利润中心运作和实务规划

第一讲 利润中心实务运作概述（上）实施利润中心的背景利润中心也被称为事业部或策略性事业单位，通常是指企业内部可以独立核算盈亏的单位或者事业部门。企业之所以要推行利润中心制度，主要有经营和管理两方面的理由。1.经营企业在日常经营过程中要随时面对和处理有关产品、外部环境、市场销售等方面的问题。企业实施利润中心在经营方面主要从以下四点考虑：产品多样化产品多样化是指企业经营的产品之间关联性很小或者没有任何关联性。有些企业早期经营比较传统的产品，这些产品属于劳力密集型，如雨伞、眼镜或者运动鞋等。但是随着成本上涨和竞争加剧，在本地制造的一些传统产品可能会慢慢失去它的竞争优势，经营者希望企业保持有序经营，就需要在生产现有的产品以外，能够进入一个崭新的领域。过去有些纺织厂因为经营的环境越来越困难，于是就结束了一部分的工程，把多余的厂房占地，用来建造楼房进行出售，并由此进入了房地产行业。纺织品和房地产是完全不同的两个行业，在经营层面上有着很多的不同之处。俗话说“亲兄弟，明算帐”，企业一定要了解这两个完全不同的业务利润各为多少，所以企业需要把这两项业务分为两个事业部来经营。并进行独立核算，这样就可以通过对各事业部的业绩成果考察各事业部的经营绩效。企业国际化促使企业实施利润中心的第二个因素就是企业国际化。近年来国内的企业不断发展壮大，出现了很多优秀的、实力雄厚的标杆企业，如海尔、联想等。这些优秀的企业都先后到海外去发展。很多企业在选择海外发展的时候都是采用母公司对外投资在海外成立子公司的模式。所以从整个企业的经营来讲，海外的任何一个子公司事实上又是一个利润中心。因为海外的经营环境变化多端，如果企业发现在某一个国家或是某一个地区的子公司在利润中心的核算中经营绩效不佳，母公司可能就会撤销该子公司，或者把原来的业务转到另外一个国家或地区去经营。所以子公司也是构成利润中心的一种形态。市场区隔化实施利润中心的第三个因素是市场区隔化。关于全世界最早实施利润中心的企业有两种说法，一种认为是美国杜邦公司，另一种认为是美国通用汽车。两家企业推行利润中心的时间非常相近，但不管是哪家企业最先实施的利润中心模式，这种模式都在企业中起到了很重要的作用。通用汽车简称G.M.，公司旗下的产品种类繁多，在公司的汽车事业群里，就有五种不同的产品线，如图1-1所示：号JLOwvnibt.lAYridtint； Buicfc CaflJtw图1-1通用汽车事业群示意图第一个是雪佛兰，第二个是庞蒂克，第三个是奥兹莫比尔，下面两个分别是别克和卡迪拉克。虽然公司经营的都是汽车，却把它分为五个产品线。雪佛兰主要销售给低收入的蓝领阶级；庞蒂克主要销售给中等收入的客户；卡迪拉克则是面向高等收入的客户。产品线不同，销售对象不同，企业要了解哪种车盈利能力强，就要把汽车业务分成五个不同的事业部经营，对于业绩表现出色的事业部就应不断加大投资力度；对于业绩表现欠佳的事业部则不断减小规模，甚至结束运营，这样也会促进每一个事业部尽力把事业部的工作做好。所以市场区隔化就是指企业生产的是相关性的产品，产品之间既有明显的区别，又存在某种程度上的关联。客户有可能在计划购买某款汽车的时候，却被比较高级的另一款车吸引，于是超过预算进行购买。销售连锁化在日常生活中，人们与连锁店的接触很多，特别是华联、家乐福、沃尔玛等这些大型连锁超市。与人们生活息息相关的银行也都具有多家分行或银行网点，从而让人们很方便地办理业务。还有很多规模很大的企业在全国各地都设有分公司。这时从总公司、总店，或者总行的角度来看，如果这些分店、分行、分公司是独立运营的，它们就是利润中心。人们经常会看到有些连锁店在某个地方结束了经营，这说明它可能产生了亏损，而且未来没有改善的可能，所以总公司结束了这家店的运营；另一方面总公司也可能在其他比较好的地点另起炉灶，重新建立销售分店。所以销售的连锁化也是实施利润中心的一个背景。2.管理企业推行利润中心的第二个因素是管理。企业经营的好坏，关键是看企业内部管理是否科学合理，能否适应企业的经营发展。企业推行利润中心在管理面上涉及到两个因素：权责明确化利润中心就是大公司里独立运行的小公司，关于利润中心的另外一种说法是内部创业。很多人在一个公司或行业工作久了之后都希望拥有自己的事业，于是选择从公司辞职到外面创业，可是这样在某些程度上会与原来的公司产生竞争和冲突。所以如果公司规模足够大，就可以把其分成几个小公司，这里的小公司就是我们所说的事业部，或者叫做利润中心。每个小公司都能够独立的运营，而且能够独立的计算盈亏，即每个小公司都有自己的损益表。这样就把每个利润中心的权责明确了，公司也可以明确这些小公司的盈利能力。企业在没有实施利润中心以前，大多都是职能式或功能式的组织，在这种组织形态下，全公司只有一张损益表，所以某些员工努力一点，其他人偷懒一点，从财务报表里面很难表现得出来。但是如果属于某事业部的员工，特别是从事业务工作的员工多努力一些，该事业部的业绩就能产生明显的提升，员工的努力就可以从数字上体现出来，这样就具有立竿见影的效果。所以在整个事业部的经营中权责明确，事业部的表现都体现在其独立计算的损益表中。而功能性组织通常是吃大锅饭，较难分清经营中的权责。奖惩合理化员工的收入包括工资和奖金，员工的绩效优秀，得到的报酬就多。利润中心就是把员工努力的结果用一张损益表体现出来，从而明确是盈利还是亏损。在利润中心的绩效中，利润当然是最重要的一个指标，但是企业管理强调多重指标考核，而不是单一指标，企业可以根据利润中心的多重指标计算结果。指标的达成率越高，其绩效评分就越高，从而根据员工获得的利润进行奖金分配，这样就符合奖罚合理化。所以实施利润中心既有经营上的背景，也有管理上的需要，这也是越来越多的企业热衷于推行利润中心的原因。功能性组织的优点功能性组织(functionalorganization)通常是指公司按照企业功能(businessfunction)，包括生产、销售、人事、研究发展、财务等来建立的部门department)。企业功能是指企业

成立后必须从事的一些基本活动，如生产活动，尤其是制造业要进行产品的生产，必须投入原料、工人、费用等。企业把性质相同的活动放在一起，从而建立不同的职能部门。与生产相关的活动包括原料采购、加工制造以及仓储，制造业首先需要采购原料，之后要进行加工制造，最后生产出的成品可能还要进行仓储。企业将采购、制造、仓储这些相关的活动放在一起，即成立了生产部，这就是常见的一种功能性组织。许多企业在一开始都倾向于采用职能性的组织方式，说明这种组织形式具有一定的优点。如图1-2是一家人造纤维制造公司组织图，公司设有行政、业务、生产三大部门，除此以外，每个部门下又分出了更细的单位。图1-2人造纤维制造公司组织图总之，生产部门产生成本，业务部门产生销售收入，其他的单位，特别像行政、稽核、研发、企划产生的是费用。将业务部的销售收入减去生产部的制造成本，再减去其他部门的费用就得到利润，所以功能性组织的损益情况，即公司经营是否盈利，只有总经理这个层面才能够看出。下设的部门都独自管理，有的只有收入，有的只产生费用，全公司只有一张损益表。所以判断一个企业是职能性的组织还是事业部的组织其实很简单，只要看公司有几张损益表，如果公司只有一张损益表，该企业就应该属于功能性组织。1.功能性组织的优点部门主管的工作相当专业化，效率很高功能性组织的第一个优点就是部门主管的工作相当专业化，因此效率很高。例如一些主管一毕业就进入业务部门工作，甚至一生都以业务工作为主，所以他对如何争取客户、如何获得订单、如何做好售后服务这些专业业务都很精通，熟能生巧，工作品质自然会比较高。人员学识相近，容易沟通和训练第二个优点就是人员学识相近，容易沟通和训练。特别在会计部门工作的同仁，一般都在学校学过会计，最起码学过商业方面的课程，所以彼此沟通起来就很容易。在从事会计工作的时候，对相关的专业知识都很了解。