第4章：人力资源管理者和人力资源管理部门

第4章人力资源管理者和人力资源管理部门1一、管理者概述2纲要二、人力资源管理者和部门2鹦鹉的故事一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。3结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。4鹦鹉的故事这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

56管理者及其分类（1）管理者：就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活动的人。根据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类：高层管理者中层管理者基层管理者6管理者的层次高层管理者中层管理者基层管理者78管理者及其分类（2）高层管理者：大都处于组织的最高层次，他们要对组织的整体运作负责，工作内容主要是制定组织的大政方针，对设计整个组织的问题进行决策，对外交往中也往往代表组织出现。中层管理者：一般处于组织的中间层次，作为高层管理者和基层管理者之间的桥梁，他们主要的工作是“上传下达”，一方面要向下传达高层管理者的重大决策并监督协调基层管理者的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题，为他们提供决策依据。基层管理者：则是组织中层次最低的管理者，他们要直接面对普通员工，除了对普通员工的工作进行监督、指导外，基层管理者一般还要承担一部分具体工作。89不同层次管理者履行管理职能的变化（%）职能高层管理者中层管理者基层管理者计划281815组织363324领导223651控制141310910管理者及其分类（3）根据管理职责涉及的范围，可以分为综合管理者和专业管理者。管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者称为综合管理者，而只针对组织中某一活动承担管理职责的管理者就是专业管理者。依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可分为直线管理者和辅助管理者。管理活动与组织目标的实现有直接关系的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。10直线与参谋一个人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的挣扎。在河边站着另一个穿戴象军师样子的人正在长篇大论，口水飞溅。？？！！救命11直线与参谋旁注：上次我提出的关于学习游泳的方案，你没采纳，后悔了吧，现在再提一个方案给你。后面的文字是一大堆关于如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、绳子等工具把人救上岸，然后马上做心肺复苏术等详细步骤。河里的人最终淹死了，河边的人正在向赶来的人炫耀自己的提议如何如何正确。12直线与参谋这只是个讽刺故事，但在企业的日常经营活动中，发生在直线人员和参谋人员之间的冲突也会造成类似的结果，这种类型的冲突我们称之为破坏性冲突（Devastatingconflict）。建设性冲突（Constructiveconflict）：是指冲突各方目标一致，实现目标的途径手段不同而产生的冲突。建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止了事态的进一步演化。同时，可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。13直线与参谋的关系从理论上来说,应该是参谋人员作为助手而为直线管理人员服务，这样能保证更好的工作效率。但在实际上，直线与参谋往往会发生矛盾，通常表现为两种倾向：（１）虽然保持了命令的一致性，但参谋作用不能充分发挥。当参谋人员喋喋不休地向直线管理人员提意见时，直线管理人员会认为参谋干扰了自己的工作，产生对参谋人员的不满，这样就会对直线人员失去约束力。（２）参谋作用发挥不当，破坏了直线人员的统一指挥。有些参谋人员对下级的一些低层管理者发号施令，造成下级人员没有统一指挥。

