第二章项目及管理

工程项目管理第二章项目管理的组织与项目经理基本内容：1组织论的基本内容2组织结构模式3管理任务分工4管理职能分工5工作流程组织6工程项目结构7工程项目管理的组织结构8建设项目管理规划与建设项目组织设计2.1.1组织的概念1.组织的含义：一是指组织机构；二是指组织行为。2.项目管理组织：包括组织建立、组织运行、组织协调组织论组织结构模式组织分工工作流程组织线性组织结构职能组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织3.组织论的基本内容组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系．而工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。1.职能组织结构的特点及其应用2.线性组织结构的特点及其应用3.矩阵组织结构的特点及其应用2.1.2项目组织形式1.职能组织结构（1）直线式组织形式

项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项目。项目经理班组…班组……项目经理质量进度成本…班组班组班组…（2）职能式组织形式（3）直线职能式组织形式

项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化等优点。但职能部门可能与指挥部门产生矛盾、信息传递线路较长。主要适用于中小型项目。项目经理质量进度成本…班组班组班组…2.矩阵式组织形式

项目管理组织由公司职能、项目两套系统组成，并呈矩阵状。矩阵式组织形式加强了各职能部门的横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合组织具有弹性、应变能力强。但纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高。主要适用于大型复杂或多个同时进行的项目。2.矩阵式组织形式

…公司经理职能部门职能部门职能部门项目经理A项目经理C…项目经理B施工企业××项目综合事业部××地区事业部××专业事业部…项目甲项目乙项目A项目B项目Ⅰ项目Ⅱ3.事业部式组织形式在企业内部按地区或工程类型而设立事业部,有利于延伸的经营职能，提高企业应变能力。但要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力。因此，主要适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力。组织形式组织形状优点缺点使用对象直线式直线排列组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速对项目经理的综合素质要求较高比较适合于中小型项目职能式充分发挥了职能机构的专业管理作用容易产生矛盾的指令应用较少直线职能式直线状既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化易产生矛盾、信息传递线路较长适用于中小型项目组织形式组织形状优点缺点使用对象矩阵式矩阵状加强了横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合，组织具有弹性、应变能力强纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高主要适用于大型复杂项目或多个同时进行的项目事业部式有利于延伸企业的经营职能，提高企业应变能力要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力大型企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力2.1.3施工项目管理组织形式的选择

人员素质高、管理基础强，可以承担复杂项目的大型综合企业，宜采用矩阵式、事业部式组织形式；简单项目、小型项目、承包内容单一的项目，宜采用直线职能式或直线式组织形式；组织形式结合使用，如事业部式与矩阵式、直线职能式与事业部式，但不能将职能式与矩阵式混用，以免造成混乱。2.1.4项目组织的建立1.项目管理组织机构的设置

确立目标工作划分检查与反馈否机构目标设立服务设立部门按岗定人判断目标组织实施定职责授权分层次定制度确定机构及职责确定人员及职权机构运行2.设置项目管理的组织机构应当遵循以下原则：

目的性原则。精干高效原则。管理跨度适中原则。分工协作原则。分层统一原则。责、权、利相结合原则。相对稳定原则。执行与监督分设原则。2.2工程项目组织的特点及组织行为2.2.1工程项目组织的特点1.特点一次性类型多、结构复杂性变化性项目组织与企业组织之间关系复杂性2.2工程项目组织的特点及组织行为2.2.1工程项目组织的特点2.建设工程项目组织的特点目的性强制性临时组合性复杂性制约性特殊关系性弹性和可变性临时性2.2工程项目组织的特点及组织行为2.2.2工程项目组织行为以下情况：一般问题业主的行为问题承包商的组织行为问题项目管理者的行为问题探究：项目组织形式的选择与发展2.2项目经理责任制2.2.1项目经理与项目经理责任制1.项目经理：项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理。

法人监理机构——一票否否决权项目经理的任务(1)确定项目管理组织机构(2)确定管理总目标和阶段目标(3)及时、适当地作出项目管理决策(4)协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合 及经济、技术关系(5)建立完善的内部和外部信息管理系统2.项目经理的基本素质要求