如果没有学习过会计知识，在开展工作的时候就无法与别人沟通。所以在同一个部门里，如果员工的知识结构比较相近，沟通、训练等都会很方便。各部门的分工明确，不会重复浪费功能性组织把业务性质相同的活动放在一起组成一个部门，理所当然就不会出现第二个性质相同的部门。所以业务部门专门从事业务工作，财务部门专门从事会计工作，部门之间的分工泾渭分明，责任也很明确。高阶主管易于严密控制各部门因为功能性组织的每个功能部门都是各自为政，所以在企业的运营里，产、供、销几方难免会有冲突。生产部门希望生产的产品总类少一点，每一个种类的产量要大一点，也就是样少、量多；业务部门为了满足客户的特定需求，与生产部门的希望恰好相反，希望样多、量少，所以就会产生很多的产销冲突。有些公司为了解决产销之间的矛盾，会每个月召开产销协调会，由总经理出面进行协调，使产销双方能够建立起共识。同样，人事和财务部门也会产生冲突。人事部的主管希望公司薪水的平均水平高一点，这样员工的流动性就会小一些，人事工作就比较容易做，否则人事部就要经常为员工流失而苦恼，要到处找替补填补工作岗位的空缺。但是薪水水平的提高会使企业增加固定费用，财务部在计算成本的时候可能就会对人事部的高薪水产生不同意见。要解决部门之间的冲突，可以让总经理进行协调，高一层的主管比较容易介入各部门的管理，甚至影响各部门的工作。第二讲 利润中心实务运作概述（中）功能性组织的缺点了解功能性组织的优点之后，我们也要了解这种组织的缺点。，最高主管负荷过重全公司的经营责任都落在最高主管一个人的身上，将使其工作负荷过重。上面提到的产销部门之间的冲突，人事部和财务部门的冲突，以及很多其他的冲突，都要由总经理进行协调和最终裁决，这就造成很多企业的经营者经常忙于当前部门间的“救火”工作，而对企业未来的发展疏于考虑。，对特定的产品、顾客或市场无法给予关照如果企业只生产一种产品，或是只服务一群固定的客户，产品只销售到一个特定的市场，企业当然应该把全部精力都放在该业务上。但实际上，企业为了求生存、求发展，会发展许多相关性的产品，甚至发展非相关性的产品。随着业务的范围越来越广，产品、顾客和市场的差异性越来越大，而功能性组织只有一套制度，应对差异很大的业务会碰到很多问题。【案例】某传统企业经营瓷砖的业务，后来随着经营环境的改变，企业经营越来越艰难。而这时电子行业刚刚在国内兴起，于是该企业开始进入电子业。但传统行业的人员工资水平较低，人员好找，而新型行业的人才对薪水要求比较高，人才也很稀缺，所以从传统行业向新型行业转型时，企业在薪水问题上就遇到了很多困难。所以企业如果实行功能性组织，一旦产品或市场的差异性很大，就会在管理上碰到很多困难。，只能培养专才，不能造就通才在功能性组织里，有些人员对业务非常精通，如财务部的会计对公司财务账目问题十分清楚熟练，可是一涉及到其他部门的工作就一问三不知。随着企业未来的业务不断扩大，必须要实施事业部的时候，企业就会面临人才需求的瓶颈，因为事业部需要的是通才，而不仅是专才。，本位主义，门户之见根深蒂固企业按照工作性质设置各个功能部门，各部门只懂自己部门内的工作。【案例】某电脑公司的业务部门要出货，在日常作业里面，业务要出货，通常要开具出货单或者销货单。但是在出货的时候业务员所属主管部门的业务经理不在，按照公司的规定就不能出货。但是从事业务工作的人都知道，能够争取到订单不容易，特别是在IT行业应尽快回应客户，否则订单就有可能被取消。所以货物管理处的人员当机立断，决定先出货，单子等业务经理回来再补签名。没有想到等业务经理回来之后，告知出货人员自己根本就没有打算将产品销售给这个客户，还责怪货物管理处的部门人员越俎代庖，私下做决定出了这批货，最后使得大家不欢而散。从此以后，货物管理部门对业务部门以及其他部门的工作再也不关心，只是自扫门前雪。部门之间门墙高筑，只关心自己内部的工作，形成了门户成见观念，造成公司内部沟通上的很多困难。过去许多的企业都会采用功能性的组织，在利用组织优点的同时也碰到了很多问题，所以企业必须重新审视其组织设计，甚至必须考虑采用利润中心的组织形式。实施利润中心的优点利润中心是一种比较新颖的组织形式，但很多企业对此仍存在一些疑虑和困惑。从多年专业研究和很多的企业实践中，我们总结出了利润中心特有的优缺点。1.利润中心的优点从这些年企业实施利润中心的效果来看，利润中心主要有以下优点：①容易衡量事业部的绩效，避免吃大锅饭。利润中心就是一个小公司，有自己的一张损益表，是否盈利立一目了然。②可减轻总经理工作的负担，以便能专注于重大的工作。利润中心成立以后，总公司必须给利润中心相应的授权。有些日常性的工作就可由利润中心的负责人代劳，总经理就可以从日常的繁杂事务里抽身，更多关注公司未来的发展。③能够培养和测试未来的管理者，即总经理。因为利润中心有收入和支出，假设收入代表业务部，支出代表制造部，因此利润中心的总负责人不但要懂得生产，还要懂得销售，每一个部门的工作都要涉及，所以实行利润中心容易培养通才，即未来事业部的管理者。利润中心的负责人必须分管两个以上的部门，如果将来总经理空缺，表现优秀的利润中心负责人很容易就成为最佳候选人。④能对产品和顾客的要求做出迅速的反应。如果不能及时满足顾客的需求，利润中心的业绩可能就会受到不利的影响，在损益表上就会立即显示出来。⑤有助于实施自我控制。进行独立核算的利润中心为了取得更好的绩效，通常会对自己的经营状况负责，从而实施有效的自我控制。第三讲 利润中心实务运作概述（下）实施利润中心的缺点①GM人才难求。利润中心的负责人简称GM,全世界最早实施利润中心的公司之一就是美国的通用汽车，通用汽车的英文简称也是GM，所以好像有点巧合。在功能性组织的环境里可以培养出许多专才，而利润中心的负责人至少要分管两个以上的部门，一个代表收入，一个代表支出，所以这种既懂产、又懂销，甚至要懂人事和财务的人才就成为企业实施利润中心的最大困扰。【案例】某企业想转型为利润中心型组织，当整个事业部的架构都建立好之后，企业开始安排GM的人选，企业经营者考虑了很久，认为除了自己，公司并没有合适的主管可以出任GM，所以该经营者一个人兼任了四个事业部GM中的三个，最后还是他独挑大梁，这与建立利润中心的初衷并不吻合。点评：企业实施利润中心不应全部由总经理担任负责人，这样就无法起到预期的效果，所以寻找能够担任GM的人才就成为了企业的一大难题。②转拨计价难定，共同费用分摊困难。即当一个事业部将其产品或劳务销售给另外一个事务部时，这个价格很难核算。当一个事业部将产品销售给外部顾客时，产品价格是经过市场自由竞争而确定的，而把产品销售给企业内部，当然购买的希望便宜点，出售的希望贵一点，所以很多实施利润中心的企业都会碰到转让定价的问题。有些企业实施利润中心时不一定会发生转让定价的问题。只有生产相关性产品的利润中心之间才会发生转拨价格的问题。如鞋子事业部不会从电子事业部购买产品。美国很多大型企业，其每个事业部的营业额都非常大，除了生产各自的产品外，还可能设有自己的财务、人事、工程部门等，从而吸收很多的服务费用，这些利润中心基本都能够做到自给自足，所以无需面对分摊共同费用的问题。不过共同费用分摊的问题一般很难排除。如台湾有很多实施利润中心的企业，这些企业的规模还不够大，即使像王永庆先生所领导的台塑集团，虽然是实施事业部，但其事业部的理念非常的单纯，都是维持最简单的产销两个部门，即在事业部里，一个部门是生产造成生产成本，一个部门是销售产生收入。销货收入减去制造成本在会计上得到的是销货毛利，与此类似，一般我们把这种事业部简称为毛事业部。美国大型企业的利润中心被称为净事业部，或纯利事业部，因为在其进行核算时已经减去了养活自己的财务人员、人事部以及工程部的人员费用。而对于规模较小的企业就很难排除共同费用分担的问题，因为这些企业通常把服务单位设置在事业部之外，所以人事、财务、工程等部门所发生的费用就必须由不同的事业部进行分摊。