14直线与参谋的关系直线与参谋的矛盾，是组织缺乏效率的重要原因，正确处理直线与参谋的关系，充分发挥他们彼此的作用，对组织来说，是一项重要的工作内容，发挥好了他们之间的作用，真正发挥参谋人员作为直线管理人员的辅助人员的作用，对组织发展具有重要的意义。1516亨利·明茨伯格管理者的10大角色（1）角色分类具体角色描述特征活动举例人际关系挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件领导者激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往，对下属的工作进行协调实际上从事所有的有下级参与的活动联络者与组织外部的机构和人员交往，维护自行发展起来的外部接触和联络网络，以获取相关信息发感谢信，从事外部委员会的工作，通过电话、信件等形式与外部保持联络信息传递监听者接收和收集各种特定的信息，以便对组织和环境有彻底的了解阅读报刊和报告，了解市场动态传播者将从外部和内部获得的信息传递给组织的其他人员举行信息沟通会，通过报告、电话等方式进行信息的传达1617亨利·明茨伯格管理者的10大角色（2）角色分类具体角色描述特征活动举例信息传递发言人向外界发布组织有关的信息，让组织以外的机构和人员了解组织的有关情况举行新闻发布会，与供应商和顾客举行座谈会决策制定企业家发现组织和环境中的机会，制定方案并对方案进行监督检查制定公司的战略，检查决议的执行情况混乱驾驭者当组织面临意外事件时，能及时采取相应的措施进行补救采取措施应对外部的危机事件资源分配者对组织拥有的资源进行分配，实际上就是做出组织层面的重要决策批准各部门的预算，批准公司总的采购计划谈判者作为组织的代表参加重大的谈判与供应商、销售商进行谈判以上10种角色不完全适用于中、基层管理者，如企业家角色17明茨伯格的研究成果是基于对５位总经理行为的观察而得出的因此这种十种角色并不完全适用于中层和基层管理者，例如挂名首脑的角色和企业家的角色。18大企业和小企业管理者的角色变化同样的管理者在不同规模的组织中，其角色的侧重点不一样19高中低发言人企业家挂名首脑领导者传播者资源分配者联络者监听者混乱驾驭者谈判者企业家小企业管理者的角色大企业管理者的角色角色的重要性1920管理者应具备的技能罗伯特·卡茨指出管理者应具备三种基本技能。技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具备设计的知识和技能，律师要求具备法律知识和辩论能力等。人际技能：指与人打交道的能力。例如，与同事打交道，与政府工作人员，供应商打交道等。概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。例如，决策能力，整体把握能力等。2021管理者应具备的技能作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重，层次越高，从事的具体业务就越少，因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加，而人际技能的要求对各个层级的管理者大致相同。所需技能概念技能人际技能技术技能高层管理者中层管理者基层管理者管理层次21丰田、索尼神话是续写还是破灭？22日本式经营创造了丰田传奇，也创造了索尼神话，使得全世界都惊羡日本企业的成功，曾对日本式经营顶礼膜拜。“管理之父”彼德·杜拉克认为：英国、德国和美国通过技术上的领先地位成为世界经济大国的道路不同，在资本主义经济史中，只有20世纪的日本是通过经营管理上的领先地位而成为经济大国的。23然而，由于日本经济陷入长期的复合萧条而难以自拔，昔日风光无限的日本式经营也落入尴尬的境地，批判的声音不绝于耳。来自京都大学的佐和隆光教授认日本式经营只有在经济持续增长的时代才有存在的价值，并强烈建议现在日本式“特异体制”应该尽快改造为世界性的普遍主义。24在面对究竟是该弘扬还是抛弃的问题上，日本的企业界也开始出现分立。作为两个阵营的不同代表，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，而索尼则选择了向美式管理的彻底改造。截然不同的道路产生的是截然相反的结果……25丰田：一部传奇的续写26准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些都是丰田成功的保证。作为日本式经营的典范，丰田的“精益生产方式”不仅仅书写了“有路就有丰田车”的传奇，而且也让全世界都意识到了日本式经营的强大。以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。

27“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的机器”。28当上世纪90年代日本企业开始艰难的转变与革新的时候，丰田的选择又一次印证了“丰田智慧”的卓越。与索尼、日产全面倒向美国模式的道路不同，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，日本经济“失去的十年”却成为丰田汽车飞速发展的十年。注：从1992年到1999年，日本经济增长都少于1%每年。在那个时期，日本经济始终没有从经济疲弱和下跌的价格中恢复过来。29不仅如此，丰田在它的美国对手面前变得比以前更加强大。在以营业收入为排名标准的全球500强榜单中，丰田虽然排在通用汽车和戴姆勒·克莱斯勒的身后名列全球第七.但是，2005年5月10日丰田发表的决算数字显示：其上一年度的最终利润为1.1712万亿日元，在全世界的制造业企业中雄踞第一。在美国汽车企业的围剿下，丰田不仅仅成功突围，所取得的成绩更让其美国对手们感到无比汗颜。30索尼：一个神话的破灭31索尼曾孕育出一个又一个的产品神话：晶体管收音机、Walkman、CD、特丽珑彩电……凭借着日本式经营所激发出的创新精神和对产品质量孜孜不倦的追求，索尼在全球消费电子市场的统治地位一度无人能撼。32昔日创造了索尼神话的盛田昭夫怎么也不会想到，索尼会走到今天这样一个地步：在电视市场，索尼的市场份额被三星电子这个昔日为其所不屑的对手不断蚕食；在数字音乐市场，索尼更是被苹果电脑远远甩在了身后；在数码相机、游戏软件市场······……索尼所面临的挑战来自方方面面。其应对的办法只剩下大幅的裁员。回想起“索尼冲击波”，其江河日下让所有了解索尼昔日神话的人纷纷扼腕。33索尼冲击波北京时间2008年10月27日消息，据国外媒体报道，日本索尼（SONY）公司在当地时间周五（10月24日）宣称将调低2008年的盈利预期，此言一出其股价当日便狂泻14%，日经指数也随之骤跌811点，直逼2003年泡沫经济崩溃后的最低纪录，并刷新了近13年来的最低收盘价格。34索尼曾在2003年4月24日发布了其3月期财务决算后，即刻引发了其股票在全球性的恐慌性抛售，欧美市场上索尼股票5天内由每股30美元重挫至23美元，且在决算次日就蒸发了4000亿日元的股票市值，为此日本股市大量高科技股遭到抛售，日经指数巨幅跳水，并间接导致了日本地产泡沫经济的破灭。相关人士把此次由索尼财报引起的全球股市地震命名为“索尼冲击波”。

