电大工商企业战略管理辅导

14/14企业战略管理辅导第一章导论１,战略管理的概念与特点。企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，限制战略绩效的一个动态管理过程。企业战略管理具有如下特征：(1).企业战略管理是一种高层次性管理。企业战略管理的核心是对企业现在及将来的整体经营活动实行战略性的管理，是一种关系企业长远生存与发展的管理。(2).企业战略管理是一项整体性管理。战略管理不单纯是制定企业进攻,防守,成长,紧缩或撤退等大战略，也不单纯是市场营销,探讨开发,财务,生产,人事等职能战略。企业战略管理是一项涉及企业全部部门以及全部相关因素的管理活动。(3).企业战略管理是一种动态性管理。企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应，从而实现企业的目标。什么是企业战略，它与战略管理有何区分？企业战略可定义为：企业在市场经济,竞争激烈的环境中，在总结历史阅历,调查现状,预料将来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性,全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期支配的依据。企业战略具有如下特征：(1).企业战略具有全局性。这是企业战略最根本的特征。(2).企业战略具有长远性。这是指企业战略的着眼点是企业的将来，是为了谋求企业的长远利益，而不是为求得眼前的利益。(3).企业战略具有纲领性。这是指企业战略所确定的战略目标和发展方向，是一种原则性和概括性的规定，是对企业将来的一种粗线条的设计。(4).企业战略具有抗争性。这是指企业战略是企业在竞争中战胜对手，应付外界环境威胁,压力和挑战的整套的行动方案。它是针对竞争对手制定的，具有直接的对抗性。(5).企业战略具有风险性。这是指企业战略考虑的企业的将来，而将来是不确定的，因而企业战略必定具有肯定的风险性。企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”。战略管理与经营管理有哪些不同？企业经营管理是在既定企业规模,组织结构和有关业务的战略支配框架内，确保资源的取得以及有效利用资源的全过程。战略管理与经营管理的区分主要表现在以下四个方面：战略管理面临动荡的环境，因而具有外向性的特点，是以不确定,不连续的经营环境为前提，其管理者留意监控企业外部环境变化，制定有效的战略支配，利用有限的经营资源，保证企业在动荡环境中生存与发展。经营管理是以稳定的经营环境为前提，将管理重点放在日常生产经营活动上，很少考虑如何适应外部环境的变化，实施有效的战略管理。战略管理重视企业整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理。战略管理追求企业长期生存,发展以及战略竞争实力的提高，它要求企业最高管理层能够有效地实施适应环境的战略，重视企业长期的经济效益和发展潜力。经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上，国内外一些企业存在的追求短期盈利，忽视企业发展后劲的倾向就是一个明显的例证。战略管理是一种“预应式”管理，高层管理人员要具有战略的思想和眼光，常常洞察,预料,分析外部环境，对环境变化不仅能够快速作出反应，甚至能够作出预先反应，来影响环境。经营管理是一种“因应式”管理，由于缺乏战略思维，只是对某种环境事变作出临时的反应。因此，往往不能及时捕获和利用外部环境变化造成的机会，也难能及时避开危险。战略管理与经营管理也有着亲密的联系：首先，企业经营管理是企业战略管理的基础。战略管理是企业经营管理发展到肯定阶段，为适应外部环境挑战及其对企业管理提出的客观要求而产生的。没有经营管理及其发展，就不会产生战略管理。其次，企业假如缺乏有效的经营管理基础，也很难完成战略管理要达到的目标和任务。从这个意义上讲，有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。最终，战略管理为经营管理供应了实施框架。战略管理是关于企业发展方向,目标及大致路径的规划，企业的经营管理应当围围着战略管理规划的企业方向绽开与实施。否则，就可能南辕北辙，后果只能是越搞越糟。战略管理的意义。有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营工作中兼顾当前和长远发展，作到增加后劲，持续成长。有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位，制定并实施有效的经营战略，强化企业的竞争实力。有利于提高企业的获利实力和经济效益，也给企业带来稳定的发展和不断的胜利。有利于企业在管理思想,管理组织,管理人员,管理方法,和管理手段等各方面实现现代化，全面推动企业管理现代化进程。战略管理要素包括哪些？产品与市场领域。成长方向。成长方向是指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应当向什么方向发展。安索夫依据企业现有的产品,市场和将来发展的新产品,新市场的组合，指出企业可以实行以下四个方向发展的战略，即市场渗透战略,市场开发战略,产品开发战略和多元化战略。竞争优势。竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争企业优势的特征和条件。