③组织叠床架屋。利润中心的组织较复杂。例如在联想集团几年前的组织架构中，每一个利润中心都会设置一些性质相同的部门，如在消费IT事业部里设有经营管理部，在企业IT事业部里也设有经营管理部，而对于功能性组织，这两个部门一定会进行合并。在这种情况下，如果顾客要购买电脑产品，打电话到企业进行咨询，这个电话可能会在好几个事业部之间转来转去，因为企业没有人知道顾客要购买的产品到底是由哪个事业部负责，最后这个电话又被转回总机，这就是组织叠床架屋必然会产生的问题。④历史包袱（投资）难以排除。固然有时候出现前人种树，后人乘凉的情况。例如原来的事业部负责人过去的表现非常优秀，在人才使用、机器设备采购以及产品开发上都取得了一定的成绩，当他离职之后，新上任的负责人就会坐收渔利。可是也有相反的情况，假设事业部的前任做了许多错误的决策，新上任的负责人就必须要苦尝前任种下的恶果。所以有时候在进行绩效评估的时候也很难一刀切。⑤急功近利（利润奖金每月计算）。特别是一些以销售业为主的分公司或分店，因其以业务为主，销售员的离职率一般比较高，所以必须每月都计算绩效奖金的分配。但是如果某个员工为了这个月能够多得到奖金，把次品出售给顾客或没有提供承诺给顾客的服务，倒霉的将是后来接下工作的员工。路遥知马力，日久见人心，按月评价员工的绩效是不合理的，正确的做法是把考核的时间稍微拉长，衡量员工的平均表现，从而进行相应的奖励。这也是企业在实施利润中心必须考量的一个方面。利润中心的组织形态在实施利润中心的时候，除了上述四个建立的基础是关键以外，利润中心的组织形态也是一个重要因素，我们可以把利润中心的组织归纳为下面四种形态。（一）子公司或分公司的形态从总公司的立场来看，子公司有损益表，可以独立计算盈亏。但是这样核算是整个集体在实施利润中心吗？利润中心本来是指一个企业的内部有几个不同的事业部，可是子公司是在企业的外部。所以从这个基本的定义来看，不应该把子公司视为利润中心，但是在实际的操作上，大家还是把它当作利润中心。（二）产销（或买卖）分离很多企业可能都会采用产销分离的组织形态，有些经营者要实施利润中心，一般态度都很慎重。很多经营者实施利润中心的主要目的是想要知道工厂是否盈利。其实工厂盈利与否并不重要，重要的是什么产品盈利。很多经营者为了知道工厂是否盈利，必须将工厂的产品设定一个价格，然后销售给业务部门，这样工厂就可以计算出盈利情况，但是纷扰就此开始。因为工厂将产品以设定的价格销售给业务部门，业务部门肯定希望价格越低越好，工厂则希望价格越高越好，所以就从内部产生了很多纷扰和矛盾，这也是企业界经常碰到的案例。其实这种组织和利润中心的定义并不太吻合，事业部是指内部具有收入和支出的部门，而上面实行的产销分离其实是两个独立的部门，一个是生产部，一个是业务部。（三）产销或（买卖）一体产销一体的组织形态是最理想也是最早实施的利润中心的组织形态，即在一个事业部里既有销售部门，也有生产部门，销售的产品是事业部生产出来的，这样就不会产生转拨价格的问题，这是一种最理想的状态。如果企业要推行利润中心，如果有条件，就应尽量把产销放在一起成立一个事业部，从而排除转让定价的问题，减少内部的纷扰和矛盾。（四）各部门第四种是将各职能部门都设置成利润中心。很多人对将各职能部门设置成利润中心都心存疑虑，我也再三告诫企业经营者最好不要采取这种形式。这种方式在实施上具有很大的困难，如将人事，会计，研究发展等部门设置为利润中心，这些部门在计算利润的时候就会碰到转拨价格或费用分摊的问题。所以企业在实施利润中心的时候要选择采用哪一种形态，因为不同的组织形态会影响推行利润中心的难易度。如表3-1是以台湾企业中已经实施利润中心的企业进行的统计分析。在当时所调查的118家实施利润中心的企业中，其中把功能性部门当作利润中心的大概有12家，占10.17%，产销合一的有63家，占53.39%，产销分离的有14家，占11.86%，子公司或分公司的有29家，占24.58%。表3-1各利润中心型态统计表利润中心组蛆型寒由建琴门稀中心产钿0■离邛闻中心诜说我1Z6311斌:118百仍比W..歌5网.阳11办从这个统计分析来看，大多数的企业还是比较赞同采用产销合一的组织形态，超过一半以上的企业都是采用这种形式；采用职能部门的企业有10%，采用子公司形式的甚至高达25%，产销分离的也有将近12%，这表示在实务中确实存在不同的形态在运作。利润中心的类别（一）由于企业各部门所负责的工作任务性质不同，工作内容差异很大，因此就会形成不同的利润中心。归纳起来有以下五种形式：（一）利润中心对组织形态进行了说明以后，还应对利润中心本身的结构进行明确区分。在利润中心的类别里有一个名词叫责任中心，在前面进行利润中心的定义时有特别说明，主要是指利润中心必须对盈亏负责，即加强责任的概念。即使没有学过会计的人都知道，利润是收入减去成本费用后计算出来的，这是一个简单的方程式。

换句话说，如果是完整的或者自给自足的利润中心，本身应该包含三个中心，一个是收入中心，一个成本中心，还有一个是费用中心，这样的利润中心的组织结构才是最完整的。当然企业规模不够大的时候，费用中心通常被设置在事业部的外面，所以才会产生共同费用的分摊。表3-2责任中心形成表-成本片2-费用t中心。生产nn委任U缶般.告呈直程人工□法翁川芹屋FET-直程人工□法翁川芹屋版餐.通摩1 * 」（二）费用中心一般来讲，行政部门属于费用中心，当然广义的行政部门包含技术方面的服务。之所以把行政部门归为费用中心，是因为行政部门的主要责任是提供服务，例如会计要提供给公司结帐、编报表、报税等服务，研究发展部门必须提供技术资源以及产品的开发等服务，不过在提供服务的同时，一定要想办法控制费用。例如会计要编制报表，本来只需要五个会计，却投入了十个会计人员，这就表示其管理费用有些失控。又如技术单位要开发一个新产品，本来只需要20万元人民币，结果花了50万，这也是费用的超支。行政部门在提供服务的同时要承担控制费用的责任，所以被视为费用中心。（三）成本中心成本中心一般是指生产部门，生产部门的主要责任是提供产量，把业务单位销售的产品生产出来。为了生产这些产品必须投入料工费、直接原料、直接人工以及制造费用，将这些费用加在一起就形成了制造成本。如果材料损耗率很高，使用太多的流水线工人，机器设备保养不佳，花费太高的修理费用，就会使得整个制造成本失控，所以生产部门的责任除了提供产量，还必须控制制造成本，因此被称为成本中心。同样是花钱，为什么还要分为费用中心和成本中心，成本和费用到底有什么差别？一般的解释是，生产单位要列出所投入的料工费，以及可以生产出多少产品，因此成本中心的投入和产出具有一定的比例关系。可是费用中心就不一定存在这种比例关系，并不是投入五个会计人力就可以得到一张资产负债表，投入十个会计人力就可以得到两张资产负债表。这就是费用中心和成本中心的区别。（四）收入中心在中国市场开放以前，加油站属于收入中心。按照最近的报道，从今年1月1号开始，为了配合世界贸易组织的规定，石油成品允许批发销售，将来可能会有更多的老百姓来投入加油站的经营，竞争就会越来越激烈，慢慢就会像美国一样，加油站的招牌不一样，定价也不一样。但是现在中国的加油站还没有形成这种竞争模式，目前的加油站仍属于收入中心。【案例】台湾的中国石油公司被定位为收入中心，加油站站长的主要责任就是提高销售量。加油站的工作人员具有良好的服务态度，并提供一些附加服务，该加油站的销售量就会上升。但是油价不是由加油站的站长能够控制的，而是由总公司来决定。如果市场上的油价下降，而本公司的价格没有下调，就会影响加油站的销售收入。所以企业在制定指标的时候没有办法将绩效和成果进行挂钩，所以像上面这种情形，用销货量来衡量加油站站长的绩效可能比用销货收入更合适。加油站站长的另一个责任是在提供加油服务的同时控制销售费用。例如在台湾很多的加油站都会雇用工读生，这些学生白天到加油站打工，晚上到学校念书。