（一）品行素质（二）能力素质

（1）决策能力（2）组织能力（3）创新能力（4）协调与控制能力（5）激励能力（6）社交能力（三）知识素质（四）身心素质2.3.2项目经理的责、权、利项目经理的主要职责是：搞好工程施工现场的组织管理和协调工作；控制工程成本、工期和质量；按时竣工交验。

项目经理应具有下列权限：(1)参与投标和签订施工合同(2)经授权组建项目经理部(3)根据企业法定代表人授权，决定资金的投入和项目经 理部的计酬(4)在授权范围内，行使采购权(5)根据企业法定代表人授权，选择、使用作业队伍(6)主持项目经理部工作，组织制定各项管理制度(7)根据授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与 外部事项项目经理应享有以下利益⑴获得基本工资、岗位工资和绩效工资⑵除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号⑶考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。2.3.3项目经理的选配1．项目经理的申请与考核

根据《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的有关规定，我国项目经理的资质分为一、二、三、四级。2．建造师执业资格制度

建造师分为一级建造师和二级建造师，并主要担任建设工程施工的项目经理或从事其他施工活动的管理工作。

3．英国的皇家特许建造师执业资格英国皇家特许建造师学会（CIOB）

4．我国项目经理的选配目前，我国选配项目经理的方式主要有以下三种：⑴竞争聘任制⑵经理委任制⑶基层推荐、内部协商制未来的项目经理需要什么???-------有效的项目管理思维方式导引部分

项目管理如此成功项目管理又如此失败成功与失败带来的启示主要内容一、什么是项目二、项目的特征三、项目对企业的价值四、企业应用项目管理的必要性五、导致项目管理失效的原因分析六、项目管理的实质分解七、对项目管理的思维方式作出总结八、项目管理工具演示项目管理如此成功1.埃及金字塔,罗马圣彼得大教堂。2.1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。3.1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。成功说明什么？有效性4.1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。６.60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。项目管理又如此失败福州长乐国际机场：投资近30亿元，目前客流量和邮货量只达到设计规模的1／3，航站楼和生活区大量闲置，运营5年累计亏损已11亿元。川东天然气氯碱工程：概算近30亿元，1994年开工，1997年因资金缺乏停建，1998年下马，耗费资金13．2亿元，清欠还债还需4．5亿元，3000多人的移民问题难以解决。1994～2000年项目成功/失败情况调查失败的原因项目化思维方式项目管理又如此失败轻松一下：软件项目小笑话成功、失败带来的启示国际项目管理协会(IPMP)主席AdeshJain于1999年在瑞典项目管理学会关于“为什么项目意识是竞争力的关键”研讨会上正式提出项目思维这一概念并指出：项目管理的工具固然重要,但项目管理的核心应该是项目思维，这才是项目管理的根本。推行项目管理的根本目的是让人人建立一种项目化思维的方式，而不是人人学会使用那些貌似包治百病的工具。一、什么是项目活动分为:永续经营活动:以重复性劳动为主要特征项目:以非重复性劳动为主要特征项目无处不在,已经成为一种生存方式.二、项目的特征

1．项目的一次性。需求识别指定项目经理启动项目确认计划项目步骤实施项目计划控制项目过程项目活动收尾项目生命周期的一般划分方式二、项目的特征

2.项目的独特性:时间、地点、内外部条件

3.目标的特定性：过程目标、产品目标

4.制约性：时间、费用、质量、人力、技术、信息、物资以及环境等方面5.项目的不确定性6.项目组织的临时性和开放性7.成果的不可挽回性项目结果具有不可逆转性，一旦出现失误，很难有纠正的机会。项目必须确保成功。

总结:项目的特征一次性项目的独特性目标的特定性制约性不确定性临时性和开放性不可挽回性三、项目对企业的价值（一）项目是企业成长的推动力（二）项目是企业合理使用外部资源的必要平台（三）自然解决管理人员能上不能下的问题项目日常工作项目日常工作项目日常工作企业进步项目与日常工作对企业成长的作用（一）项目是企业成长的推动力199019911992199319941995199619971998199920002001WindowsNTWindows3xWindows95WindowsNTworkstationWindows98WindowsMeWindows2000

