一次性”和“组织的临时性属性”，对于那些基本上属于一次性的建设项目，由于时间紧迫且来不及招聘或者干脆没必要招聘的公共专业的人，总部工程设备部将予以支持，可从总部或其他子公司予以协调解决；对于那些短时间内项目比较集中或因某项工作短时间的个别专业人才，在有条件的情况下总部也予以解决；同时总部工程部也将加快对一些专家型人才的引进，以便满足各子公司对于一些专项人才的功能需求。总之今后根据需要总部工程部负责协调，逐步形成“总部---子公司”及“子公司---子公司”之间的人员互动，方式可采取临时借调或永久性异动等多种形式。这点也请各子公司老总予以理解支持。案例：几个新项目统一的工料基准2集团工程管理的总体思路集团化工程管理责任分工

集团公司决策：战略规划、总体规划、项目立项、投资及计划目标、重大合同审批、验收报告审批等。子公司为责任主体：工程部做好服务和支持：1、支持子公司工程队伍建设和制度流程培训；建立辅助专业的技术队伍；2、建立工程集中的电脑作业平台；3、协助总裁做好关键点的管控。实施协助工程设备部子公司集团决策服务支持沟通2集团工程管理的总体思路39

对于我们这样具有多产业、多板块的大型企业集团而言，实施集团化工程管理，可以说起步艰难，推进起来难度也较大；集团内的企业情况也比较复杂，企业也并不是出于同一个阶段，有的处于成熟期，有的处于快速发展期，有的还处于培育期或诞生期，所以我们不能采取简单的工作思路，采用“一视同仁”或一刀切，应在发挥集团协同配合和资源优势的前提下，针对不同情况采取不同的对策。2.4集团化工程管理的推进策略2集团工程管理的总体思路40集团工程管理的SWOT分析

因此建立了下述SWOT分析模型（见表二），进行相关对策分析：优势（Strengths）拥有比较整齐的管理队伍比较丰富的工程管理经验较丰富的外部资源劣势（Weaknesses）点多面广人员不足人员素质不足机会（Opportunities）

集团管理定位的确立集团工程管理的定位

与大部分公司达成的共同认知SO战略建立集团化工程管理制度四阶段依流程关键点管控内外部资源的协调支持过程中的检稽核WO战略

建立集团化工程管理信息平台集团内人员的统一协调加强内部培训逐步推进工程管理人员的资质认证风险（Threats）新的产业领域新的企业没有充分达成共知ST战略做强集团通用支撑专业队伍，充实相关子公司项目部，形成优势互补，快速推进项目。WT战略

在倡导支持、服务的基础上，循序渐进，逐步纳入管理通道。同时加强自身队伍建设。

集团化工程管理的SWOT分析表二

2集团工程管理的总体思路41工程设备部结合自身定位，和目前工程管理实际情况，对工程集中工作的推进策略是：集团工程管理的的推进策略支持服务优先解决重大难题流程管控跟进建立信息平台推进队伍建设支持服务优先对于每个新项目（尤其对那些新设立的公司），工程设备部要打破常规、不拘一格的提供方方面面的资源支持，包括专业人员支持和编制工程管理作业指导书并适时做好培训，保证项目快速启动。解决重大难题

对子公司工程建设中遇到的重大技术难题（如地基处理、重大施工方案、土建结构设计优化、公辅方案优化等），集团工程设备部及时组织专家论证，帮助子公司做出决策意见。2集团工程管理的总体思路42流程管控跟进

