中小企业经营项突破

新经济环境下——中小企业的１２项经营突破

李涛博士教授ljt1108@163.com中小企业经营12项突破商业理念的突破商业决策的突破商业模式的突破管理技术突破企业资源的突破制度突破商业智慧的突破人才突破企业家个人突破发展阶段突破产品的突破执行力突破第一商业智慧的突破成功企业的成功密码是什么？企业家的五大智慧高瞻远瞩的眼力运筹帷幄的智力举重若轻的魄力遇事不惊的定力扭转乾坤的气力好企业是设计出来的设计企业的四个关键从现实中看突破无论是欧美的企业还是中国的企业，凡是取得非凡成就企业，无一不是通过取得重大突破实现的。但是实际生活中常常由于缺乏原始材料，这些企业虽然取得了重大突破，他们都严守着他们的秘密，要对他们进行充分的描述变得非常困难。因此发现和研究成功企业是如何取得突破的，就变得非常有价值。我们的目的分析成功企业家和成功的企业是如何寻找企业发展的关键点？在企业的发展的关键点上如何使企业产生突破的？经营突破就是通过对企业的发展过程的评价和分析，寻找到企业的关键点，实现企业跨越式发展的重大管理技术。什么是企业经营突破？发展速度时间十倍速时代突破点如果某一个企业挣钱，竞争对手就像潮水一样的涌来，迅速把利润扫平。具备突破思维企业突破的四种境界：

第一：困境突破第二：瓶颈突破第三：发展突破第四：价值突破企业突破是方向——三个阶段5/18

计点到位计效联酬

“三工”并存动态转换

在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰多种形式考核激励分配机制

全员SBU

负债经营

SST市场链•从海尔的国际化到国际化的海尔•东方亮了再亮西方•从冰箱延伸到其它家电•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年)名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)把名牌扩展到国际市场把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……）先把一个产品在国内做成名牌多干多赚数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适应企业战略创新需要国际化发展战略阶段1998.12—2005.12提高积极性提高效率自我价值实现•三件事情:一个品牌两条线：制度与人才一个平台：融资平台•从单一产品到多样化产品•实现地域的扩展•家庭厨房企业突破是方向——三个阶段5/18

计点到位计效联酬

“三工”并存动态转换

在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰多种形式考核激励分配机制

全员SBU

负债经营

SST市场链•从海尔的国际化到国际化的海尔•东方亮了再亮西方•从冰箱延伸到其它家电•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年)名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)把名牌扩展到国际市场把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……）先把一个产品在国内做成名牌多干多赚数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适应企业战略创新需要国际化发展战略阶段1998.12—2005.12提高积极性提高效率自我价值实现•三件事情:一个品牌两条线：制度与人才一个平台：融资平台困境突破瓶颈突破发展突破价值突破•从单一产品到多样化产品•实现地域的扩展•家庭厨房海尔不同阶段面临的问题第一阶段：资源突破缺少技术缺少资金缺少人才第二阶段：产品突破缺少足够的产品资源第三阶段：市场突破缺少足够的市场资源第四阶段：集成突破多样化产品到集成化产品海尔的发展说明1、中国企业发展需要重新面对发展的问题2、中国企业需要通过突破实现企业的发展从自强不息到厚德载物从乾卦到坤卦看经商智慧商业智慧的秘密一个小学都没有毕业的人如何成就了千亿的资产他就是王永庆1917年1月18日，王永庆出生在台北县新店，父亲是茶农王长庚。6岁时就读小学，学校距离住家10公里，每天必须徒步20公里往返。1932年，15岁的王永庆被父亲送到嘉义的米店当学徒，1年后，他向父亲商借200元旧台币创业。1942年，王永庆结束卖米的生意，利用10年的积蓄在新店老家购买50亩土地，成为一位小地主。1943年，王永庆转向木材生意发展，在二次大战景气复苏下，木材生意让他赚进5000万元旧台币。1954年，王永庆成立福懋塑料公司，生产PVC。他曾说，禁不住一位台湾当局官员的一再怂恿，才同意开创这个事业。当时的他就像只瘦鹅，饿到“什么东西都可以吃”。王永庆在无知的情况下开始塑料事业。当时台湾当局利用美援，开始推行第一次四年经济建设计划，福懋公司就在这样的时空背景下成立。