发挥竞争优势有两方面含义，一是正确地相识企业的竞争优势；二是有效地利用企业的竞争优势。协同效应。经营战略中的协同效应是指企业从现在的产品与市场领域向新的产品与市场领域扩张时，由于现在和将来两个领域相互补充,相互促进的结果，可以获得更大的经营效果。协同效应可以使企业更加充分地运用各种经营资源，更加合理地组织各种经营活动，从而起到一种“加速器”的放大作用，有效地提高企业的获利实力。同时，协同效应也是衡量企业的各种经营资源与活动“搭配”是否合理的主要指标之一，尤其是在多元化战略决策中表现的尤为明显。战略管理的过程包括哪些？战略管理过程包括战略分析,战略制定,战略实施三个环节。战略分析是指对影响企业现在和将来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析为战略制定供应了坚实的基础。战略制定主要包括四部分内容：公司战略,竞争战略,职能战略以及战略方案的选择。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。战略实施主要包括战略实施以及战略限制两部分内容。外部环境分析外部环境分析主要有几个层面？政治法律环境。政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力气和有关的法律法规等因素。经济环境。经济环境是指一个国家的经济制度,经济结构,产业布局,资源状况,经济发展水平以及将来的经济趋势等。社会文化环境。社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征,文化传统,价值观念,宗教信仰,教化水平以及风俗习惯等因素。技术环境。技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的独创，而且还包括与企业生产有关的新技术,新工艺,新材料的出现和发展趋势以及应用前景。技术环境可能会给企业带来有利的发展机会，也可能给某些企业带来生存威胁。六种模型包括哪六种力气？潜在竞争对手，现有企业之间的竞争,替代品的威胁,供应商的讨价还价实力,买方的讨价还价实力和“其他利益相关者”。３,确定进入壁垒凹凸的因素有哪些？进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。确定进入壁垒凹凸的因素主要有：规模经济。规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。产品差异优势。产品差异是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。资本需求。资本需求是企业进入某产业所需的物资和货币的总需求量。转换成本。转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。销售渠道。销售渠道是企业进入新产业时面临的与以往不同的产品分销途径或方式。与规模经济无关的成本优势。４,确定产业内企业之间竞争激烈程度的因素有哪些？竞争者的多寡及力气对比。市场增长率。通常在产业快速成长期，市场增长率快，竞争相对缓和。而当市场增长缓慢时，竞争相对激烈。固定成本和库存成本。固定成本高的产业迫使企业要尽量充分利用其生产实力。这就必定导致竞争加剧。假如产业生产的产品不简单库存或库存成本较高，企业急于销售产品，也往往会不择手段。产品差异性及转换成本。当产品或服务的差异性低,转换成本小时，企业之间的竞争就相对激烈。产业生产实力的增加幅度。产业内企业能在肯定时间内大幅度提高生产实力的，竞争就比较激烈。产业内企业采纳策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小。产业内的企业假如采纳的策略和具有的背景差异很大，则竞争趋向猛烈。退出壁垒。退出壁垒是指企业在退出某个行业时要克服的障碍和付出的代价。假如退出壁垒比较高的话，则即使是经营不善的企业也只能接着经营下去，从而加剧了企业之间的竞争。５,进入壁垒与退出壁垒之间的关系。退出壁垒进入壁垒高低高高利润高风险稳定的高利润低低利润低风险稳定的低利润６,确定替代品压力大小的主要因素有哪些？替代品的盈利实力。替代品生产企业的经营策略。购买者的转换成本。确定供方讨价还价实力的因素有哪些？方产业的集供中度。交易量的大小。产品差异化程度。转换供方成本的大小。前向一体化的可能性。信息的驾驭程度。影响买方讨价还价实力的因素有哪些？买方的集中度。买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重。买方从产业购买的产品的标准化程度。转换成本。买方的盈利实力。买方后向一体化的可能性。买方信息的驾驭程度。政府对竞争的影响主要表现在哪些方面？政府对竞争的影响表现在：政府可能为某些产业建立起进入壁垒；政府可以作为一些产业的买方或供方并通过政策法令来影响产业竞争；政府制定的法律法规和执法监督，指导和约束各产业和企业间的竞争行为；（４）政府可通过立法,减免税,补贴等方式来影响产业相对替代品的境况，。１０,勾画战略集团图应遵循什么原则？战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似的战略的公司群体。用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起确定作用的变量；所选的轴变量不可一同变化。