ProfessionalWindowsxpHomeEditionWindowsxp

ProfessionalDescendedfromDOS,Windows1.0－3.11,AndWindows9xDescendedfromWindowsNTWindows操作系统完成时间线（二）项目为企业合理使用外部资源提供平台企业保持领先必须做到：将拥有最新技能和知识的人据为己有。实现不可能：

1.企业的代价太大；

2.人才的知识和技能也会老化；

3.没有价值时无处安身。解决的办法：只求所用，不求所有。项目开工时来，结束时走（三)自然解决管理人员

能上不能下的问题固有管理的顽症：帕金森综合症整治的灵丹妙药：项目管理总结项目对企业的价值表现在以下五个方面：

1.项目是企业成长的推动力；2.项目是企业合理使用外部资源的必要平台3.自然解决管理人员能上不能下的问题四、企业应用项目管理的必要性分析现今的环境具有以下特点：企业步入“终结者时代”过去成功的经验也许是最可怕的非重复性的事情才能提高企业价值

客户随时离你而去企业正在向知识型企业转变速度是决胜条件（一）企业步入朝不保夕的“终结者”时代企业无法避免的两件事：竞争、死亡各企业大打价格战世界大型企业相继陷入困境企业的寿命低于一个人的职业年限企业员工更应该忠诚于自己的职业（二）过去成功的经验也许是最可怕的

《草帽新说》在商业环境瞬息万变的今天，企业或者个人如果仍然墨守以前成功的经验，把它们当作包打天下的常识，其结果必然是自取灭亡（三）非重复的事情才能提高企业的价值（四）客户随时离你而去其他感觉质量价格搬迁死亡弃你而去的原因比例（%）（五）企业正在向知识型企业转变制造型企业知识型企业低对顾客的适应程度高大型小型生产性创造性层级管理机变管理人员密集知识密集教育程度低教育程度高生产有规模经济生产无规模经济性无形资产有规模经济性速度是决胜条件为什么产品会积压。企业要生存，必须做到必须放弃以前成功的经验，必须去做好那些非重复性的事情，必须去适应每一个客户的需求，必须将自己变成一个知识型企业，必须快速。

这些，惟有搞好项目管理才能做到。五、导致项目管理失效的原因分析项目管理谚语

如果你没有参加项目，那么你多半是在做一些费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作。但是，如果你参加了一个项目，日子就更难过了，你会觉得干一件费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作是多么令人向往。做一个项目管理的小游戏，失败的原因如下：1.指令不清晰2.目标不明确3.没有过程监控4.缺乏工具5.闭眼作业6.缺乏激励克服以上缺陷需做到：设定目标，满足需要，这是项目管理的实质。（5）闭眼作业。企业信息沟通中存在的“信息孤岛”六、项目管理的实质分解

（一）设定目标

设定目标需要满足SMARTSMART原则：目标必须是具体的（specific）、有针对性的；可衡量的（measurable）,即可检验目标的实现程度，或有检测目标实现的方法；可达到的（Attainable）；相关的（Relevant），即目标一定要与企业的商业目的等相关，要与完成目标的人相关；有时间限度的（Time-bound），即必须设定目标的完成时间、检测时间和开始启动时间。

设定目标还需要：达成一致（二）满足需要

满足利益相关者的需要企业供应商政府顾客投资者债权人员工信息与规范资金资金货物资金货物资金劳动资金资金资金资金七、对项目管理的思维方式作出总结首先把它看作项目，条件是它具有项目的7个特征；接着用SMART设定目标，分析利益相关者，并保证这些人都对目标有一致的愿景；最后，你就去做吧，满足利益相关者作为最终的目的。项目管理工具的演示感谢大家！wx-bb@163.com

王鑫

中国项目经理人才的总需求是35万名，发展也只是近10年，且我国在2004年才设立了的项目管理硕士的教育，而在中国发展最早、人数最多的MBA虽然每年的产出量已达到了3000人，但仍然远远不能满足市场的急切需求。所以项目经理在我国还是供小于求的状况。背景之项目经理的供需现状

项目管理发展到今天，已经融入到了很多的产业。且美国《财富》杂志预测，项目管理将成为21世纪的首选职业。随着项目管理的发展，作为项目管理的核心人物----项目经理，肯定会在未来成为朝阳的职业。背景之项目经理的发展前景