1957年4月，福懋塑料公司开始生产，每天生产4吨PVC，随后更名为台湾塑料公司，简称台塑，由于下游的塑料料加工业者对王永庆的产品没有信心，曾经连1吨都卖不掉，庞大的库存几乎使王永庆破产。1958年，王永庆成立“南亚塑料公司”直接作为台塑产品的下游加工与销售业者。1960年，台塑每月总产量增加到1200吨，并开始外销。1978年，台塑的营收业绩创下10亿美元新纪绿。1978年12月1日，林口长庚医院开幕，为亚洲地区最大医院。

1980年，王永庆为解决PVC原料短缺问题，并购美国德州的一家石化公司；在他的重整下，成为全世界最大的PVC工厂。

1983年，王永庆成立南亚电路板项目组，首度跨足电子产业。

1986年

9月30日，王永庆经13年极力争取后，“六轻计划”获台湾经济主管部门核准通过。

1993年，台塑成为全世界最大的PVC生产业者，“南亚”成为全球最大的PVC加工业者。

1994年，王永庆在台湾南部投资新台币90亿元成立石化专业区，年初破土动工。他不忘对大陆投资，但缩小投资规模，将投资地区分散到广东与安徽。

2000年

9月2日，台塑石化公司油品全面上市，正式供应全省加油站，成为台湾第一家民营油品制造业者。

2003年5月，台塑宣布“六轻”第四期计划启动，预计投入新台币1200亿元，“六轻”一至四期总计投入超过新台币6500亿元。2004年

8月1日，王永庆创办的明志技术学院改制为明志科技大学。2006年

6月5日，王永庆指示成立台塑企业行政中心，以90岁高龄正式宣布交棒。2008年5月，发生四川汶川大地震，王永庆慷慨解囊1亿元人民币协助四川成都与汶川等地区的震后重建工作。2008年6月，福布斯公布王永庆身价68亿美元，位居台湾第二。2008年王永庆在美国时间10月15日上午于美国过世，享寿92岁。企业家需要克服的七个突破陷阱１、以为成功是一成不变的：原先成功的理念和文化到最后会让企业陷入困境，对其产生制约２、理想化经营：研发出前所未有的、触动消费者心弦的产品，创造出全新的市场需求３、心急的经营：有很好的市场机会和资金，就可以进入一个自己完全不熟悉的领域４、眼里只有结果：结果好便一切都好７、投机大于投资５、面子是命根子６、老板比规矩大，你死我活中国企业家困惑与定位变与不变定位:

变得快而且变得多，内部不稳定，体系不牢固，员工不知所措。统与放的定位：“统”与“放”难以处理“统”是主流，安全感有了，但活力没有了；主观上想“统”，客观上又不得不放；“人治”与“法治”定位思想上认同“法治”，但潜意识里又不断强化“人治”；制定了完备的规章制度，但老板首先打破制度；往往心里相信的还是亲戚、朋友、同学，并让这些人把持公司的关键岗位。“务虚”与“务实”得定位不抓大事，尽干小事；“务实”往往大于“务虚”；事无巨细，面面俱到经验与借鉴的定位创业者年轻，缺乏经验和阅历；没有不同企业和不同层次的管理6、做大与做强的定位：7、区域化与国际化定位：区域性的视野较多，赚钱意识强；国际化意识不足，事业不强企业老板失败的七大原因原因人数比例缺乏处理坏消息的能力疲劳综合症缺乏处理人事的能力决策局限性缺乏财务知识错失良机79.5%51.3%43.6%38.5%15.4%10.3%转型失败亚洲企业强调：快速，弹性，机会欧洲企业强调稳健，规范，完美第二项突破：商业理念突破1、危机只是经营条件而不是借口2、危机不都是有害的3、危机中增长不是神话4、危机中信念是获得增长的动力源泉问题：大雁怎样南飞的？大雁南飞过程中是怎样克服困难实现南飞的