对于项目已启动且已进入正常状态或那些具有成熟项目实施团队的子公司的项目，工程设备部可及时跟进，帮助子公司导入工程全流程管理的相关内容，协助总裁做好项目实施四个阶段的关键点控制。建立信息平台集团工程设备部按照已确立的集团工程管理定位，在总结前几年工程管理经验教训的基础上，学习、吸收台塑集团化工程管理思想，完成工程管理体系、工程管理规则、管理流程和权责划分的梳理，建立起适合全集团的工程管理信息作业平台。支持服务优先解决重大难题流程管控跟进建立信息平台推进队伍建设推进队伍建设集团工程设备部针对不同子公司以及所处的不同时期，协助子公司做好工程管理队伍建设，一方面帮助子公司组织主体管理队伍的到位，同时总部工程设备部做强辅助专业技术队伍（如土建、总图、预算、水暖电等专业人员），及时补充并满足子公司建设初期的人员所需，在此基础上协助子公司做好工程建设的制度、流程的培训。在条件成熟的情况下适时推进项目经理和工程管理人员的资格认证工作。2集团工程管理的总体思路43目录1、工程管理的基本概念2、集团工程管理的总体思路3、目前集团化工程管理正在推进的工作4、集团化工程管理的资源整合优势5、结束语目录44推动工程集中的核心是建立全集团统一的工程管理信息作业平台，逐步实现工程管理的流程化、规范化；建立综合服务体系对重点工程项目，在做好服务支撑的前提下，实现四个阶段的关键点控制。

工程集中的推动需要集团总部、工程设备部和子公司三方共同努力。

工程集中的主要工作内容有主导业务实施、制度流程建设、组织与队伍建设、外部资源整合等，工程集中的推动从全面预算中的工程专业预算管理、项目的四阶段管理、工程电脑作业平台建设、工程管理组织保障及队伍建设、战略合作等几个方面推进。3目前集团化工程管理正在推进的工作45专业预算管理四阶段管理承接集团管理主线：企业文化建设→战略发展规划→全面预算→方针管理，电脑作业平台组织队伍建设战略合作与集中采购3.1

实施全面预算中的工程专业预算管理

战略规划（企业发展规划、项目总体规划）——年度预算（工程技改专业预算）——方针管理（工程项目的目标关键指标KPI和实现策略），实现对工程技改的全面预算管理。工程管理工作主线公司发展规划项目总体规划工程技改年度专业预算专业预算检讨重点工程四阶段管控业务线管理线工程管理规则作业办法和信息化专业支持和服务3目前集团化工程管理正在推进的工作46

按立项决策、设计及论证决策、实施、验收和评价四阶段流程管理，实施各阶段关键点的管控。

在项目立项审批阶段，协助子公司做好项目的可行性论证；在项目的初步设计或方案设计阶段，组织做好方案优化和投资优化，确定项目投资目标（KPI指标）；在项目实施阶段按公司下达的工程项目KPI指标，细化工期控制节点和分解投资控制单元，实现工期和投资目标的有效实现；在项目竣工验收结算阶段，制订标准的验收程序和验收表单，及时组织完成各项目的竣工结算和转固任务，针对重点项目适时组织好项目后评价。3.2

实施项目的四阶段管理专业预算管理四阶段管理电脑作业平台组织队伍建设战略合作与集中采购3目前集团化工程管理正在推进的工作4747

项目立项

原则：结合集团发展战略和项目总体规划，结合各公司生产运行实际，确定项目立项。内容：责任单位提出项目建议书、项目论证意见。流程：工程技改年度预算评估和审批预算外项目：责任单位提出项目建议书-相关单位论证-集团决策（集团决策：专题会议、部长例会、质询会审批）

初步设计论证和投资预算确认

原则：编制设计方案和投资额度，确定技术、装备、投资、工期及效益目标，进一步明确方案和投资，这是一次关键决策。内容：编制初步设计，技术比选、投资分解、效益测算流程：细化的设计方案和投资额度含调整-专业会议论证-集团决策（集团决策：专题会议、部长例会、质询会审批）专业预算管理四阶段管理电脑作业平台组织队伍建设战略合作与集中采购3目前集团化工程管理正在推进的工作482023/2/3

项目实施管理

原则：细化的设计方案，将投资额度优化分解至可控单元，将工期设置关键节点，实施过程控制、按计划推进，按权责审批。（签订责任状）内容：细化投资分解表；编制设计、采购及施工三项计划；招标及合同三阶段管理。阶段总结、差异分析及改进流程：细化投资分解表；编制设计、采购及施工计划--确定KPI指标-集团决策（签订责任状）。按细化投资分解表；及设计、采购及施工计划三项计划执行和检讨。项目验收及评价