项目管理的概要

项目管理的岗位简介

项目经理

晋升途径、工作环境及状况项目人力资源管理

主要城市及各学历的薪酬对比目录项目与项目管理的概要

项目的定义：指那些作为管理的对象，按限定时间、费用和质量标准完成的一次性任务。

PMI对项目管理的定义：是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。

来源：美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute—PMI)项目管理的岗位图简介设计协调部合约采购部施工管理部副经理、总工项目经理资料管理部合约采购部现场经理项目经理项目经理的挑选、培养及认证考试项目经理的素质要求与具备技能项目经理的权利与作用项目经理的内容项目经理的定义项目经理的定义

1.从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位。2.就业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。案例项目经理的职责

1.在技术、费用和时间特定的前提下，利用组织中现有资源制造出最终产品或取得成果。

2.以顾客的合同为基础，完成项目的利润目标。

3.当技术、费用或时间目标达不到时，向贯层主管汇报。

4.为保证达到目标作出必要的决策。项目经理的职责

5.如果目标达不到而合同容许，建议结束项目或改变方法。

6.和顾客、上级主管和职能主管共同商议选择开展项目的最佳方案。

7.在时间和费用约束下，和不同的职能部门协调工作程序。项目经理的权利项目经理的权利BECDA

财权人事权生产指挥权设备、物资、材料的采购与控制权技术决策权项目经理的作用DBC桥梁和纽带作用反馈和控制作用

组织、管理作用履行合同作用A项目经理的九大素质要求1.较强的技术背景2.成熟的人格3.讲求实际4.和高层主管保持良好关系5.使项目成员保持振奋6.在几个不同的部门工作过7.临危不惧8.具有创新思维9.把完成任务放在第一位项目经理的三大技能

概念技能专业技能人际关系技能1、发现、分析、解决问题的能力2、制定决策的能力3、灵活应变的能力1、沟通能力2、交际能力3、激励能力4、协调能力1、项目管理工具和技巧的知识2、相关专业与技术的知识项目经理的选择

项目经理一般应具备大学或专科工程技术教育的知识层次，具有一定的施工管理经验的人。可以是工程师、经济师及有专业特长的工程管理技术人员中。选择时坚持的原则：1.选择的方式要科学，选择适合的人担当，要做到人岗匹配。2.人选必须进行条件评估。即对学历、水平、经历、能力、业绩进行定性分析和能力、专业、兴趣和个性等进行定量考核、评估。项目经理的培养

1.项目管理基本知识培训（重点学习项目管理的规律、管理思想、管理组织机构、管理程序以及项目谈判与合同、项目控制等理论知识）

2.项目管理技术培训（重点是网络技术与项目计划管理、项目预算及成本控制、项目合同管理、项目组织理论、项目协调技术、行为科学、系统工程、价值工程及项目管理信息系统）培训的方法经验交流案例解剖模拟训练M1M2M4M3

讲授案例项目经理的认证考试中国：

CPMP------中国项目管理师具有广泛的认可度和专业权威性，代表了我国政府对项目管理专业从业人员资格认证的最高水平。

等级：项目管理员助理项目管理师项目管理师高级项目管理师项目经理的认证考试美国：

1.PMP---------指项目管理专业人员资格认证，是由美国项目管理协会ProjectManagementInstitute(PMI)发起的）。

报考条件：大学学历至少具有4500小时的项目管理经验，并且在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月（单独的的36个月）。

2.CAPM--------是指项目管理专业助理师资格认证，也是由美国项目管理协会

项目经理的认证考试国际：

IPMP-------国际项目管理专业资质认证

是国际项目管理协会简称IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP是一种对项。目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证书。

四个等级：A级高级项目经理

B级项目经理

C级项目管理专家

D级项目管理专业人员

项目经理的晋升途径Step1Step2Step3

技术人员、行政管理人员、专职项目管理人员项目副经理、项目总工、各部主管等step4项目经理总经理1.工作地点：办公室、厂房、户外等2.工作压力比较大，休息的时间短3.可能多个项目同时进行项目经理的工作环境与工作状况项目经理主要城市的薪酬对比北京5935广州7276深圳9213珠海6198上海6694