图轴变无需肯定是连续或单调的；对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来相识最关键的竞争问题。１１,竞争对手分析模型就包括的主要内容。竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的将来目标,现行战略,自我假设和潜在实力。１２,分析竞争对手的将来目标主要应包括哪些内容？对竞争对手将来目标的分析与了解，有利于预料竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满足程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。分析竞争对手的将来目标，主要应包括以下内容：竞争对手已声明和未声明的财务目标是什么？其对各种目标之间的冲突如何权衡协调的？竞争对手追求的市场地位总体目标是什么？是盼望成为肯定领导者，还是行业的领导者之一，还是一般的跟随者，还是竞争参加者，还是盼望成为青出于蓝者，还是仅仅安于做一个主动进取的新手。竞争对手各管理部门对将来目标是否取得一样性意见？假如存在明显的分歧甚至派别，是否可能导致战略上的突变？竞争对手的核心领导者的个人背景以及工作阅历如何？其个人行为对整个企业将来目标的影响如何？竞争对手的组织结构特殊是在资源安排,价格和产品创新等关键决策方面的责权分布如何？激励机制如何？财务制度和惯例如何？１３,分析竞争对手的自我假设主要应包括哪些内容？自我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。了解竞争对手的自我假设，有利于正确推断竞争对手的战略意图。分析竞争对手的自我假设，至少应包括如下内容：竞争对手如何看待自己在成本,产品质量,技术等关键战略因素等方面的地位和有优劣势？竞争对手的这种自我评价是否精确,适度？是否有某些影响竞争对手对其他企业的战略行为觉察与重视程度的文化,地区或民族上的差别因素？是否有影响竞争对手对其他企业的战略行为看法的严密的组织准则或法规或某种猛烈的信条？竞争对手如何估计同产业中的其他企业的潜在竞争实力？是否过高或者过低地估计了其中的任何一位？竞争对手如何预料产品的将来需求和产业的发展趋势？它的预料依据是否充分牢靠？对其当前的行为决策有何影响？１４,分析竞争对手的现行战略主要应包括哪些内容？对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么？它能够做什么？主要包括如下几个方面的内容：竞争对手的市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？实行什么样的销售方式？有什么特殊的销售渠道和促销策略？探讨开发的实力如何？投入资源如何？其产品价格如何制定？在产品设计,要素成本,劳动生产率等因素中哪些产品对成本影响较大？实行的一般竞争战略属于成本事先战略，还是差异化战略，还是集中化战略？１５,分析竞争对手的潜在实力主要应包括哪些内容？潜在实力将确定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性,时间选择,性质和强度。主要包括如下几个方面内容？核心实力。竞争对手在各个职能领域内的潜在实力如何？最强之处是什么？最弱之外在哪里？随着竞争对手的成熟，这些方面的实力是否可能发生变化？随着时间的推移是增加还是减弱？增长实力。在人员,技术,市场占有率等方面有增长实力吗？财务方面,对外筹资方面是否能够支持增长？快速反应实力。竞争对手在财务,生产实力和新产品等方面是否存在着对竞争者的行为快速作出反应或发动即时进攻的实力？适应变化的实力。竞争对手能够适应诸如成本竞争,服务竞争,产品创新,营销升级,技术升迁,通货膨胀,经济衰退等外部环境的风云变化？有否严峻的退出障碍？长久力。竞争对手维持一场长期较量的实力如何？为维持长期较量会在多大程度上影响收益？１６,市场信号主要有哪几种形式？市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图,动机,目标,内部资源配置,组织及人事变革,技术及产品开发,销售举措及市场领域变化的活动信息。市场信号形式有以下几种：事前预报。事前预报是竞争对手运用的一种正式的信号形式，表明它可能或不准备实行某种行动。事后宣告。竞争对手常常在其行动或结果出现之后才宣告。竞争对手对产业的公开探讨。竞争者对自己行动的探讨和说明。比较竞争对手采纳的竞争方式。交叉回避。所谓交叉回避则指当某公司在某领域实行有关行动时，竞争者并不直接在该领域做出反应，而是在另一个能影响该公司的领域内实行行动的间接反击方式。第三章内部环境分析经营资源的含义与分类经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它包括那些看得见,摸得着的有形资源。也包括那些看不见,莫不着的无形资源。什么是价值链？所谓价值链是一个企业用来进行设计,生产,营销,交货以及对产品起协助作用的各种活动的集合。它是对企业经营资源进行分析的一个常用工具。价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系；经营资源――价值活动――竞争优势。价值链分析能有效扶植公司决策者相识竞争优势形成的基本准则；不同的战略要求不同的技能和资源支持，泛泛地探讨构建竞争优势没有意义。