因为临时工的工资比较低，可以使整个加油站的费用降低，从而控制销售费用。利润中心是指把收入中心、成本中心、费用中心合起来，收入减去成本和费用，就会得到利润。利润中心一般也被称为事业部，它不只对售价负责，还要对售量、成本、费用、质量、效率等因素负责，就如同一个独立的公司，所以被称为利润中心。第四讲 利润中心实施的前提条件利润中心的类别（二）（五）投资中心投资中心是指用纯利率来衡量绩效的利润中心，即用税后纯利除以它的营业收入作为衡量指标。在美国对利润中心或企业整体进行绩效评估时，都是使用投资报酬率，英文简称为ROI。投资报酬率是用净利除以投资额，投资额是指总资产，所以净利除以总资产就得到了投资报酬率。为什么美国的企业不用纯利率，而是用投资报酬率来对利润中心或企业整体进行绩效评估呢？原因可以用表2-3中的案例来说明。在这个案例中，一个产品线有三种产品，代表有三个产品的事业部，第一事业部，第二事业部以及第三事业部。为了简单起见，假如第一事业部的营业额是一亿，盈利一千万，纯利率是10%，第二事业部营业额也是一亿，盈利一千五百万，纯利率是15%，第三事业部营业额也是一亿，盈利五百万，纯利率是5%。按照利润中心的绩效排名，纯利率是15%的第二事业部当然是第一名，纯利率是10%的第一事业部是第二名，纯利率是5%的第三事业部是第三名。在一些企业中经常可以发现，企业内部利润中心的大小有时候差异很大。有些利润中心独当一面，其一个利润中心的营业额就占整个公司营业额的70%，甚至80%，公司的盈利大致都来自于这个巨无霸的利润中心，而其他两三个比较小的利润中心就势单力薄了。但是虽然这些大型利润中心的营业额和利润可能占公司总额的百分之七八十，可是也同时耗用了公司百分之八九十的资源。如果不能平衡各个利润中心的力量，公司未来就会失衡，对该大利润中心进行管理的时候也会很困难。在表4-1中，第一事业部投资了五千万，例如为生产某个产品，在机器设备和厂房投资了五千万，最终达到了一亿的营业额，即投资周转率等于2（一亿除以五千万），将投资周转率乘净利润率，就变成20%，即为投资报酬率；第二事业部投资一亿，营业额一亿，投资周转率是1，1乘以15%等于15%；第三事业部投资两千万，营业额为一亿，投资周转率是5,5乘以净利率5%，得到的投资报酬率是25%。如果引入投资的概念，整个绩效评估的顺序就会产生很大的变化，原来净利率最高的第二事业部现在反而变成了最后一名。最主要的原因就是它使用了公司最多的资源。表4-1投资中心vs.利润中心产品线123叁业赖0万1Q网口工盘府颐万万5诋料需m15科刊湖中心探密m(11m10rQ00K2加0方蚂转率2闿1冏5闾柢黄报n半阻。II15%25%桩骨中心排名(3)E1)所以专业经理人比较倾向于用净利率来计算事业部的盈亏，可是经营者一般不会这样想，虽然某个事业部有一些盈利，但是投资也很多，这对于经营者来讲还是不划算。并不是所有的企业都能够实施利润中心，也不是所有利润中心都能够为企业带来效益。企业要实施利润中心必须具备一些条件，主要有五大类，如图4-1所示：图4-1实施利润中心的五大条件多产品或多地区企业实施利润中心的第一个条件就是多产品、多销售地区、多个客户类别以及多个不同的销售渠道。假设企业只有一种产品，一般就不会实施产品别的事业部。但是有这样一个例子，有一家水泥公司经营了50年，可是只有一项产品一一水泥，所以它没有实施产品别的事业部。但是有人认为该企业也可以实施产品别事业部，因为水泥可以分为白水泥和黑水泥。但事实上建筑用的大量水泥都是黑水泥，白水泥的使用量只占几万分之一，二者不成比例，成立一个事业部没有太大的意义。而企业具有多种产品就需要成立多个事业部吗？某企业专门生产汽车零组件，产品有上千种，是否要为每一个零组件成立一个事业部呢？当然不是。该企业的产品严格来讲只有两类，一类是四轮汽车的零组件，还有一类是两轮机车的零组件。所以该汽车零件厂设置了四轮事业部和两轮事业部。因为汽车零件的销售对象都是经销商，售后市场都基本类似。就像很多布店，各种类型的布都会销售，所以纺织厂虽然生产的布种类很多，经销商与纺织厂的交易却非常简单。所以企业虽然有许多的产品，但是否要成立相应多的事业部，关键还是要看产品的差异有多大。如销售电脑产品，电脑产品具有不同的区隔，最上游生产半导体、IC、CPU，最下游进行零部件的组装，最后成为笔记本电脑或者是台式电脑，中间还生产很多周边产品，如电源供应器、电路板、TFTLCD。因此电脑产品上下游的技术层次相差很多，电脑销售的对象也不一样，所以同样是相关性的产品，电脑产品就可以按照不同的事业部来经营。那么，某产品线的营业规模到底要多大、销货收入或者营业收入达到多少才应建立事业部。这种问题绝对不能用一个简单的数字来解答。因为产品种类不同，保本的数量或金额不同，要达到的营业额规模也就不同。例如当前很多的美容店都设有连锁店，可是美容店分店的损益平衡点、营业额与一个电脑公司或是一个量贩店可能是天壤之别。多事业部一些企业会开发很多的新产品，但这些新产品还需要一定的时间进行发展，营业额也较小，所以这些新产品会依附在原有的事业部里，而原有的事业部可能会由于这些新产品导致亏损。所以实施利润中心一定要与目标管理结合，如果让原有的事业部培养初期会亏损的新产品，当总公司为这个事业部设定利润目标的时候，就要考虑到新产品的亏损，把事业部的利润目标降低。人才的培育与授权企业推行利润中心的第三个条件是人才的培育和授权。利润中心的第一个缺点就是GM人才难求，既懂产、销，又懂人事、财务的人才很难找到。【案例】某英国公司设有五个事业部，专业完全不同，总部决定将其人事经理调到事业部担任售后服务的经理。之所以这样做，是因为总部认为他有能力胜任，且该企业的人事管理规定，任何人被调到另外一个单位前都会进行职前训练，该人事经理大概有半年的时间可以接受职前训练，这样不会出现不胜任的情况。点评:上述案例中的企业不像一般大陆或台湾的企业，一道人事命令下来就要立刻走马上任，好像企业的员工都是天才球员，不需要训练，上场就能进球。实际上这样上任以后，就会出现很多欠缺，所以在实施利润中心以前，培育GM人才是非常重要的课题。另外一点是授权。利润中心的负责人必须对盈亏负责，有责任就需要赋予其一定的权力。身为一名主管最希望享有的权力是用人权；其次是运用资金的权力。当然总公司对于利润中心主管赋予的资金运用权力也不是毫无节制的。收支控制权很多企业的利润中心都有一种心态，认为利润中心自负盈亏，所以对于人事和资金的运用，其他部门或人员都无权干涉。这种观念存在一定的问题，因为企业经常会出现这种情况一一三个盈利的利润中心抵不住一个亏损的利润中心。所以除了向利润中心授权以外，还要进行适当的控制。最好的控制方法就是通过预算制度或目标管理。例如某利润中心的主管在报告工作的时候指出，为什么年初公司同意给该中心划拨某个额度的预算，可是到了五月份总公司又不准其私自使用这些预算了。原来，公司开始同意划拨这么多的预算，是为了达到一定的利润目标，结果该中心到五月份不但没有盈利，还产生了较大的亏损，所以总公司及时进行了适当的控制。独立计算盈亏在实施利润中心的时候会计的角色是很重要的，利润中心实施的是管理制度，而不是会计制度。如果只计算利润中心的盈亏，那对应的就是会计制度，如果还必须对盈亏负责，就需要相应的健全的管理制度。但是会计的角色仍然很重要，因为利润中心需要提供很多转拨计价的基础以及共同费用分摊的方式，所以如果没有足够的会计能力，在推行利润中心的时候也会力不从心。所以中小企业要实施利润中心，首先要把会计工作做好。第五讲利润中心实施中的问题及推行的步骤利润中心实施中的问题在实务中，企业由职能性的组织转变为利润中心的组织时可能会遭遇到一些问题，这些问题给企业带来的困扰也是推行利润中心必须面对和解决的。