原则：对照设计方案和工期投资目标进行项目验收，对照合同约定进行合同设备等合同内容验收，对照投资分解进行结算。将投资额度优化分解至可控单元，将工期设置关键节点，实施过程控制。内容：合同的表单验收，项目的整体验收，项目结算，项目评价，流程：合同的表单验收—项目的整体验收—项目结算-项目评价----项目报告（kpi指标）（集团决策：专题会议、部长例会、质询会）专业预算管理四阶段管理电脑作业平台组织队伍建设战略合作与集中采购3目前集团化工程管理正在推进的工作49

建立工程管理规则和作业办法，建立各流程的电脑作业平台。1）建立工程管理规则，明确管理层级的决策、实施及服务支持的职责和管理权限。2）制定各项作业办法、电脑作业说明。程序设计和上线运行。3.3建立工程电脑作业平台

专业预算管理四阶段管理电脑作业平台组织队伍建设战略合作与集中采购3目前集团化工程管理正在推进的工作501工程管理规则2工程立项、设计作业办法3工程费用管理作业办法4工程发包、合同管理办法5工程进度管制作业办法6工程工料分析作业办法7工程信息系统管理作业办法8对内投资管理办法9施工质量管理作业办法10现场施工管理作业办法11工程施工工安环保管理作业办法12承揽企业评价管理作业办法13工程图文资料管理办法14工程项目绩效管理作业办法作业办法专业预算管理四阶段管理电脑作业平台组织队伍建设战略合作与集中采购3目前集团化工程管理正在推进的工作511工程立项电脑作业说明2工程设计电脑作业说明3工程费用管理电脑作业说明4工程发包、合同管理电脑作业说明5工程进度管制电脑作业说明6工程工料分析电脑作业说明7工程信息系统管理电脑作业说明8施工质量管理电脑作业说明9现场施工管理电脑作业说明10工程施工工安环保管理电脑作业说明11承揽企业评价管理电脑作业说明12工程图文资料管理电脑作业说明13工程系统综合管理与查询电脑作业说明14工程核查与差异管理电脑作业说明15工程项目绩效管理电脑作业说明专业预算管理四阶段管理电脑作业平台组织队伍建设战略合作与集中采购作业说明3目前集团化工程管理正在推进的工作52

（1）第一阶段所有制度已通过总裁室审核，所有制度在6月底前小组内初稿编制完成，适时分批完成部内审核，预计7月底可完成；（2）电脑作业说明第一阶段上报总裁室对应制度的电脑作业说明业已上报，供信息化部编程使用；6月底前完成8月上线系统的所有电脑作业说明，7月中旬底前可以完成余下所有电脑作业说明的初稿，适时进行讨论，如无重大改动，预计8月底可全部定稿；（3）工程系统编程人员对开发工具的熟悉及系进度、工料、质量、费用模块进行开发前期的相关准备工作已进行完毕，现已进入正式编程阶段，按计划执行，7月底将完成编程工作，8月底完成测试具备上线运行的条件。上线后开始进行系统优化及综合管理与查询、差异与核查及绩效模块的编程。专业预算管理四阶段管理电脑作业平台组织队伍建设战略合作与集中采购工作计划3目前集团化工程管理正在推进的工作53（1）根据集团工程集中管理原则，在集团层面的组织机构为集团总部、工程设备部、各子公司；在子公司层面为公司管理层（含主管工程副总）、工程管理部门和项目部。（2）集团工程设备部负责集团总部对于工程的管理、服务和工程集中业务平台建设职责，相关机构设置为工程设备处、设计处、预算管理处、工程一处等。组织机构和队伍建设是工程集中的根本保障！1）工程集中的组织建设3.4工程集中的组织和队伍建设专业预算管理四阶段管理电脑作业平台组织队伍建设战略合作与集中采购3目前集团化工程管理正在推进的工作54（3）子公司工程管理部门负责子公司范围内工程管理、协调、服务、总图公辅管理等职责，组织机构一般要包括工程管理、设计、预算施工管理，工程设备采购等等处（或室）。尤其采购招标管理室对于规范采购流程、管控价格、供应商管理等各方面均有相当重要的作用。（4）项目部（或生产厂）是技术、设备、人员的集合体，是项目全过程的“具体责任人”。项目部的工作是工程管理核心内容，项目部的配置一般要有综合组，技术组、设备组等。组织机构和队伍建设是工程集中的根本保障！1）工程集中的组织建设专业预算管理四阶段管理电脑作业平台组织队伍建设战略合作与集中采购3目前集团化工程管理正在推进的工作55（1）建立工程部辅助专业技术队伍。

