IT实施过程中如何管理业务需求

IT实行过程中如何管理业务需求目前，大多数企业IT建设与管理都滞后于业务改革，更谈不上引领企业发展了。对于这些企业而言，IT对企业业务的支撑也许说推动，是由业务需求到了必定程度来决定的。总的来说，企业的IT发展将取决于业务需求，而不是IT投资。企业的惯例做法是比较典型的交钥匙工程，业务部门提需求，IT部门就去张罗方案论证并组织实行，业务部门最后查收议论和使用，IT部门负责系统保护和更新。这样做的结果常常是系统不好用，不合用，也许跟不上业务的发展，业务部门不肯意用，最后成为摆设，浪费了投资，而带来的独一好处可能是给企业相关人员上了一堂生动现实的用户培训课，花销买了经验教训。一般地，在IT项目上线前后，都会做需求调研，并要求业务相关方签字进行需求确认。而在后续的项目推动过程中，一般都会冻结业务需求不做变更响应。这样会造成系统上线后与业务需求般配存在误差，需务实现程度又直接关系到项目成效，业务用户要求改正，这又增添系统正式上线时间，影响项目如期查收，IT部门将被诟病。假如项目比较复杂，IT部门惧怕犯错，先期需求调研时间都比较长，应用推出的周期相应增添，业务部门等候时间过长，满意度也会降低。所以，为了推动企业IT建设，适应业务管理需要，一定让业务部门深度参加IT建设，充分激活业务人员的主观能动性。假如企业从前没有采纳这种模式，可以选择一两个业务部门，试点推行一些节约人力、改进效率的系统，业务部门很快感觉到技术的好处，就会带动其余部门逐渐形成主动提出各种需求的习惯。在IT系统建设和完美过程中，企业都需要踊跃地管理业务用户的需求，并依据情况对系统进行优化完美。为此，IT部门拥有IT项目建设管理、系统保护职能，需要在系统全生命周期中对业务需求进行有效地管理，便显得尤其重要。一是尝试逐渐建立需求量化管理模式，可以从使用角度对需求管理、IT实现程度、业务希望值等方面进行量化，考量项目能否满足业务的希望。以需求管理为例，在开始建立IT系统时，可同步建立用户的使用日记，让管理层、业务层的每一个使用者都可随时认识企业整系统统的使用状况，哪些系统使用的频率更高，哪些功能用的多，哪些功能用的少等。经过这样不停的累积，在企业内部形成这样一种新看法：一个系统用得好不好，第一源于业务部门的需求提得好不好，业务部门应当对这些需求负责。假如业务部门提出一项需求，但实质上其实不使用这些功能，说明当初的需求提得其实不好。着来自业务的需求愈来愈多，可以进一步引入看板管理，将需求进行分级分类。需求分为功能需求、界面需求、使用需求等，主要的、重要的需求会被写到看板上，让全部人都可以看到哪些需求正在排队，哪些需求正在解决中，哪些需求

随已经解决达成，尽量做到公开、透明，可以获取相关部门和人员的理解、支持与配合。二是IT部门要帮助业务部门更好地提出需求。经过建立优异的沟通模式，IT部门和业务部门共同研究业务变化、需求改正，并深入商讨需求的合理性。IT部门在接到一项需求后，其实不立刻就投入需务实现的工作中，而是先对需求进行初始化，研究需求背后的动机，认识业务部门的真切想法、管理者的想法、技术人员的想法，各方达成一致。在确立需求的内容合理以后，才会开始进行规划和执行阶段。对于IT部门和乙方而言，平常最头疼的并不是项目型需求，而是来自用户平常的零落需求，也许根本说不清需求，只有一个大概的需求框架。先说前者，零落需求往来往自对现有某一项功能的改进，也许暂时需要对一部分数据进行办理等。面对这些零落需求，一般企业的IT部门会采纳迟延战术，尽可能不做响应，其实更好的做法规是拥抱需求，拥抱改正。一个好的系统是设计出来的，一个好的系统也是用出来的。一个系统在用户的使用中，必然因为用户的习惯和业务变化，产生各种需求，而IT部门经过小修小补的多次改变，才能逐渐让系统变得友善易用。反之，假如一个系统不做任何改正，用户逐渐便不肯意使用，系统也就荒弃了。至于后者，在业务需求不清楚的状况下，可以暂缓执行需求，应和业务部门连续研究完美。自然，假如有能力，可以先搭建一些原型系统，指引业务部门思虑，不停参加系统试用，进一步明确、完美需求。三是要加强IT部门自己的团队建设。在项目建设过程中，IT团队最好可以相对固定，而且要跟着业务发展进行转型。企业IT部门在进行项目管理时，在乙方人员进场后，不可以只当“包工头”督查乙方的工作进度，还要领悟业务的IT需乞降实行方案，进行需求的般配解析。不然系一致旦上线，IT团队还是不知道内部的设计细节。基于此，IT团队需要具备更高的技术技术，包含把控需求、设计主要的技术路径，从长远来看更有益于IT团队能力和价值的塑造。依据个人经验，IT系统建设都是不停的折衷，IT部门、业务部门和承建方三方互相妥协。系统越复杂越是这样，企业要抓大放小，实现主要的功能需求、使用需乞降界面