主要问题如下：，人员的部分第一是人员的部分，即组织变革以后有人可能会失去原有的位置，所以在实施利润中心的时候，难免会导致员工在心理上产生恐慌，所以通常推行利润中心时要通过教育训练来安定人心。有些员工确实没有办法安排雇用，就只有辞退这些员工，但是在现实情况中最好不要辞退员工，而应暂时把多余的人力安排在总管理处，来日另有任用。，财产分割推行利润中心后，有关财产分割的部分也会碰到问题。首先会出现的问题是存货问题，本来只有一个业务部，所以成品的存货都由业务部管理负责，可是现在成立了多个事业部，每个事业部里都有业务部，这时存货到底由谁负责就成了大家争执的一个问题。特别是对于电脑公司，其存货时间越久就越贬值，带来的损失就会更大。，审批流程面对同样的资金、资源使用的审批，有些事业部的审批流程会比另一些事业部快一些、容易一些，这些问题也是企业在改制为利润中心的时候必须去面对和处理的问题。另外利润中心是一个分权式的组织，所以总公司要明确应该把哪些权力分配到各个利润中心，把哪些权力保留在总公司。例如有关财务方面，利润中心的业务部门收到的大额货款是否应由事业部自己管理呢？一般来讲除非事业部规模较大，有自己的财务人员，才会自己进行管理；如果事业部规模不大，通常还是应该在当日把现金结转到总公司的财务部，实现资金统筹收支。一般总公司会拨给每一个事业部适当的领用金，或每天工作所需要小金额，即大钱由总公司管，小钱由事业部自己管，总公司会派工作人员查账，履行其控制职责。采购的部分事业部有产有销，生产所需要的直接原料通常由各事业部自己购买，但是对于共同使用的原物料或零组件，一般会集中在总公司的采购部门购买。反之，如果其他事业部不使用这些原物料或零组件，各个事业部就可以自行购买，这是在采购权中分割的部分。对于国外采购，往往要动用外汇，除非事业部规模较大，有自己有财务人员，否则有关外汇的收支还是应在总公司的财务部门来处理。如果在采购方面金额比较高，例如事业部要扩建工厂，要购买几百万的机器设备，虽然是为事业部所需，可是因为金额太大，整个采购的工作还是要由总公司的采购部门来进行。以上情况都说明，实施利润中心以后，企业要明确中央集权，地方分权，明确中央的管理范围和地方的管理范围，必须在利润中心制定相应的实施办法。利润中心推行的步骤一个企业真正要去推行利润中心，具体要经过以下几个步骤:.成立推行小组或指定主办部门推行小组也称推行委员会，即由不同的部门推选出一位主管或副总经理成立一个委员会或推行小组，大家集思广益。第二种方法是指定主办部门，许多公司把利润中心的主办单位定位为会计部门，认为利润中心就是结算盈亏。可是如果把利润中心当作管理制度来运作的话，由总管理处、总经理室、企划部、管理部这些部门来做主办部门比较合适，因为有时候主办部门必须到事业部去做一些督导和查核的工作。.举办教育训练，或是延聘顾问企业里有众多的主管和员工，大家对利润中心的想法肯定不同。只有通过教育训练，让大家对利润中心建立共识，明确利润中心的概念、目的、发展方向、考核及分配方式，这样在推行利润中心的时候阻力会比较少。还有些企业对于推行利润中心很感兴趣，可是经验不足，这时候企业就可以延聘顾问，从而节省学习成本。.组织设计和部门定位组织设计是指采用哪种基础来建立组织，是产品、地区、顾客还是渠道，是采用产销合一还是产销分离的形式。利润中心的组织架构建好了以后，生产部可就成为成本中心，业务部就成为收入中心，其他的共同部门就是费用中心，各部门进行定位后，利润中心就必须对盈亏负责，定位为成本中心的部门只需要对成本的管控负责，依次类推。.人事的布局及安排成立利润中心的组织以后，最大的问题往往是人事的安排，最难找到的就是GM，也就是利润中心的负责人。如果内部没有合适的人选，是否需要从外面寻找，这也是企业要考量的问题。一般这与企业文化有很大的关联，有些企业不太倾向于从外面聘请高阶主管。另外，在实施利润中心的时候可能要成立总管理处，总管理处一般有两种形态，一种是幕僚式的，即只提供给各事业部一些咨询和协助，如帮助进行统计分析、计算损益表，协助事业部举办一些教育训练等。另一种形态是强势的总管理处。例如台湾王永庆先生的台塑的总管理处，该处的人员都曾经在工厂担任过厂长，如果将来某个工厂出现问题，总管理处的人员随时可以取代该厂的厂长。所以如果公司人才济济，总管理处能力较强，如果某个单位的经营绩效不佳，企业随时可以找到更合适的人选去替代该单位的负责人。强势的总管理处不只是形式上把各事业部每个月送过来的报表进行统计分析，还可以介入到事业部的经营管理当中。.设立公司及部门年度绩效指标当整个组织的架构建立起来、人员布置妥当之后，就要追求整个企业、事业部以及下面各个部门的绩效。从实务上来讲，就是利润中心开始导入目标管理，将这两个管理制度相结合，效果才会好。.确定转拨计价及共同费用分摊的方式企业要确定事业部间转拨计价以及共同费用分摊的方式。当然实施利润中心不一定会发生转让定价的问题，一般来讲，生产相关性产品的企业建立的利润中心可能会产生这个问题，至于共同费用的分摊到底要采用怎样的分摊方式，在后面会进行详细的讲解。.研讨奖金来源及发放方式企业对利润中心当然要论功行赏，何况利润中心可以计算出自己的损益表，将来奖金该如何发放是值得去研讨的问题。.撰写利润中心实施办法根据上面各步骤的内容，就要制定出一套利润中心的实施办法。现在很多企业在推行预算制度的时候，往往是把预算空白表发给各单位去填写。各单位认为反正填对填错也无伤大雅，跟自己无关，所以这样的预算制度效果就不会好。实际上开展预算工作要依据预算管理办法，要规定资料如何填写，何时填写完毕，如何进行差异分析和检讨改善。利润中心也是一样的，一定要用白纸黑字把各顶工作用文字进行说明，使主管能够照章办事。.举办实施办法的说明会利润中心的实施办法制定好之后，最好能够召开说明会，如果员工有什么地方不理解，企业还可以当场进行说明和解释。这样就不只是少数的推行委员或主办单位热衷于利润中心制度，而是使各单位和每个员工都对利润中心有所了解。.年终考评检讨以及奖金发放有关年终的考核和年底的奖金发放也是在推行利润中心的时候需要建立的一项制度。第六讲 利润中心的转拨计价方法（上）利润中心的转拨计价方法讨论有关利润中心的建立步骤之后，接下来就开始进入利润中心的运作部分。利润中心的运作，是指责任会计或管理会计最后要把利润中心的损益表编制出来。以前的会计一般处理的是税务会计或者财务会计，而利润中心是一种管理制度，所以其会计属于是责任会计或管理会计。.责任会计责任会计的第一项重点工作就为企业的任何一笔支出找到归属的单位，即确定某笔资金到底是哪个部门、甚至哪个个人支出的。会计部门可以在传票上写上部门代号，从而便于进行成本的归属。责任会计的第二项重点工作就是进行成本的控制。每一主管对成本所负的责任，应以其具有的控制性为限。假设这笔支出属于某一个部门，责任会计需要了解该部门负责人是否尽到了控制的职责，其支出是否超过了应有的预期，是否有欠款没收回等。.利润中心的收入实务上要进行操作首先要从利润中心的收入入手。利润中心可能有两项收入，第一是把其产品和劳务销售给外部顾客而产生的收入，即一般所讲的销货收入或营业收入；不过有些利润中心也有机会把产品和劳务销售给内部的顾客，这样就产生了转拨收入，或者叫转让收入。所以归结起来，利润中心有机会得到内部和外部的收入。而转拨收入就牵涉到量和价的问题，而价格往往是关键问题。转拨计价系指企业内部各利润中心之间转拨产品或劳务，以供使用、制造、加工、复制或出售，转出部门与转入部门用以计算该产品或劳务的价格。1999CAPSPerformanceBenchmarksforInvestmentRecovery中的统计数据显示，内部转拨收入占企业总销货收入的44.7%，可见内部转拨定价对于企业的重要性。转拨价格通常需要转出、转入两个部门共同来协商，至于销售给外部顾客的价格是经过市场自由竞争的结果，反而比较容易确定。设定转拨计价的考虑因素设定转拨价格需要考虑如下八个因素，其中第1、2、7、8个因素比较特殊；3、4、5、6属于一般因素。.