总部工程设备部做强辅助专业技术队伍（如土建、总图、预算、水暖电等专业人员），及时补充并满足子公司建设初期的人员所需，（2）工程管理部门和项目部人员队伍建设。按照项目需求和组织机构设置，按岗位职责和定员，保证人员到位。建立项目人员培训。组织机构和队伍建设是工程集中的根本保障！专业预算管理四阶段管理电脑作业平台组织队伍建设战略合作与集中采购明确各部门定位和岗位责任。按照岗位任职条件，选拔合适人才。关注业务能力、管理能力和责任心。明确业务流程和制度，以及评价方法。培训工程管理制度和流程以及作业办法。培训专题经验技术、导入方法工具。3）工程集中的人员培训3目前集团化工程管理正在推进的工作56战略合作与集中采购是集团提高工程建设质量、优化供应链管理的重要工作。按照集团发展规划要求，选择梳理国内外优势企业为建龙集团供应商，建立建龙集团供应商清单，整合集团战略发展的外部支撑资源。

战略合作：在战略性物资或重大技术装备等方面具有独特资源、区域优势的企业，在高端取得高度互信的基础上，经友好协商后建立的一种实现强强联合、优势互补、优化资源、互惠双赢、多层次、多领域、整体性的、共同抵御风险并面向未来的稳定结盟关系。采购模式为议标形式。陕鼓、太重、中冶赛迪、东北建设、中冶北方等单位在工程设计、建设、及设备供应方面合作良好。战略合作3.5战略合作与集中采购专业预算管理四阶段管理电脑作业平台组织队伍建设战略合作与集中采购3目前集团化工程管理正在推进的工作57战略合作与集中采购是集团提高工程建设质量、优化供应链管理的重要工作。按照集团发展规划要求，选择梳理国内外优势企业为建龙集团供应商，建立建龙集团供应商清单，整合集团战略发展的外部支撑资源。集中采购：在整合企业内部需求资源的基础上，通过规模采购或持续采购而获得效益的一种采购形式。除战略合作单位外，其他供应商选择国内外优秀、具有行业竞争实力的单位，采购模式为议标或招标形式。

工程设备部对工程集中采购工作提出了供应商清单的推动思路，重点项目的主要设备供应商（采购额度80%）由子公司和总部共同审核入围；逐步减少供应商，提升供应商管控层级，提高供应商质量。在承德建龙炼钢、高炉、钒化工工程、黑龙江建龙273钢管等重点工程上运行供应商清单工作。集中采购专业预算管理四阶段管理电脑作业平台组织队伍建设战略合作与集中采购3目前集团化工程管理正在推进的工作58目录1、工程管理的基本概念2、集团工程管理的总体思路3、目前集团化工程管理正在推进的工作4、集团化工程管理的资源整合优势5、结束语目录594、集团工程管理的资源整合优势

4.1工程管理专家队伍的整合优势

这种专家队伍的整合体现在三个方面：集团工程设备部自有的专家队伍、整个集团的工程管理的专家库、外部社会化的专家库。工程设备部逐步建立、健全这三方面的专家资源，满足集团内各企业在项目前期论证、重大疑难问题的论证及工程专业技术培训过程中的需求。604、集团工程管理的资源整合优势

4.2