成本事先,差异化,集中化等战略的选择与实施，必需以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础，以系统和整体的战略行动管理为内容。价值链分析的核心是将公司的全部资源,价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架。价值活动的分类与构成？价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动和协助活动。基本活动是涉及产品的物质创建及其销售,转移给买方和售后服务的各种活动；协助活动是协助基本活动并通过供应外购投入,技术,人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。战略实力分析主要包括哪几个方面？财务实力分析。财务实力分析的指标包括：收益性指标,平安性指标,流淌性指标,成长性指标和生产性指标。营销实力分析。企业营销实力可以分解为产品竞争实力,销售活动实力,新产品开发实力和市场决策实力等，这四种实力虽然自成系统但相互联系，相互影响，在肯定的市场环境下共同确定着企业经营成果的优劣，影响着企业兴衰存亡。组织效能分析。组织效能分析就是依据良好的组织应体现的四项基本原则，地管理组织所涉及的多方面问题进行分析。组织效能分析最重要的是对组织内管理的层次和幅度状况以及职权对等匹配状况进行分析。（4）企业文化,业绩与问题分析。企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念,期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。良好的组织应体现什么原则？一个良好的组织至少要体现以下四项原则：有效性原则。一个良好组织必需是有效率的，在达成组织目标上应富有成效。组织的有效性是衡量一个组织是否合理的基础，是最核心的原则。(2）统一指挥原则。一个良好的组织必需保证企业生产经营指挥系统的权威性，做到统一指挥,协调一样。各管理层次形成一个等级链，能充分体现组织指挥权的纵向分工。（3）合理管理层次和管理幅度原则。（4）责权对等原则。6,如何理解核心实力？所谓核心实力是组织中的积累小学时，特殊是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。对核心实力的理解应留意以下几点：核心实力是居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体的说是组织的集体学习实力和集体知识尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术,市场趋势和开发活动相结合的知识。核心实力不仅仅是有关协调技术趋势与发展路径的知识，它还包括关于组织的娴熟协作和传递价值的知识。核心实力在服务业中的威力与制造业中一样具有确定性的作用。核心实力还包括对跨越组织边界的工作进行沟通沟通,参加创建以及担当责任，它涉及很多组织层次,个人和各种职能。核心实力不会因为被运用而衰退，它不像实物资产那样会随着时间的消逝而退化。核心实力是渐渐发展的，它会在被应用和共享的过程中得到加强，但它仍须要施加养分并加以爱护，否则他就会枯萎。核心实力是将现行失业相互结合的胶合剂，也是新事业发展的发动机。７,如何确认核心实力？至少可以从三个方面来确认公司的核心实力：市场和事业的开拓实力。核心实力为通往多种市场供应潜在通道。对消费者福利贡献的实力。核心实力应当对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献。阻挡竞争者仿照的实力。核心实力应使竞争者难以仿照。８,核心实力的评价标准有哪些？尽管各公司核心实力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心实力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的。即占用性,耐久性,专一性,复制性。评价核心实力的这四个标准，实质是说公司适应市场须要的核心实力必需具有在较长时期内获得超平均利润的别出心裁的特质，并且很难被竞争者效仿。9,战略要素评价矩阵的步骤？（1）由企业战略决策者在企业外部或内部战略环境要素中找出关键要素。通常列出10～15个为宜。（2）为每个关键战略要素制定一个权重，以表明该要素对企业战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0～1.0。但必需使各要素权重值之和为1。（3）以1，2，3，4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁（劣势）,一般威胁（劣势）,一般机会（优势）,主要机会（优势）。然后依此标准对每一关键战略要素进行评分。（4）将每一关键战略要素的权重与相应的评价值相乘，得到该要素的加权评价值。（5）将每一关键战略要素的加权评价值加总，求得企业外部或内部战略环境要素的总加权平均值。然后把这个总的加权评价值与第三步中的“四分制”标准比较，就可以判定企业面临的环境机会与威胁程度。10,什么是SWOT分析法？SWOT分析法是建企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部环境优势（S）与劣势（W）它列在一张十字形图表中加以比照，可一目了然，右可以从内外环境条件的相互联系中做出更深化的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的企内外环境战略因素综合分析方法。