35透视：繁荣与衰落的背后36索尼神话的缔造者盛田昭夫曾经说过这样的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。”丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白：“丰田生产方式固然重要，但丰田人的创造力、努力和实际能力，则是生产方式的精华。”37丰田与索尼从一条道路上走过来，共同凭借着日本式经营的利器成长为业界的巨擘。但当改变成为必需的时候，他们最后又选择了各自不同的方向。丰田索尼38丰田在日本经济一片萧条的时候，继续书写着高歌猛进的传奇，与其秉承的以人为核心的日式经营理念是不可分割的。上世纪90年代开始，丰田就在对以美国为主导的全球化浪潮进行深刻的思考，并毅然决然地选择了坚守自己“日本式”的经营特色。长期雇用、对供应商的扶持和协作精神是丰田成功的支柱，长期稳定的经营是丰田坚持的宗旨，而隐藏在所有这些信念背后的则是日本式经营的神髓——“以人为本”。39丰田汽车社长张富士夫反复宣称：尽管日本企业原先的一些经营方式在发生变化，但日本的传统做法中肯定存在着值得肯定的东西，其中最为重要的就是尊重人性。在向全世界拓展的进程中，丰田选择了以自己独到的“日本式”理念去统一包括海外雇员在内的全体职员的价值观。40在其制作的名为的小册子里，“智慧与进步”、“尊重人性”的经营理念被定为职员们共同的价值准则。这一准则是支撑“精益生产”的真正源泉，并且沿着丰田的传奇之路向全世界普及。41从1993年索尼打破事业总部制开始管理模式的改革以来，索尼的选择就是以美国式管理为目标，进行彻底的变身。终身雇用被抛入故纸堆，取而代之的是熙来攘往的人员流动；注重人际调和的年功序列也被闪电式的人事升降所取代；独立董事的设立；经理期权的引入……索尼改革的魄力令人钦佩。42但今天的索尼还有多少昔日索尼的影子呢？它的国际行政会议不是在东京而是在纽约开会；它的官方语言不是日语而是英语；甚至它的最高领袖不是日本人而是美国人。索尼的梦想是通过对美国模式的克隆，以便被世界更加广泛地接受，但大刀阔斧的背后却是索尼犯下的一个简单且致命的错误——脱离了其赖以生存的土壤。43启示：日本式经营的真谛44透过日本式经营的表面，可以发现包括——集团主义经营、集体决策、以人为本和企业发展优先等日本企业独特的经营理念。这些理念根植于日本社会、历史和文化的土壤当中，有着存在的必然性与合理性。在上述所有的理念当中，日本式经营最为核心的内容就是“以人为本”。45作为发达世界东西方的代表，日本式经营与美国式管理在许多领域发生着激烈的碰撞，我们从中可以找到自由与公平的对立；可以找到开放与封闭的对立；还可以找到个体与集团的对立。这些许许多多的对立归结到一点，就是怎样看待“人”的价值。46强调理性的西方哲学，从边沁的“功利主义”开始，就将人的“工具性”摆在一个十分显眼的位置，强调人是追逐利益，满足自身需要的工具。美国企业的员工也就很自然成为企业运用的一种资源，成为为股东所利用和创造财富的工具。47与之相反，注重感性的东方哲学则强调人的“目的性”，关注于怎样才能更好地满足人的需要。因此，日本企业的员工是企业的主人和高贵的资本，制度的设计乃至财富的生产都是为“人”去服务。这种以人为主的价值观和行为准则，使每个成员对企业都有一种强烈的归属感与责任感。这正是日本形成以“家”为核心的企业文化的根源，更是日本式经营的真谛所在。48结论：衰落还是复兴49渴望强大是每一个企业的梦想，现实的每一步选择都会决定距离梦想的程度是远离还是接近。在日式经营与美式管理的这场较量中，丰田的胜利与索尼的落败让我们看到了日本式经营的生命力所在。以人为目的的“人本主义”精神根植于日本社会、历史和文化的土壤中，它并非是一个绝对的美国方式可以轻易取代的。50日本式经营同时又是在传统与现代的冲突中诞生的，开放与发展是其固有的品性。坚守与离弃的选择注定了繁荣与衰落的对比。求新创异的“索尼基因”一旦离开孕育它的土壤就会不可避免地发生“变异”；而尊重人性的“丰田智慧”则在吸收与发展中做到了更好地坚持。51索尼的错误印证了那句常识：最好的未必就是最适合的。丰田的智慧则给了日本式经营的生命力一个最好的诠释。是因离弃而走向衰落，还是因弘扬而再度复兴？日本企业没有第三种选择。52一、管理者概述53纲要二、人力资源管理者和部门53人力资源管理者和部门的出现人力资源管理者和部门承担的活动和任务人力资源管理者和部门的角色人力资源管理者应具备的素质人力资源管理部门的组织结构人力资源管理的责任人力资源管理部门的绩效二、人力资源管理者和部门54人力资源管理者和部门的出现早期的人力资源管理的时间活动大多是和现场的生产管理交织在一起并由一线管理人员承担的，后来才出现专门的人力资源管理人员。随着实践的发展，对人事专职人员的要求也越来越高，企业需要具有专门知识和技能的人事专家来从事招聘、录用、培训和工作设计等方面的工作。人事专职人员和人事专家的增加，使得组织需要设立专门的部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能。(萌芽阶段：工业革命时期)建立阶段：科学管理阶段55人力资源管理部门承担的活动(雷蒙德·A·诺伊[美])活动具体内容战略规划国际人力资源预测、规划以及并购等雇佣与培训面试、招募、测试以及临时性人员调配等培训与开发上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率强化等报酬薪酬管理、职位描述、高级管理人员的报酬、激励工资以及职位评价福利保险、休假管理、退休计划、利润分享以及股票计划等雇员服务雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇雇员的新职介绍员工关系与社区服务员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等健康与安全安全检查、毒品测试以及健康维护人事记录信息系统和记录等5657人力资源管理职能人力资源规划员工关系管理绩效管理薪酬管理计划招聘录用甄选培训开发职位分析和职位评价57人力资源管理活动类型我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大类：战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容----战略性人力资源管理。业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各个职能。行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。585859人力资源管理活动类型及投入产出情况战略性和变革性活动业务性的活动行政性的活动10%30%60%60%30%10%投入的时间产生的附加值