企业整体利益最大化利润中心在决定转让价格的时候，不能只考虑本事业部和自己的利益，还要考虑到其他事业部和整个公司的利益。事业部销售产品，当然会希望转让价格越高越好，可是一个事业部的转让价格就是另一个事业部的转入成本。对一个事业部是收入，对另一个事业部就是成本。所以假设转让价格定的太高，转入的部门用这些作为原料去加工成产品，或是直接将转入的产品投放到市场上进行销售，因为转让价格太高，产品最终的售价也会比较高，在市场上就会毫无竞争力，也就很难打开销路。所以表面上转出的部门盈利了，但是只是纸面上的利润。所以在设定转让价格的时候应以公司整体利益最大为原则，而不是只为一个事业部的利益考虑。.公平合理计算各利润中心的绩效转让价格的计算是否合理公平，决定着利润中心的绩效评估是否公平。如果把转让价格制定的很高，当然本利润中心的绩效就会好，但是对其他利润中心就会有失公平。所以怎样设定合理的转让价格是很重要的，具体内容在下文中会做详细讲述。.减轻税负有人会觉得很奇怪，实施利润中心怎么会和减轻税负有关呢？特别是谈到海外的子公司，更觉得关系不大。其实不然。如德国政府十几年来终于发现，在德国的日本子公司都很少缴盈利事业所得税。人们都知道，公司亏损当然就不用缴纳盈利事业所得税，所以日本的子公司高价买进母公司的机器设备和原物料，子公司低价卖出产品，从而把利润转给母公司，子公司就产生了亏损。为此，德国政府也准备研修税法，即总公司盈利，海外的子公司就必须缴纳一定额度的税收。所以现在有越来越多的企业很关注利润中心，大陆的企业越来越壮大，走到海外设立子公司的机会越来越多，这种情况很有可能会发生。.有利于财源的筹措台湾的IT产业发展的很快，主要原因就是当时台湾当局对高新科技产业提供了很多的协助，其中有一项策略性工业贷款，即公司只要能够在新竹科学园区设立，台湾的交通银行就对策略性的产业提供低率贷款，而且在台湾贷款比在美国方便，利息又低，所以吸引了很多的海外华人和科学家回到台湾的科学园区进行创业。企业要向银行贷款，银行会审查企业的损益表，损益表显示企业处于盈利状态，银行才会同意给企业发放贷款。所以此时可以提高转拨价格，使损益表好看从而有利于获得贷款。这些都是在子公司和母公司之间转拨价格设定上需要考虑的特殊因素。.快速回收投资成本转让定价是企业在海外投资快速收回成本的一个很好的工具。简单来讲，母公司可以较高的转让定价向海外子公司售出机器设备和物料，子公司将生产的产品以较低的转让定价卖回母公司，从而母公司就可快速收回海外投资成本。.避免海外投资事业受到盈余汇回的限制现在有很多国家的企业到大陆进行投资，国家税务总局的统计资料显示，1988年到1993年大陆的外资企业亏损的比率是35%〜40%,94年到95年是50%〜60%,96年到2000年是60%〜65%。大家可以发现在大陆的外资企业的亏损比率越来越高，可是外资企业到大陆投资的金额却越来越大，为什么一边亏损一边还来投资呢？仔细审查就会发现下面的问题，和利润中心有关的当然是转让定价，利用子公司高价买进母公司的机器设备和原物料，子公司低价卖出产品，从而把利润转给母公司。这样子公司就产生了亏损，从而可以利用税收漏洞避税。表6-1大陆外资企业亏损避税一国家税务总局期间亏损比率（％）1988〜199335〜401994〜199550〜601996〜200060〜65注：避税手法：转让定价（高价买进，低价卖出）；境外借款（弱化资本，向关联企业高息贷款）；利用税法或税收漏洞。台湾很多的IT产品销往美国，台湾在美国的子公司往往处于亏损状态，而台湾的母公司却盈利，据说为此，美国的税务总局准备在台湾设立分支机构。这也说明现在每一个国家都很关注转让定价，所以企业在操作的时候不要掉以轻心。【案例】在转让定价还没有受到世界各国的关注以前，转让定价就已经在很多企业中应用了。某电脑公司代理几个世界名牌的CPU,一次一个业务员发现这些CPU在香港的代理商准备结束业务，但是有很多存货需要出清，于是该业务员就赶到香港参加投标，最后他以很低的价格中标。货送回台湾不到两周，海关要求该公司必须把货物的差价补回来，因为该公司以低于市场的价格引进货物，有逃漏进口关税的嫌疑。点评:该案例表明许多国家或地区的海关也开始对进口货物和出货物资的价格记你想那个查核，以防止偷漏税。所以企业的转让定价不能差别太大，要衡量怎样才能对整个集团有利。.计算方法简单且有数据依据需要注意的是，转拨价格的计算方法应尽可能简单，而且有数据的依据。如表6-2是对一些台湾已经实施利润中心的企业内部转拨价格计算方法的统计情况。采用实际成本法的企业占60.38%，采用标准成本的占13.21%，采用市价法的占5.66%，采用议价法的占16.98%，其他方法占3.77%。理论上来讲，采用市价法遵循了市场规则，往往最公平，但是在企业实务操作中采用的并不多，只有5.66%的企业采用了这种办法，反而采用实际成本法的企业数占60.38%。这是因为成本在企业财务报表中有明确的数据，资料取得比较容易，而且可信度比较高，所以转出、转入部门在进行沟通的时候，用实际成本比较容易说服对方，而且会计已经做出了实际成本，所以无需为了转拨定价另外又找一批资料重新计算一套账目，所以实务上采用实际成本法占的比例最高。表6-2 内部转拨价格计算方法统计(单位:％)总计实际成本法标准成本法市价法议价法其他100.060.3813.215.6616.983.77.获得主管认同设定转拨计价要考虑的最后一个因素就是：不管转让定价怎么定，终究要获得转出和转入部门、事业部和主管的认同，做到即使不满意，也可以接受。转让定价要让双方皆大欢喜，实际上是比较困难的，因为在一般情况下，一方满意就意味着另一方要做出一定的让步和承受一定的损失，所以在制定转让定价的时候首先要获得双方主管的认同，避免不必要的矛盾出现。内部转拨计价的基础(一)在实务上转拨计价有三种方法。第一是采用成本法，成本又可分为全部成本(Fullcostapproach)、成本加成(Costplusapproach)以及变动成本(Variablecostapproach)o第二个方法是市价法(Market-basedpricingorAdjustedmarketpricemethod)。不过企业在采用市价法的时候可能会进行一些调整，因为毕竟是将产品销售给企业内部，比销售给外部的顾客节省销售费用、运输费用、推销费用以及包装费用，而且不需要开具发票。所以以市价法制定转拨计价的时候，一般转拨计价要比市价稍微低一点。第三个方法是协议价格法(Negotiatedpricemethod)，即由双方讨论决定转拨的价格。.成本法以成本为基础来确定内部转拨计价的最大优点就是实际成本容易取得，另外在编制合并报表的时候，如果母公司和子公司或各事业部都采用成本法的话，在汇编报表的时候就不需要对内部的帐目进行冲转，或是对内部的往来帐目进行冲销，对企业来说效率更高、手续更简便。，实际全部成本法实际全部成本法是指将转出部门的制造成本与部分管销费用作为转拨计价的基础，转至转入部门。采用实际全部成本法，成本资料的取得既省时又省事，易于实施。期末编制合并报表(consolidatedstatement)时不需冲销公司或利润中心间的损益。全部成本的转拨价格与预算比较，可以衡量生产的效率。部门主管能得到转拨产品的真实成本，有助于制定长期决策。在缺乏市价作为拟订转拨价格的参考的时候可以使用这个方法。【案例】某石油公司要推行利润中心，在设定转拨价格时发现，原油经过提炼以后会得到很多的副产品，而该公司的油是从几十个国家进口的，每个国家油的成分不太一样，油质不同，每天副产品产量的比例也就不同，所以分摊成本就比较复杂。最后该公司决定采用市价法，将市价减掉合理的利润，再减掉管理销售的费用，得出的结果就可以作为炼油厂的转让价格。