天津5036青岛4044南京5197

成都5276重庆6190

（单位：元/月）项目经理各学历的薪酬对比单位：元/年专业链接----项目人力资源管理的内容专业链接----项目人力资源管理的内容1.项目人力资源规划：

包括：项目规划项目组织设计项目组织岗位与工作分析项目组织中的工作设计人员配置管理计划专业链接----项目人力资源管理的内容2.项目人员的获得与配置：获得方法：内部招聘和外部招聘心里测试、无领导小组讨论等配备原则：人岗匹配原则专业链接----项目人力资源管理的内容3.项目团队的开发建设：包括：项目人员的培训项目人员的绩效考核项目人员的激励项目团队的文化建设项目团队的沟通和协调专业链接----项目人力资源管理的内容

4.项目团队的控制：

团队成员的工作绩效的跟踪评价及结果反馈包括团队管理中问题的解决

制定人力资源变更计划

案例分析1.管理任务分工－分解表PM-B000招投标阶段项目管理的任务备注PM-B1000招投标阶段的投资控制

PM-B1010审核概算和施工图预算(概算和预算由设计单位负责编制)

PM-B1020审核招标文件和合同文件中有关投资的条款

PM-B1030审核、分析各投标单位的投标报价

PM-B1040定期向业主提交投资控制报告

PM-B1050参加评标及合同谈判

PM-B2000招投标阶段的进度控制

PM-B2010编制施工总进度规划，并在招标文件中明确工期总目标

PM-B2020审核招标文件和合同文件中有关进度的条款

PM-B2030审核、分析各投标单位的进度计划

PM-B2040定期向业主提交进度控制报告

PM-B2050参加评标及合同谈判

2.管理任务分工－分工表工作部门工作任务项目经理部投资控制部进度控制部质量控制部合同管理部信息管理部3.管理职能分工－五个职能提出问题筹划决策执行检查-提出解决问题的多个可能的方案-对可能方案进行比较-从多方案中选择-执行决策-决策是否执行-决策执行效果如发现新的问题4.管理职能分工－四个职能分工表P-筹划D-决策E-执行C-检查5.工作流程组织－流程的类型投资控制工作流程图进度控制工作流程图质量控制工作流程图合同管理工作流程图信息管理工作流程图设计的工作流程图施工的工作流程图物资采购的工作流程图6.工作流程组织－设计变更流程工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系7.工程项目结构项目结构图ProjectDiagram或者WBS-workbreakdownstructure××住宅楼地基与基础工程桩基工程基坑支护工程土方工程地下室砼工程屋面工程门窗工程室内砌筑装饰工程室外总体上部结构工程裙房结构工程裙房屋顶结构主楼4-19层主楼20层主楼1-3层主楼屋顶结构外墙装饰工程外墙涂料玻璃幕墙外墙石材广州(新)白云国际机场工程飞行区工程航站区工程航管工程航油工程货运、食品工程邮电通讯系统信息系统航空公司基地工程配套系统设施工程其它工程平行滑行道主跑道快速出口滑行道站坪机位平行滑行道跑道助航灯光其它设施停车场旅客航站楼站坪调度中心进场路环境水池、绿化其它设施航管楼、塔台航管雷达终端系统其它设施雷达工程站坪自动加油系统机场使用油库航空加油站其它设施仓储设施机务维修行政办公设施其它设施其它设施货运站航空配餐楼航运业务楼机务维修设施场务设施绿化生态系统防汛处淤设施供冷供热供气系统供水供电系统排水系统道路桥梁行政生活设施其它设施广州(新)白云国际机场项目组织结构图厦门国际会展中心一期工程项目结构厦门国际会展中心首期工程10000室外总体13000主楼11000辅楼12000一层11200地下室11100二层11300三层11400四层11500设备层11600五层11700展览空间11210展览支援11220大堂11230设备用房11240其他11250>15m净高展示厅1121110m净高展示厅112127.5m净高展示厅11213第一层建设分期第二层单体建筑组成第三层楼层第四层空间功能分区第五层房间厦门国际会展中心首期工程项目结构分解编码表8.工程项目结构－项目结构编码为基础的进度编码综合编码系统计划平面编码