研究指出：人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投入时间和产生的附加值并不是正相关，在产生大附加值的战略性和变革性活动中却投入了较少的时间。5960人力资源管理活动类型和工作层次的转变战略性和变革性活动业务性的活动行政性的活动战略性和变革性活动业务性的活动行政性的活动计算机和网络技术专业的人事代理公司大多数企业将繁琐费时的行政性事务和部分业务性活动，从人力资源管理工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上,积极参与战略性管理。60经济危机：给人力资源外包一个“支点”“把不懂的业务全部包出去，我们只做我们熟悉的。”这是上世纪八九十年代风靡一时的管理思潮。管理大师彼得·德鲁克显然先知先觉地注意到了这种趋势他曾指出：“在10~15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包形式”。于是，人力资源外包首先迅速在海外蔓延。6162危机：给人力资源外包一个“支点”随着公司的发展，越来越多公司的人力资源部门意识到，要花更少的时间在事务处理上，花更多的时间在为决策层提供其所需的人力资源的战略性建议上。比如，薪酬和福利耗费了企业人力资源从业人员大量的时间和精力，而其恰恰符合需求大、重复性大，一旦被标准化，就很容易产生规模效应，而且旁人很难复制。63危机：给人力资源外包一个“支点”相比于国外成熟的运作模式，人力资源外包在中国属于一个新概念的事物，尚处于早期阶段。目前国内市场开拓最辛苦的是企业不愿意接受服务。“企业完全听不懂这样的业务操作模式，不愿意接受服务是该领域外包公司在前期开拓市场时遇到的最大阻碍。”