第四章战略目标的设定1．企业愿景,使命与战略目标的基本概念。企业愿景（Vision）是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热忱。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。企业愿景由核心理念和对将来展望两部分组成。理念是企业存在的根本缘由，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝合力，是激励员工恒久进取的永恒的东西。将来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。核心理念由信念价值观和核心目的构成。核心价值是企业最根本的价值观和原则。核心目的是企业存在的根本缘由。将来展望由将来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。核心远大目标是激励员工的有力工具，它能统一人们的相识和激发人们的团队精神和创建力。远大目标必需用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热忱和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。企业使命是对企业的经营范围,市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明白企业的性质和发展方向。战略目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。2．企业使命与企业战略的关系任何企业在制定其战略时，必需在分析探讨企业及其环境的基础上进一步明确自己的使命。这不仅因为它关系着企业能否生存和发展，而且在整个企业战略的制定,实施和限制过程中有以下作用：（1）企业使命为企业发展指明方向（2）企业使命是企业战略制定的前提（3）企业使命是企业战略的行动基础3．企业使命表述应包括哪些主要内容？一般来说，企业使命的表述应包括以下三个方面内容：（1）企业生存目的。企业生存目的定位应当说明企业要满足顾客的某种需求，而不是说明企业要生产某种产品。（2）企业经营哲学。企业经营哲学是对企业经营活动本质性认可的高度概括，包括企业的基础价值观,企业内共同认可的行为准则以及企业共同的信仰等在内的管理哲学。（3）企业形象。企业使命定位的第三部分是企业公众形象的定位特殊是对于一个成长中的企业。对公众形象的重视反映了企业对环境影响及社会责任的相识。一般来说，企业使命在企业成立之初通常比较明确，随着时间的消逝，当企业规模渐渐扩大，增加新产品，开拓新市场时，其使命可能与新的环境条件不相适应，因此，企业使命不是一成不变的。在企业生存发展的关键阶段，必需通过制定企业战略，对企业使命进行探讨并重新定位。无论在企业发展的哪一个阶段对企业使命的定位或再定位都应当人心所向以上三个基本构成因素。依据美国管理学者金尼斯M.C.Ginnis的探讨，一个好的企业使命：①应当明确企业生存的目的；②应当既宽泛以允许企业创建性的发展，同时又对企业的一些冒险行动有所限制；③应当使本企业区分于其他同类企业；④应当作为评价企业现在和将来活动的框架；⑤应当清晰明白，易于为整个企业所理解。4．简述战略目标的作用战略目标是企业在肯定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。战略目标分为长期战略目标与短期战术目标两大类。战略目标是企业战略的核心，它反映了企业的经营思想，明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明白企业的行动纲领。具体来说，中国特点髫下重要作用：(1)战略目标能够实现企业外部环境,内部条件和企业目标三者之间的动态平衡，使企业获得长期,稳定和协调的发展。战略目标能够使企业使命具体化和数量化。战略目标为战略方案的决策和实施供应了评价标准和进行考核依据。战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广阔职工具有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的主动性,主动性和创建性。战略目标的特征：可接受性。可检验性。可试验性。可挑战性。战略目标应包括哪些内容？企业战略目标是多元化的，包括经济性目标，也包括非经济性目标。具体讲应当包括以下内容：利润目标。利润目标是企业的基本目标。产品目标。市场目标。竞争发展目标。发展目标职工福利目标。社会责任目标。什么是战略目标体系？战略目标体系，是使战略目标之间相互联合,相互制约，从而使战略目标体系整体优化，反映企业战略的整体要求的有机整体。企业战略目标体系一般是由企业总体战备目标和主要的职能目标所组成。在企业使命和企业功能定位的基础上制定企业总体战略目标，为保证总目标的实现，必需将其层层分解，规定保证性职能战略目标；也就是说，总战略目标是主目标，职能性战略目标是保证性的目标。战略目标制定应遵循什么原则？关键性原则。这一原则要求企业确定的战略目标必需突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局的问题，切不可把将要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企业而因小失大。