1、扎堆

2、距离

3、散开启示：任何事情最后就是几条关键的原则沃尔玛：天天低价

-给顾客一个来的理由三米线微笑

-给顾客一个愉快的理由日不落政策

-给顾客一个解决问题的理由海尔：真诚到永远顾客永远是对的２４小时服务日事日毕，日清日结，日事日高经营理念的突破一、从适应未来转向创造未来二、从价格竞争转向价值竞争三、从产品质量思维转向全面的质量管理四、从产品优先转向顾客优先五、从财务导向转向综合导向21世纪的最新理念一、新视野要瞄准有钱的地方涌现二、10%的成功率就是机会三、商机需要创造四、实时化将创造巨大的商机五、时间距离和空间距离都蕴含商机六、胜利属于最后的成功者突破想做敢做能做可做该做根据内外环境分析,解决要做什么,即战略的根本任务。制定、实施和评价‘要做’。战略必须要有舍取；选择不做什么和选择做什么同样重要。第三项突破：商业决策的突破突破决策陷阱，实现经验决策到科学决策传统决策的陷阱突破经验决策的引爆点实现科学决策的路径方法国内知名企业的决策突破方法对不明情况具有高度的包容力；具有按轻重缓急顺序处理事务的意识；能容纳不同意见；总能与他人在决策上达成一致；避免循规蹈矩；永远保持活力；无论条件好坏均应付自如；现实地对待成本和困难；避免决策的误区。出色决策者应当具备的素质决策五大步骤1、关注关键问题：要确实了解问题的性，如果是经常性的问题，那就是能通过决策制定一项规则或原则来解决2、找出问题的边界条件要确实找出解决问题时必须满足的界限3、找到方法，知道、妥协仔细思考解决问题的正确方案是什，以及这些方案必须满足条，然后再考虑必要妥协，适应及让步事项找出边界条件关注关键问题找到方法知道妥协4、定兼顾执行的决策方案决策方案同时兼顾执行措施，让决策变成可以贯彻的行动5、重视反馈：在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性。决策方案兼顾执行重视反馈第四项突破：企业资源的突破企业经营的本质是什么？为什么世界上最大的企业是沃尔玛？从科斯对企业的定义看资源的集合体-资源的平台经营的三个基本问题1、企业环境是什么？2、企业目标是什么？3、企业优势是什么？第一、市场在哪里？第二、顾客在哪里？第三、产品是什么？第四、组织结构是什么？我们处于什么样的时代？一、政治环境：2006/2007/2008/2009年是中国划时代的变革时期政治上强化中央的权威二、法律环境反洗钱法出台、物权法1２万元以上的收入需要自我申报征收房产收益税、征收土地增值税、征收单位房产个人所得税三、经济环境：人民币升值、出口退税降低、汶川大地震广泛性水灾四、社会环境：人工费用增加、个人权利得到重视五、技术环境：从模仿、购买到创新时代要求我们转型几点结论1、企业的生存和发展依赖于环境所能提供的资源2、企业成长越快，对环境依赖越高3、企业的环境变化加快，不确定性增强4、企业面临的挑战是：如何通过内部变革、适应外部环境企业之间的竞争要素是什么？资源丰富者资源匮乏者从管理突破到核心突破