采用实际的全部成本法也存在一些缺点，第一就是转出的部门没有利润，收回的只是成本，做了半天空忙一场，因此会造成转出部门丧失工作积极性；第二是转出部门绩效的好坏会使转入部门连带承受，即如果转出部门的效率差，成本就会比较高，转入部门就必须承受这个高价格，因此对于转入部门来说有点不公平；第三是可能会造成浪费，或是降低效率。例如吃饭如果由别人买单，很多人就会点些名贵的、稀奇古怪的菜，有时候饭菜上桌后动都没有动一下。企业的成本法也是这样，转出的部门会有这样的心态，反正是转入部门购买，价格高、花费多，最后都由转入部门买单。所以实施利润中心必须与目标管理结合，转出的部门要设定目标成本，规定实际成本不能超过目标成本，如果实际成本超过目标成本，就会对部门的绩效产生影响。所以如果这两项制度不结合使用，推行利润中心就会碰到很多困难。，标准成本也有企业采用标准成本。标准成本包括原材料、人工费用以及制造费用。一般原材料就是生产一个产品的标准成本，通常技术部门或研发部门可以根据产品的结构列出它的BOM，即材料清单，材料清单罗列了产品是由哪些零组件或原材料组成的，以及零组件和原材料的数量，然后再按照材料清单去采购询价，乘上它的价格就能得到直接材料的成本。直接人工需要通过IE，即工业工程动作研究来确定。例如组装一个产品需要由哪些动作完成，每一个动作所需要的时间是几分几秒，用码表来量测这些数据，再乘上工资率，就可算出直接人工的成本。至于制造费用，因为内容太繁杂，一般是由会计人员根据历史资料来进行估算，同时要注意未来的发展趋势，例如高新科技零组件的价格从长期来看可能是下跌的。其次要由专家进行严密的计算得出，这些专家包括研发人员、工业工程人员以及管理会计人员等。标准成本在管理实务上的第一个好处就是例外管理，即当实际成本或实际的支出超过标准成本时则说明产生例外，这时必须要采取一些改正的措施，以保证以后不再超过预算。采用标准成本法存在两个缺点。第一是“标准不标准”，如果不能掌握原料未来的涨跌情况，只根据过去的资料做出价格判断，就可能会产生误差。所以对于价格经常起伏的物料或零组件，更需要进行价格的差异分析。采用标准成本法的第二个缺点是有些产品的寿命周期很短，尤其是电脑IT行业，有些产品大概上市不到半年就不见了，这样企业辛苦设定的标准成本几个月就作废了，就会浪费会计人力。所以企业要根据产品的特质了解某个产品是否适合采用标准成本。，变动成本变动成本是指随着产销的变动而按比例变动的成本。就短期来讲，采用变动成本最主要的优点就是转出事业部的产能利用率会比较高。有些产品的市场竞争非常激烈，如果企业要把全部成本收回，有可能会使产品无法售出，但是只要收回变动成本，就能够维持工厂机器设备的正常运作。所以从短期来讲，就可以采用变动成本进行考量。就长期来讲，如果只收回变动成本，而放弃固定成本，企业就没有利润，事业部的机器设备超过折旧期或出现故障，就无法购买新的机器设备。从长期来看，当然是不利的，所以长期的考量还是要以全部成本为主。，成本加成成本加成是指将实际成本加上一个成数，例如成本是100元，加上10%的成数，即为110元，成本加成的关键在于其成熟的设定。一般来讲，如果企业是产销分离的，事业部出售产品获得的销货收入减去制造成本即得到毛利，在生产和销售部门之间分割毛利时，一般认为分割给生产部的比例要高一些，因为生产部门的投资额一定比销售部多，所以有的企业把毛利的70%分割给工厂，30%分割给销售部，主要考虑的就是投资成本。第七讲 利润中心的转拨计价方法（下）内部转拨计价的基础（二）.市价法理论上来讲，采用市价是最公平的办法，在实际操作时应遵循下面的一些准则:①当转出部门以市价或低于市价提供产品或劳务时，转入部门有购买的义务。②当转拨价格高于市价时，转入部门有自市场购入的权利。③转出部门有权只销售给外部顾客。采用市价法也会遇到几个问题。第一个问题是，虽然企业很想采用市价，但是有时候却找不到市价。如第一个事业部把生产出来的产品销售给第二个事业部，可是第一个事业部生产的产品非常特殊，在市场上根本就没有出售的，所以也不可能具有市价。在这种情况下，就一定要用成本法才能解决问题。第二个问题是市价经常会波动，有一句话叫“一日三市”，即一天有三个行情，价格不定。何况有时候我们看到的市价只是表面的报价，而实际的成交价格可能会比市价稍微高一点或低一点，所以市价是否能真正反映产品价格也是值得研讨的。.协议价格法了解市价的应用原则之后，接着要讨论的是采用协议的价格进行转拨计价的协商过程，即转拨计价由转出转入两个部门协商确定的过程。，协议价格法的运用准则①转出与转入部门对议价有充分的自主权。②转出与转入部门对市场信息（譬如：成本或市价）具有充分的了解。③当协议不成功时，转出与转入部门可自由的从市场购入或售出。④最高管理当局的协调或仲裁。，转拨计价的协商过程如图7-1所示为转拨计价的协商过程。一般来讲，转出的部门比较倾向于采用成本加成法，即按照生产产品的成本再加上某一个成数的利润，因此在协商或谈判的过程中，转出部门所依赖的是产品制造的成本资料；而转入的部门则希望采用市价法，特别在市场竞争激烈的时候，所以在谈判的时候，一般都会用供应商的报价单作为谈判的凭证。转拨计价需要两方的协商达成协议，但有时候也难免会产生冲突，如果双方坚持不下，最后就一定要请公司的总经理进行仲裁。所以采用协商的方式来决定转拨价格，最终的结果通常会比转出部门的成本高一些，但是可能也会比市价低一些。采用协商价格法的优点就是双方都认同协商的结果。图7-1转拨计价的协商过程图采用协议的方法时，由于部门地位的高低、谈判技巧的优劣不同，均可能影响谈判结果。例如转出部门耗费了大量人力和成本把产品生产出来，可是后来在谈判过程中，因为转入部门的谈判知识和技巧更高一筹，结果将转入产品的价格压得很低，这样会造成转出部门的投入得不到回报。所以转出部门不仅要保证产品的品质、及时供应产量，而且不能忽略谈判技巧的学习。转拨价格的选择关于转拨价格的选择，需要进行以下三点说明：①若转拨价格的目标在于衡量转出与转入部门的经营绩效，则应以市价为基础。②若转拨价格的目标在于协助管理当局决定转入部门的原料是由转出部门自制或向外购买，即应以变动成本为基础。③若转拨价格的目标在于编制对外的财务报表，则应以实际的全部成本为基础。这样在编报表的过程中，可以减少内部的冲转冲销等手续。.转拨价格的选择从图7-2中可以进一步了解转拨价格的选择，图中横坐标代表市场竞争的程度，纵坐标代表公司或事业部本身产能的利用率。如果外部的市场竞争非常激烈，就是说事业部的产品向外出售难度较高，而且产能利用率又很低，在这种很不好的情况下，可以采用成本做基础。如果在外部的市场不太容易找到接受产品的顾客，而且设备的利用率又很低，为了提高产能的利用率，可以退而求其次采用变动成本或协议的价格。如果产能的利用率非常高，且外部客户也比较容易争取，这个时候可以采用市价。如果设备的利用率很高，可是不太容易找到外部的顾客，这时候虽然可以采用市价，但是应减掉营销的费用。图7-2转拨价格的选择.转拨计价案例第一个案例是制造业，是产销分离的形态，即工厂生产出产品后，再由公司业务部门销售给外部的顾客。工厂生产产品一定会产生制造成本，业务部将产品销售给外部的顾客一定会得到销货收入，销货收入减去制造成本就会得到销货毛利。【案例】某公司的销货毛利超过30%,其转拨价格是按照制造成本乘以1.15,再加上关税和港工捐（该工厂是设在保税区里，所以只要该公司将产品销售到非保税的区域，其所有从国外进口的原物料和零组件都不用缴关税）。1.若工厂的产品由公司业务部销售给客户的GrossProfit超过30%,TransferPrice=ManufacturingCostx1.15+关税及港工捐（保税区出厂）2.若GrossProfit在30%以下，TransferPrice=ManufacturingCostx1.10+关税及港工捐（保税区出厂）这个案例告诉我们，在实务中制定转拨价格的时候，毛利在30%以上表示市价不错，此时业务部门同意将转拨价格按照制造成本乘以1.15得出，即同意给工厂15%的加成数。