平衡性原则。在制定战略目标时，须要进行三种平衡；不同利益之间的平衡,近期须要和远期须要之间的平衡,总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。权变性原则。由于客观环境变化的不确定性,预料的不精确性，因此在制定战略目标时，应制定多种方案。一般状况下，制定在宏观经济旺盛,稳定,萧条三种状况下的企业战略目标，分析其可行性及得失，从而选择一种而将另外两种作为备用。或者，制定一些特殊的应急措施。战略目标的制定过程是什么样的？企业最高管理层宣布企业使命开始战略目标制定过程；确定达到企业使命的长期战略目标；把长期战略目标分解建立整个企业的短期执行性战术目标；不同战略业务单位，事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标；每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门制定自己的长期和短期目标；这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层层进行的，由企业整体直至公司战略公司战略主要有哪些类型？公司战略分为增长型战略,稳定型战略和紧缩型战略三大类型。其中，增长型战略又可细分为产品――市场战略,《一体化战略,多元化战略,企业并购战略,战略联盟等类型。产品――市场战略的具体类型有哪些？产品――市场战略由世界闻名战略学院这索夫首先提出，它包括九种发展战略，即市场渗透,市场发展,市场转移,市场创建,产品发展,产品革新,产品独创,多元化与全方位创新战略。市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。市场由现有产品和相关市场组合而产生的战略。它是发呈现有产品的新顾客群或新地域市场从而扩大产品销售量的战略。产品发展战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的各类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。产品革新战略是企业在原有目标市场上推出新一代产品的发展战略。产品独创战略是企业独创别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已成熟的市场的战略，因而它具有创新开拓精神，这种战略体现了创新开拓型战略的高风险――高收益特征。市场转移战略是指企业将现有产品投入到别的企业尚未进入的,刚刚开始形成的处女市场的战略类型。市场创建战略是指本企业在新兴市场上投放别的企业已经在成熟的市场上经营的产品。全方位战略是企业向一个新兴市场推出别的企业从没生产过的全新产品。这种战略是市场创建战略和产品独创战略的组合，当市场变化特别快时，企业只有运用这一战略才能立于不败之地。运用这一战略有的企业属于技术推动型的，有的企业属于市场拉动型的，事实上两者应当结合起来而成为机会推动型发展战略。多元化战略指企业同时生产和供应两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。目前，多元化经营战略已成为大中型企业适应新形势,开拓的新市场的必定选择。市场渗透战略及其主要思路在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量＝产品运用人的数量每个运用人的运用频率。所以，市场渗透战略的具体思路主要从这两个因素角度动身，具体来说如下：（1）扩大产品运用人的数量。具体来说有：转变非运用人，即企业通过努力把原来不运用本企业产品的人转变为运用人；努力发扬潜在的顾客，把产品卖给从未运用过本企业产品的用户；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品。（2）扩大产品运用的运用频率。具体讲可以：努力使顾客更频繁地运用本企业的产品；努力运用户在每次运用时增加该产品的运用量；努力发觉本企业产品的各种新用途，并且要使人们信任它有更多的用途。此外还可以通过改进产品的性能从而使更多地购买本企业的产品。具体作法有：提高产品质量（即增加产品的功能特性），这种方法通常可以压倒竞争对手；增加产品的特点，例如在尺寸,重量,材料,附件等方面，使产品具有更多的功能，提高其运用的平安性,使得性；改进产品的式样。市场发展战略及其主要方法市场发展战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。它是发呈现有产品的新顾客中新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。实行这种战略有三种方法：(1)市场开发。把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场,国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。(2).在新市场找寻潜在的用户。(3).增加新的销售渠道。市场发展战略比市场渗透战略风险性大，这种战略迫使管理人员放开眼界，拓宽视野，重新确定营销组合，但此战略是一个短期战略，它仍旧不能降低因客户削减或技术上落后而导致的风险性。产品发展战略及其前提条件产品发展战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的各类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。