核心（core)，是指企业为获得竞争优势而做的区别于竞争对手的因素或事件。外围(context),核心之外的其他因素或事情核心的价值就是：决定一个企业的本质和命运企业的发展过程就是不断地核心变化的过程。企业找到新的核心的过程就是突破外围核心核心外围新建企业成熟企业三个关键结论企业的核心因素比外围因素关键得多。企业应当将更多的资源花在核心因素。企业的核心因素是会发生变化的，会慢慢变成外围因素。手机核心因素变为外围因素的过程

视频游戏下载照相功能短信功能彩色屏幕时髦的配件长时间待机移动电话子机小企业打败大企业的原因是什么？简单的组织能够打败复杂组织原因是什么市场的规模决定系统命运的三个要素：资源的种类环境的涨落从改革开放看资源的价值企业的经营的本质是对接资源资源突破八大方面１、关注外部的资源资源与绩效存在于企业组织外部，而非内部决定企业绩效好坏的不取决于组织内部的任何人，也不是组织能够控制的因素。２、关注机会绩效来自于发掘机会，而非来自于解决问题你只能期待解决问题能够让组织恢复正常状态。机会有赖于人们去挖掘３、要想争取高绩效，领导者一定要把资源投注于机会，而非问题。机会分为１、锦上添花型：利用现有的资源２、互补型：改变现有的企业结构３、突破型：改变了企业的基本经济特点和能力任何希望拥有未来的公司都不能藐视突破机会。这是把握未来的典型机会。虽然需要付出巨大的努力，但是若成功实现突破，这种机会应始终能够创造出一个新兴行业，而不是一个新的产品。４、成为领袖企业经济绩效是特定市场领导者的专利，没有小厂的份５、学会等待特定市场的领导地位很难长期维持。企业经常在领导者和跟随者之间摆荡。企业的主管必须在问题发生之初立即觉察，并加以改善，要不断的发掘新的机会６、不断变化现存的东西会逐渐老化，过去企业制定的决策、政策和战略，应当不断地检讨更新，目的是让他们能够继续应付新的挑战。７、多角度探索好的开始不一定有好的结果组织最初投入１０％的精力，可能就可以为组织贡献了９０％的绩效。这就意味着企业多用９０％的力气没有什么帮助，管理者应当考虑将余力发挥到其他的用途上。８、集中精力追求经济绩效。企业组织通常仅能在少数领域取得成就。管理者要留意不要让力量分散，因集中全部资源，设法牢牢掌握那些具有决定性的机会。日本企业成功的招数１、强化企业的经营职能性差异。集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，这是战略的核心指导思想一家企业即使其人力、物力和竞争对手相差无几，也可以获得竞争优势，办法是什么是提高市场占有率和盈利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在成功因素方面的表现。２、利用对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品进行详尽的对比，寻找线索，为企业的定价和成本构成奠定竞争优势３、不断问为什么４、为使用者寻求最大利益。第五个突破：产品结构的突破：企业的发家之本与企业发展之本的区别企业真正的发展是产品作为载体的企业的产品定位方法企业产品的引爆点企业产品结构的突破案例：INTEL的启示几个关键问题产品经营从那里开始？从顾客需求到价值点的挖掘从价值点中寻找盈利点产品的引爆点在那里？第六项突破：商业模式的突破企业的竞争说到底是商业模式的竞争什么是商业模式？比较企业的发展模式