6465人力资源管理者和部门角色（1）美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。密歇根大学的戴夫·乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色：战略伙伴管理专家员工激励者变革推动者6566人力资源管理者和部门角色（2）未来/战略性过程日常/操作人员战略伙伴变革推动者管理专家员工激励者战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效实施。变革推动者指人力资源管理者和部门要积极推动组织各项变革的实施，人力资源管理者和部门要成为变革的助推器。管理专家指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计和执行，要承担相应的职能管理活动。员工激励者指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使其更加积极主动地工作。66人力资源从业者的角色1998年国外学者在新西兰和澳大利亚进行了一项研究，调查人力资源从业者广为人知的角色和希望被作为的角色。结果表明，他们目前扮演的角色和企业的期望之间存在较大差距。67角色类别广为人知的角色希望被作为的角色战略伙伴18.1%53.7%行政管理专家14.7%10.2%员工辩护者34.5%0.6%变革的代理人19.2%10.7%67一个实证调查表,参见教材P99.包括10组共40个问题同学们可利用该表进行调查68人力资源管理者应具备的素质（1）

1993年，两位管理咨询专家巴金汉和艾略特用5年时间调查总结出人力资源管理专业人员所共有的一些素质和能力，并称其为优异能力模式：69内容含义素质动机指主动进行工作的冲动和愿望奉献，诚信，好胜，成长需求价值观与道德指工作中遵循的原则和具备的行为标准人性，良知，责任，道德活力指行动能够产生影响的能力支配，勇气执行与实施指区分事情轻重缓急并贯彻执行的能力创意，专注，自律关系指人际关系和协调能力开发，团队，组织69人力资源管理者应具备的素质（2）1995年乌里奇、布罗克班克和杨等人的研究管理变革能力排第一位人力资源活动实施能力排第二位业务知识排第三位美国的IPMA-HR的研究指出人力资源管理者素质模型包括22项素质：参见教材P101页。柯达公司人力资源管理专业人员的实践者素质要求和柯达公司人力资源管理专业人员的领导者素质要求：P1027070人力资源管理者应具备的素质（3）本书将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类：专业知识指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。专业知识是进行工作的基础，也是却别于其他管理人员的重要标志。业务知识指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务，在制定政策和方针的时候，考虑企业的行业情况和实际情况。7171人力资源管理者应具备的素质（4）实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。这种实施往往不是直接的，而是推动直线部门来实施，实施能力包括很多具体的项目，如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能力等。思想素质指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益，掌握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此，作为人力资源管理人员，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职业道德，不能违背职业操守。7272战略性高层人力资源管理者的素质与能力(1)四个方面的基本能力经营能力

–了解企业的经营，并且知道企业的经济状况和财务能力.专业和技术知识-人力资源管理实践中的甄选技术等.变革管理能力

-诊断问题、实施组织变革以及评价变革结果等.综合能力

–综合利用上面三个方面能力的全局性视角.©2006TheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin73战略性高层人力资源管理者的能力(2)战略性高层人力资源管理者综合能力专业和技术知识变革管理能力经营能力©2006TheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin74角色扮演1第一个场景：劝说一位优秀的员工不要辞职。这位优秀员工辞职的最直接原因是认为自己努力工作了，但五年以来一直得不到领导重用。假如你是该企业的人力资源部经理，如何劝说？75提示留人之道：得道多助，失道寡助。道是人心、是胸怀、是为人着想的心态！兵法有云：能聚人者以一挡十、能留人者以一挡百