采纳此战略的前提条件是：企业要对它原有顾客有透彻的了解，能够供应满足顾客须要的其他产品。一体化战略的类型有哪些？一体化战略是指企业充分利用自己在产品,技术,市场上的优势，依据物资流淌的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略的类型有：纵向一体化,横向一体化,混合一体化。纵向一体化也称为直一体化，是指生产或经营过程相互连接,紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流淌的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业,生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模,降低产品成本,巩固市场地位。混合一体化。这是指处于不同产业部门,不同市场且相互之间没有特殊的生产技术联系的企业之间的联合，包括三种形态：产品扩张型，市场扩张型，无关联型。纵向一体化有什么战略利益？实现范围经济，降低经营成本。稳定供求经济，规避价格波动。提高差异实力，树立经营特色。纵向一体经有什么战略成本？弱化激励效应。加大管理难度。加剧财务惊慌。降低经营敏捷性。难以平衡生产实力。横向一体化有什么战略利益？获得规模经济。削减竞争对手。扩张生产实力。１０,横向一体化有什么战略成本？管理协调问题。政法政府法规限制。１１,多元化战略的类型有哪些？多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加的新的产品或业务的经营战略。依据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有具有战略上的适应性，它们在技术,工艺,销售渠道,市场营销,产品等方面具有共同的或是相近的特点。依据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。不相关多元化，也成为集团多元化，即企业通过收购,兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品,新业务与企业的现有业务,技术,市场无关系。也就是说，企业不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。这种战略是实力雄厚的大企业集团采纳的一种经营战略。１２,多元化战略有什么利益？实现范围经济。分散经营风险。增加竞争力气。１３,多元化战略有什么成本？分散企业资源。加大管理难度。提高运作费用。加剧人才缺口。１４,实施多元化战略应留意什么问题？客观评估企业多元化经营的必要性与实力。坚持把主业做好之后再考虑多元化。新业务领域与现有业务领域之间应具有肯定的战略关联。建立横向组织协调不同业务单元的关系。１５,企业并购的类型有哪些？企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而限制,影响被并购的企业，以增加企业竞争优势,实现企业经营目标的行为。企业并购从不同角度有不同的分类，企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而限制，影响被并购的企业，以增加企业竞争优势,实现企业经营目标的行为。依据并购是否通过中介机构进行，企业并购可以分为直接收购和间接收购。依据收购公司的动机，企业并购可以分为善意并购与恶意并购。依据并购过程支付方式的不同，企业并购可以分为现金收购,股票收购,综合证券收购。１６,企业并购的动因是什么？推动企业的快速发展。因为第一，并购可以缩短企业扩张时间。第二，并购可以降低市场进入壁垒。并购可以促进企业的跨国发展。实现协同效应。并购后两个企业的协同效应主要体现在：生产协同,经营协同,财务协同,人才技术协同。加强对市场的限制实力。表现在第一，提高了市场占有率，第二，削减了竞争对手。获得价值被低估的公司。避税。在有些国家可以适用。１７,如何进行企业并购的整合？收购完成后，必需对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略,经营协调一样,相互协作。具体包括：战略整合,业务整合,制度整合；组织人事整合和企业文化整合。企业文化是企业经营中最基本,最核心的部分，企事业文化影响着企业运作的一切方面，并购后，只有买方与目标企业文化上达到融合，才意味着双方真正地融合，因此对目标企业文化的整合，对于并购后整个企业能否真正协调运作有关关键的影响。１８,企业并购应留意什么问题？为保证并购的胜利，应留意以下几个问题：在企业战略指导下选择目标公司。保证在收购后，能够通过企业之间的协作,资源的共享获得竞争优势，避开分散收购方的力气，降低其竞争实力的结果出现。并购前应对目标企业进行具体审查。不能在事前都想当然地以为自己已经特别了解目标企业。并通过对目标企业良好地运营发挥出更大价值。合理估计自身的实力。因为在并购中收购方通常要向外支付大量现金，这必需以企业的实力和良好的现金作为支撑，否则企业便要大规模举债，造成本身财务善的恶化。并购后对目标企业进行快速有效地整合。目标公司被收购后，很简单形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的状况下，这里很多管理人员纷纷离去，客