海尔长虹海信春兰新浪网易搜狐盛大征途谷歌雅虎微软ＩＢＭ什么商业模式

所谓的商业模式就是一个企业创造收入和利润的手段和方法商业模式所涵盖员工与顾客选择提供产品与服务为员工和顾客提供价值吸引并留住员工和顾客将产品与服务推到市场定义工作内容适应环境与社会和谐资源配置获取利润21世纪的商业模式的特征是：提供解决方案而不是产品，客户接触的新途径紧密的客户关系便利更有弹性的价格体系快速转型第七项突破：管理技术的突破中国中小企业究竟需要什么样的管理技术为什么中国的ERP失败率这么高引爆管理提升的技术实现中小企业经营发展的六大管理技术中国企业组织能力模型原始阶段：私人关系初级阶段：高级阶段：机器运作阶段军事控制化洗脑文化式价值观的分享全面文化合作科层制架构能力的分享财富的分享自我更新机制劳动密集型企业，完全可以通过程序、步骤、标准来控制整个生产过程从科学管理开始1、标准化-可复制2、个人无意识-没有脑子目标管理给企业带来什么1、非标准化-不可复制2、个人有意识-有个性管理的发展历史主流意识形态兴盛时期主要内容工业优化1870年-1900年提高员工福利科学管理1900年-1923年泰勒制，理性控制人际管理1923年-1955年员工是人，也需要关怀理性系统1955年-1980年数字数字数字企业文化1980年-企业文化决定企业绩效项目管理绩效管理风险管理质量管理客户关系管理流程管理第八项突破：人才突破中小企业从家族化突破到职业化家族企业的企业不同发展阶段的作用和制约实现人才突破的方法人才突破注意的问题把握人员技巧区分班子与班底用好四种人高空鹰震山虎雕肉狼看家狗用人七个关键点1、用人的关键是育人2、育人即讲用人不疑，疑人不用，又讲用人要疑，疑人要用3、用人要小才大用：善于发现，倾情呵护，从容包容，慷慨使用4、赛马与相马5、激活关键员工，进行关键员工的管理6、提高员工的忠诚度7、留住关键员工第九项突破：制度的突破定位：中小企业究竟应当有什么样的制度引爆：中小企业制度究竟从哪里入手突破：制度突破实现与世界同步案例：跨国公司的制度建设的启示制度对组织的价值制度的内涵企业需要什么样的制度？跨国公司制度的特点制度的突破流程员工在各种情况下都能自发地由企业利益为准绳1、在没有监督、没有制度的时候同样能够恰当地处理当前面临的问题2、在需要的时候，能够处理类似问题形成的惯例正式化成为制度。3、在制度变得不合理时能挺身出来，顶住压力，对这些制度进行变革。丰田的成功秘诀丰田以其丰田生产方式独步天下。曾经丰田一个公司的利润是世界上汽车业十强中九强的总和。丰田生产方式的本质其实就是人人都是流程大师：每个人都用一切的机会来改进公司的生产和业务流程丰田的改进流程的流程1、发现改进流程的机会2、进行试验3、巩固成功4、通过鉴定5、在全公司范围推广第十项突破：执行力突破：定位：提升执行力的方面引爆：从态度到习惯突破：从能力到素质，提升执行力的路径与方法执行力落实的八个台阶1、周密计划2、明确目标3、差距分析4、循环修正5、坚强毅力6、良好习惯7、管理时间8、多管齐下第十一项突破：发展阶段的突破机会导向型阶段管理导向型阶段战略导向型阶段机会导向型阶段1、一个人的公司2、公司的核心资源是机会，核心能力是老板3、公司的发展带有明显的波动性成长的五个阶段模型

组织年龄组织规模阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五缺乏领导的危机缺乏自治的危机缺乏控制的危机官僚作风的危机？的危机因创意而成长因指导而成长因授权而成长因协调而成长因合作而成长大小年轻成熟组织在成长五阶段的管理方式项目阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五管理重点生产与销售作业效率市场扩展组织的巩固解决问题与尝新组织结构非正式集权与功能单位分权与地区单位直线-幕僚与产品单位团队与矩阵结构高级经理管理风格个人主义与创业导向指导授权监督考核合作参与控制制度市场结果标准和成本中心报告和利润中心计划和投资中心共同设定的目标管理者的主要报酬股权拥有薪资和奖励的增加个人红利利润分享和股票购买权团队红利管理导向型阶段主管管理型核心资源-主管员工管理型核心资源-员工管理导向阶段公司财务管理的五个境界1、记账2、控制3、分析4、资本运作5、财务收益战略导向型阶段公司的专业分工