76留人之术

一、招聘环节是留住员工关键

1、员工的价值观与企业的价值观是不是基本相同

2、员工是否认同你的企业文化

3、员工是否看好你的企业发展前景

二、要经常站在员工的角度思考问题，了解员工需求

1、哪些员工我要留住

2、我要留他们多长时间

3、他们真正的需求是什么

4、如果他们要离开公司，他们的真正想法是什么？

77三、建立六个相互制度

1、相互理解

2、相互信任

3、相互尊重

4、相互支持

5、相互欣赏

6、相互接纳

四、建立定期的培训制度

五、建立一套关心系统

78六、建立员工对企业的反馈制度

1、你对企业满意在哪方面？

2、你认为企业需要提升的是哪些方面

3、你对领导满意在哪方面？

4、你认为领导需要提升哪些方面？七、建立养老保险制度（根据企业自身的条件而定）

79角色扮演2第二个场景：到某高校去招聘一位博士教授，这位博士教授是某学科比较有名气的人物，如果他能加盟学校将有助于博士点建设。通过了解，他有点儿犹豫不决。假如你是这个学校的人事处处长，如何劝说这位博士教授加盟。80浙江师范大学2009年人才引进政策81浙江师范大学2009年人才引进政策院士、长江学者、杰出青年基金获得者等特殊高层次人才：

采取单独协商的办法确定待遇。省特聘教授：

⒈

享受浙江省特聘教授岗位津贴，25万元/年。

⒉

只任一个聘期（三年）的省特聘教授，可免费居住学校提供的校本部120平米以上住房一套，并给予每年增加2万元的岗位津贴。

⒊

任满二个聘期，可获得学校提供的校本部160平米住房一套，超出该面积的房款由本人全额承担。

⒋

学校提供学科建设经费文科不少于50万元，其他学科不少于100万元。82浙江师范大学2009年人才引进政策⒌

配备条件较好的特聘教授工作室。

⒍

免费配备电脑、打印机、宽带网络、电话。

⒎

每年提供4000公里以内的用车公里数。

省特聘教授一般要求年龄在45周岁以下，具有博士学位的博士生导师；学术造诣深，已取得国内外同行公认的重要成果；具有带领本学科在其前沿领域赶超或保持国内领先和国际先进水平的能力。

教育部新世纪优秀人才支持计划入选者和人事部百千万人才工程国家级人选一般参照校特聘教授、省特聘教授待遇。83浙江师范大学2009年人才引进政策校特聘教授：

⒈

享受校级特聘教授岗位津贴，8-20万元/年。

⒉

只任一个聘期（四年）的校特聘教授，可免费居住学校提供的校本部100平米以上住房一套，并给予每年增加1.5万元的岗位津贴。

⒊

任满二个聘期，可获得学校提供的校本部140平米住房一套，超出该面积的房款由本人全额承担。

⒋

科研启动费10-20万元。

⒌

配备条件较好的特聘教授工作室。

⒍

免费配备电脑、打印机、宽带网络、电话。

⒎

每年提供4000公里以内的用车公里数。

84浙江师范大学2009年人才引进政策校特聘教授原则上要求是具有博士学位的教授，博士生导师；自然科学校特聘教授人选要求年龄在45周岁以下，社会科学校特聘教授人选要求年龄在50周岁以下；要求近五年主持过国家级项目（包括国家自然科学基金，国家社会科学基金，863计划项目，973计划项目），社会科学校特聘教授人选还须以独立或第一作者身份在权威期刊发表过论文。85浙江师范大学2009年人才引进政策教授（研究员）：