这不仅考虑了成本，还考虑到市价。而15%这个数字一般是经过转出、转入部门协商的结果。换句话说，在实务上，转拨价格的计算公式包含三个基础一一成本基础、市价基础以及协议基础。反之，假设市场形势不佳，毛利在30%以下，该企业的转拨价格就是按照制造成本乘以1.1,也就是加成为10%,再加上刚才的关税。到底转拨价格的计算公式在保障谁的利益？毫无疑问是在保障转出的部门，即生产部门。因为生产部门的投资额比较大，生产因素比较固定，机器和制造程序甚至连工人都不会轻易改变；而转入部门是业务部门，其投资额比较少，变数比较多，市场竞争等各方面对它的影响比较大。在这种情况下，企业往往希望生产部能够保证产品质量，并保证及时交货，给予其合理的利润，就可以提高其工作积极性。所以一般的企业在实务上比较倾向于保障转出部门的利益。【案例】买卖业对于转拨价格的决定有两种情形。.无市价：按采购成本+5%（新产品）——分（子）公司开发，总公司采购按采购成本+10%（老产品）——总公司开发或采购在没有市价的情况下，如果要销售的是新产品，而且该新产品是由子公司或事业部自行开发的，采购权掌握在总公司，这时按采购成本外加5%销售给事业部。如果销售的是老产品，则按照采购成本加10%销售给事业部。.有市价：按市价一利润一销售费用在有市价的情况下，是将市价减去利润和销售费用作为转出部门的转拨价格。一般来讲新产品盈利能力更强，所以应该负担比较多的成本，可是这个例子恰好相反，新产品只需要付5%的加成，反而老产品要付10%的加成，这说明该公司的策略是希望尽量促销新产品。.营利事业所得税不合常规移转订价查核准则2006年5月台湾企业在上报营利事业所得税的时候，要针对企业在2005年的转拨价格提供一个报告，主要内容是作为一个在全球各地都设有子公司的跨国企业，母子公司之间的利润分配情形。其中有两个比较重要的项目：一个是关系人交易，即母公司和子公司之间的交易基本属于关系人交易；第二是罚则。在关系人交易里有两个重要的原则，一是实质认定原则，只要是有实质控制能力的企业间的交易，都是关系人交易。这个定义范围很大，只要主管当局认定一个企业对另外一个企业具有实质控制力，就定位为关系人交易。另一个是营利事业直接或间接持有另一营利事业有表决权的股份或资本额，超过该另一营利事业以发行有表决权的股份总数或资本总额20%以上，表示你对它不但有实质的影响力，还可能参与这个企业的经营管理。在罚则中，则涉及到不合常规的移转定价。即某家企业申报的价格按照基层机关的核定，如果它是常规交易价格的两倍以上，或者是进货成本的两倍以上，或是核定的常规交易价格50%以下，都是处罚的对象。从这里就不难了解到，在设定转拨价格的时候，不管采用哪一个基础，一定要注意不能差距太大，否则很容易被列为惩罚的对象。第八讲 利润中心费用的分摊方法（上）利润中心的支出大致可以分为成本和费用两个部分，成本主要与产品的制造直接关联，费用则是与各服务部门提供的服务费用和管理费用有关。企业在实施利润中心的时候，一定要研究出费用分摊的方法。制造成本的计算下面的例子中，某企业是采用标准成本制度，所以每个月结束的时候就会先用标准成本来结账，这样结账的速度比较快。如果用实际成本，就必须要等到所有凭证齐全后才能结账，所以时间会拖得比较久。可是标准成本与实际成本多少会有一些误差，这个差额往往要到下个月才能进行调整。【案例】假设三月份之标准成本为P3,实际成本为Q3，则:三月份以P3为计算准则四月份以P4-（P3-Q3）为计算准则在这个例子中，假设3月份的标准成本为P3,实际成本为Q3,3月份先以标准成本，即P3来结账。等到4月份所有实际成本的资料都齐全、能计算出实际成本后，在4月份就进行了标准成本P3和实际成本Q3的差额调整，上个月P3和Q3之差就是3月份实际成本和标准成本的差额。所以4月份的标准成本减掉P3和Q3之差，成本就变成了P4。只要每个月标准成本与实际成本的差距不是很大，结账的准确性还是可以保证的。共同费用的分摊（一）利润中心的支出除了成本以外，另外一项就是费用。共同费用的分摊是困扰很多利润中心的一个问题。很多事业部的规模不够大，本身只维持最简单的产和销，而将其他的服务单位和支援性的部门放在事业部之外，所以外部提供服务所产生的费用，就必须由不同的事业部分别来承担。有些费用只为某一个事业部而产生的，因此要直接归入这个事业部，而要分摊的费用是指为许多事业部同时提供服务而产生的，而且这种费用很难切割清楚，因此需要各事业部分摊，这部分费用也被称为非直接归属费用。，哪些费用要往下分摊？对于哪些费用需要向下分摊，这就要看这些服务单位和支援性部门所产生的费用对于事业部是否有贡献，如果这些支出对于事业部的经营收入产生了贡献，当然应该由事业部来买单。不过对于总公司的很多费用是否对事业部产生了贡献，大家一般都有不同的见解。在总公司里，最有争议一项费用就是经营者的交际应酬费用，因为这项费用数额一般比较大，如果分摊到事业部，有可能会使某些小的事业部马上扭盈为亏，从而引发事业部的不满。所以向下分摊的时候首先要考虑该项费用是否对事业部有所帮助。其次在分摊的时候要考虑费用金额的大小。因为事业部以外的费用众多，有的每个月单项金额很大，就可以进行单笔分摊；如果是比较零散的金额，最好统一把它们归到管理费用里，然后按照一个分摊基础进行分摊。，分摊费用按照全额、定额还是百分率？全额分摊是指事业部以外发生的费用全部分摊给事业部。定额是指不管每月实际总的支出是多少，事业部每月只需分摊一定限额的费用。例如每月只承担50万事业部以外的费用，超过的部分就不再分摊。按照总额的百分率进行分摊是指：不管这个月支出的总额是多少，每个月只承担固定比率的费用，剩下的就不再分摊。这里要注意，采用定额或者采用百分率会产生一种现象，有时候利润中心盈利了，可是因为采用的是定额或者百分比的方式分摊费用，可能总公司还有很大的费用没有向下分摊，所以总公司不一定就盈利。不管是采用哪种方法向下分摊，实务上分摊的金额大多是按照服务部门，即事业部以外的单位每个月实际发生的费用来进行全额、定额或百分比的分摊。也有一些企业比较特殊，是按照各个事业部的产量，或营业额的某一个金额，或某一个百分比去计算这个月必须分摊的费用。产量或营业额比较大，分摊的金额就比较高。还有个问题，就是担心应该由子公司分摊的费用收不上来。要解决这个问题，可以在每月月初先测算分摊的金额，让每个子公司必须将分摊的测算金额汇到总公司的账户。，分摊方式分摊的方式一般是按照服务量或负担能力分摊。按照服务量分摊是指如果事业部接受服务部门所提供的服务次数、时间越多，分摊的费用就越高。按照负担能力是指盈利较多的事业部分摊的费用就多一些，比例高一些。另一种分摊的方式是按事先设定的比例进行。如果事业部的营业额和毛利都非常接近，分摊的费用比例也应差不多。即比例的设定也一定要有考量的因素，例如用营业额或获利额。.共同费用分摊基础最后一种分摊方式是按费用的性质寻求分摊的基础。一般大型企业的事业部对于分摊的额度都会仔细把关。在这种情况下，为了费用分摊能够做到更准确，就需要按照费用的性质找分摊基础。，广告费用例如公司的形象广告或公益广告，都不是为某一事业部的产品进行宣传，而是为了整个公司，所以才需要共同分摊。毕竟这些广告对促销能产生一些间接的帮助，所以分摊的基础应按照销货收入。，仓储费用如果公司自己的仓库不足，需要租借仓库，租借仓库的费用分摊的基础最好采用存货成本。如果更精准的话，分摊仓储费用应该以面积、甚至以体积为基础。但是事业部每天进货出货，每天去丈量货物的体积会是很大的困扰。以面积为基础有时候也很复杂，因为企业事业部的淡旺季不太一样，假设某事业部的产品现在是旺季，其他事业部的产品是淡季，这个事业部可能会占用其他事业部的存货面积，而