⒈

服务8年以上，可获得学校提供的校本部120平方米住房一套，超出该面积房款由本人全额承担。

⒉

科研启动费6-10万元。

⒊

免费配备电脑、打印机、宽带网络、电话。

一般要求45周岁以下，具有博士学位。

86浙江师范大学2009年人才引进政策博士：

⒈

服务8年以上，可获得学校提供校本部100平方米住房一套，超出该面积房款由本人全额承担。

⒉

科研启动费5-8万元。

⒊

免费配备电脑、打印机、宽带网络、电话。

一般要求35周岁以下，有较大的科研发展潜力。海外留学归国的高水平博士和有较高应用价值开发性成果的理工科博士，可以根据实际水平直接给予教授或特聘教授待遇。

87浙江师范大学2009年人才引进政策注：

1．省特聘教授聘期为3年、校特聘教授聘期为4年，原则上能任满两个聘期；教授（研究员）、博士服务期为8年。

2．特殊高层次人才、省特聘教授、校特聘教授、特别优秀的年轻博士以及优秀的年轻博士且配偶为硕士的，学校帮助解决配偶工作。引进人才调离学校的，要求配偶同时调离。

3．学校帮助解决高层次人才子女的幼儿园、中小学入学问题。

4．学校给引进人才提供租住的过渡用房。

5．学校与引进人才签署个性化协议。88浙江大学2008年“长江学者”、“求是特聘教授”招聘启事89浙江大学2008年“长江学者”、“求是特聘教授”招聘启事（一）长江学者特聘教授和讲座教授应聘条件1.一般具有博士学位，在教学科研第一线工作，对于长江学者特聘教授，自然科学类人选不超过45周岁，人文社会科学类人选不超过50周岁；对于长江学者讲座教授，自然科学类人选一般不超过55周岁，人文社会科学类人选一般不得超过60周岁。以上年龄要求，以2008年1月1日为截止时间。2.对于特聘教授，境外应聘者一般应担任高水平大学助理教授及以上职位或其他相应职位，国内应聘者应担任教授或相应职位。对于讲座教授，一般应担任境外高水平大学副教授及以上职位或其他相应职位。3.胜任核心课程讲授任务。904.学术造诣高深，在科学研究方面取得国内外同行公认的突出成就。5.具有发展潜力，对本学科建设具有创新性构想和战略性思维，具有带领本学科在其前沿领域赶超或保持国际先进水平的能力。6.具有较强的团结协作、拼搏奉献精神和相应的组织、管理、领导能力，善于培养青年人才，注重学术梯队建设，能带领一支创新团队协同攻关。7.特聘教授保证聘期内每年实际在我校工作9个月以上。讲座教授保证聘期内每年实际在我校工作2个月以上。91（二）浙江大学求是特聘教授应聘条件

浙江大学求是特聘教授其聘任条件、岗位职责、聘任程序等与长江学者特聘教授基本相同，其中年龄条件为55岁以下，并要求聘期内全职在浙江大学工作。92三、待遇：

1．长江学者讲座教授，根据实际工作时间由教育部提供每月1.5万元奖金，由我校提供30-50万元的科研经费。

２．长江学者特聘教授由教育部提供每年10万元津贴，求是特聘教授由我校提供每年10万元津贴。我校将为引进的长江学者、求是特聘教授提供科研经费：实验理科、工科、农科、医科等每人资助200万元，非实验理科、经管、人文社科每人资助50万元。除享受学校按国家有关规定提供的工资、保险、福利待遇外，还享受我校的绩效津贴等。办理家属随迁手续等。93通过以上场景表演，进一步思考以下问题：企业人力资源部经理应具备怎样的素质？高校的人事处长应具备怎样的素质？他们的共同点与不同点在哪？94人力资源管理部门的组织结构（1）组织结构(OrganizationalStructure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：专门化：把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度部门化：工作分类的基础（产品类型、地域、过程部门化、顾客的类型）命令链：是一种不间断的权力路线（权威和命令统一性）管理跨度集权与分权正规化：指组织中的工作实行标准化的程度

95人力资源管理部门的组织结构（1）人力资源管理部门的传统的组织结构往往是按照直线职能制来设置的。对于小型企业来说，由于工作量不大，因此往往没有设置独立的人力资源管理部门，而是将这部分职能合并到其他部门中，多数在行政管理部门，如总经理办公室、综合管理部门96综合管理部行政主管人力资源主管后勤主管招聘助理薪酬助理96人力资源管理部门的组织结构（2）对于大中型和特大型企业来说，人力资源管理部门往往是单独设立的，分为两种情况：人力资源管理部门层次只有一个：97副总经理财务部人力资源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培训主管97人力资源管理部门的组织结构（3）人力资源管理部门的部门层次有多层：98副总经理财务部人力资源部行政部考核主管调配主管薪酬主管保险主管人事处工资处培训处培训主管招聘主管98人力资源管理部门的直线职能制结构的优缺点优点：使人力资源管理工作的分工比较明确有利于经验的积累。缺点：容易使各个职能的衔接脱钩，造成人力资源管理工作不成系统，不利于发挥人力资源管理的整体效应。混淆了人力资源管理各个层次的工作，不利于人力资源管理地位的转变。没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对企业经营的支持作用。9999新型的人力资源管理部门的组织结构（1）近年来，随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新型人力资源部门的组织结构。100人力资源部服务中心业务中心专家中心100新型的人力资源管理部门的组织结构（2）服务中心：主要完成一些日常的事务性工作，如手续的办理、政策的解答、申诉的接受等，因此对服务中心的人员素质要求相对比较低。业务中心：主要是完成人力资源管理的各种职能活动，如招聘、薪酬、培训等，对业务中心的人员要求就相对就要高一些。101101新型的人力资源管理部门的组织结构（3）专家中心：主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等，对专家中心的人员素质要求最高，必须精通人力资源管理的专业知识，应该是该领域的专家。通过这种转变，使得人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，有助于更好地发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。102102人力资源管理者的责任（1）所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，因为：企业制定的各种人力资源管理制度和政策，一方面需要人力资源部门调查研究，另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况，只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，要各个部门的支持和配合。人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现，因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门之中，这就需要直线管理者能够承担起这部分的责任。103103104人力资源管理者的责任（2）人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（1）职能人力资源管理部门非人力资源管理部门职位分析根据其他部门提供的信息，编制职位说明书与其他部门进行沟通，修订职位说明书向人力资源管理部门提供信息配合人力资源管理部门修订职位说明书人力资源规划汇总各部门的需求计划，综合平衡预测公司的人员需求预测公司的人员供给拟定平衡供需计划向人力资源管理部门提出人员需求计划招聘录用根据规划确定招聘的时间、范围发布招聘信息对应聘人员进行初步筛选配合其他部门对应聘者进行测试，确定最终人选为新员工办理各种手续提出人员需求的条件在人力资源管理部门的配合下确定最终的人选培训开发制定培训体系，包括培训的形式、项目、责任等汇总各部门的需求，平衡并形成公司的培训计划组织实施培训计划收集反馈意见向人力资源管理部门提出培训的需求参加有关培训项目提出意见104105人力资源管理者的责任（3）人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（2）职能人力资源管理部门非人力资源管理部门绩效管理制定绩效管理体系，包括考核内容的类别、周期、方式和步骤等指导各部门确定考核指标的内容和标准对管理者进行考核培训组织考核实施处理员工对考核的申述保存考核结果根据考核结果作出相关的决策具体确定本部门考核指标的内容和标准参加考核者的培训具体实施本部门的考核与员工进行沟通，制定绩效改进计划根据考核的结果向人力资源管理部门提出相关的建议薪酬管理制定薪酬体系，包括薪酬的结构，发放方式，确定的标准等核算员工的具体薪酬数额审核各部门的奖惩建议办理各种保险向人力资源管理部门提出相关的奖惩建议员工关系管理制定企业文化建设方案并组织实施建立沟通的机制和渠道听取员工的各种建议规划员工的职业生涯具体实施企业文化建设方案向人力资源管理部门提出员工职业生涯发展的建议直接处理员工的有关意见105106人力资源管理部门的绩效（1）评价人力资源部门本身的工作由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量，所以要借助一些定性的指标。（定量与定性相结合）在使用定性指标时，应该给出每个指标的评价等级，并对每个等级作出定义，保证评价的公正性。人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度出发可以设置出许多指标，企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的指标。106人力资源管理部门的绩效（2）人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例1）107职能活动定量评价指标举例招聘甄选收取简历的份数组织考试、面试的人数填补空缺职位的平均天数招聘员工的平均成本应聘人数与录用人数比例招聘人员的平均在职时间培训与开发每类员工接受培训的人数与该类员工总数的比例员工平均培训经费总的