移动呼叫中心现场管理

浙江移动

呼叫中心现场管理主讲：黄蕊呼叫中心概述1现场例会管理2现场巡视与督导3现场品质管理4员工培训管理5绩效指导6呼叫中心概述呼叫中心的总体业务发展规划规范化服务成本控制客户关系管理企业经营战略中心建立集中的管理服务平台通过统一的运营和管理来规范化服务注重投入产出比，控制包括人员成本、设备及线路成本，提高设备及人员的利用率实现客户的集中管理，对客户信息进行收集、整理、分析，为客户提供差异化的服务；开始进行主动营销和交叉销售等活动建立呼叫中心在企业中的核心地位，成为企业经营决策的战略中心。运用CRM、DATAMINING等技术为最高管理层提供决策依据。在呼叫中心发展的不同时期关注的KPI有所不同服务效益客户满意客户忠诚业务贡献客户服务利润服务关注和增值程度服务水平SLA、接通率、服务工作量、一次性解决比率。。。客户满意度、客户投诉率、服务承诺、客户忠诚度、客户挽留率、员工满意度、人员流失率。。。交叉销售率、主动营销成功比率、信息收集分析、数据挖掘、建立客户模型、新业务开发。。世界级呼叫中心特点目的处理不断增长的电话需求随着电话交流的递增，呼叫中心不断扩充公司需要提高呼叫中心的效率呼叫中心成为一个核心的商业部门呼叫中心成为公司的“心脏”呼叫中心”实际上“拥有公司的客户驱动力减低成本减低成本；客户服务减低成本；客户服务；扩张公司业务挽留客户；为客户群分类；企业成长提供合理交流渠道；呼叫中心成为交互中心客户关系管理者功能描述相互分离的，以功能为基础的呼叫中心相互分离的，以地域为基础的呼叫中心

逐渐融合多种功能仍以地域划分

全国性的呼叫中心多功能承担一些销售任务完全合理安排的呼叫中心灾难恢复管理主要的客户接触点鼓励客户合理地运营多种渠道

呼叫中心拥有客户关系呼叫中心管理多渠道的客户接触

第六阶段第五阶段第四阶段第三阶段第二阶段第一阶段世界级呼叫中心特点人员低层次报表典型的小规模呼叫中心普通水平的管理报表中等规模(10-25人)分组机构激励性的工资在呼叫管理、技术、流程等各方面受过良好培训高级管理报表呼叫中心服务代表授权最优管理报表典型的大规模(多于250人)流程不规范的流程低水平的管理报表流程没有与公司其它部分充分整合一些管理报表部分整合更优的呼叫管理，呼入监测和高级管理报表业务支出报表着重在一个电话、一个业务代表解决顾客问题与公司其它部门签订正式的服务合同技术基于专用分组交换机的呼叫中心系统使用800号码手工记录或终端使用自动呼叫分配功能支持语音网络一些管理报表终端完全的自动呼叫分配和信息管理系统独立的交互式语音问答基于PC的呼叫服务代表自动呼叫分配和信息管理系统交互式语音问答计算机电话集成与公司数据连接的群件预测名册管理第四阶段的所有部分客户关系管理实施第五阶段的所有部分与公司系统的完全整合所有的顾客接触点都是呼叫中心驱动第六阶段第五阶段第四阶段第三阶段第二阶段第一阶段最优管理报表典型的大规模(多于250人)重新认识客户的价值吸引一个新顾客的费用是保持一个老顾客费用的5倍。平均每一个被得罪的顾客会告诉8-16人。96%不开心的客户从不投诉，但是有90%的人永远不会再购买你的产品和服务了。如果用适当的方式处理客户投诉，有70%的客户会继续购买你的产品和服务。如果投诉被当时解决，这个比例会上升到95%。在服务方面领先的公司平均来说：增长速度两倍于其他公司；市场份额以超过6%的速度递增；产品价格比同类产品高出10%;销售回报高达12%;如果客户忠诚度提高5%，利润率可以提高25%至85%.将近70%的客户缺失是源于客户服务不令人满意赢得一个新客户的花费5倍于留住一个老客户一般美国企业平均5年内会失去50%的客户失去的价值保留的价值体现客户关怀的价值在于：呼叫中心员工例会管理员工例会管理做为呼叫中心传达信息、提升员工服务技能的重要渠道，会议的准备、组织与召开都应有一个完善的流程和要求做支撑，管理者也应认识到，各类不同会议的召开目的与达成效果也不尽相同。班前会与班后会落实人员到位情况提示本日工作要点振奋员工工作热情增加员工参与程度评价当日工作质量理解员工辛苦工作放松员工精神状态布置明日工作安排班前会班后会根据报表数据，公布前一天/上一周客户代表的表现水平；对于表现优秀的客户代表，进行个案分享和赞赏；对于当日/本周的工作计划有良好的提醒；对于之前未解决问题的提供了讲解及相关解决方案；对于新上岗的客户代表提供了互相学习的好机会；调动客户代表在上线前的情绪；

班前会对当日/本周的工作回顾；特殊客户处理方法的经验分享；进行当日/本周所遇问题的讨论；当日/本周监听结果分析；对于服务中的不足之处，进行讲评；

班后会班前/班后会班前会演练值班长阿扁发现组员阿黄的情绪有点低落。今天接到一个新话费套餐的业务通知，通知中提到新的话费套餐是138元包括300分钟疆内通话分钟数（包括漫游时的基本通话分钟）。上周本班的平均生产利用率为60%，离中心要求的70%还有很大的差距，前一周的该项指标为58%。本班的阿杜的该项指标最高，为71%。今天有个新同事阿瑜第一天上班。会议主持技巧提早五分钟到岗，迎接组员到来准备1-2个小笑话来调动组员情绪，创造轻松会议环境掌握互动技巧，业务知识传达要立即检查将团队绩效与组员分享鼓励优秀员工分享心得不在班会上批评组员结束时向组员致谢周例会与月例会针对本周出现的具有代表性的服务案例进行分析；对抱怨问题共同协商解决方法；提示员工各类业务考核量完成情况，督导完成进度。总结本月生产任务完成情况；总结工作过程中的经验技巧；分析服务质量存在的问题。协同其它部门共同解决部分客户问题。周例会月例会呼叫中心现场巡视与指导现场巡视与指导值班经理应将呼叫中心琐碎繁杂的工作串连在一起进行综合性管理，这就需要每日对工作事项进行例行检查，这就是现场巡检。巡视频度上班后巡视高峰期巡视突发性巡视交接班巡视下班前巡视巡视时间下班前二十分钟班组进行交接班时

当现场出现临时突发性事件时话务高峰期时段接话开始后二十分钟内达到目的协调员工结帐工作，保证一天工作顺利结束。处理突发事件，收集员工信息

平衡现质量与效率之间矛盾，收集员工信息保证员工能快速进入服务状态

合理安排员工交班，保证现场服务质量与接通率现场巡视频度发现现场问题问题在不同人眼中有着不同的重量，被管理人员认为是问题的问题在一线服务人员那里也许就不是问题了，因为二者对问题的认识程度不同，管理者在现场可以关注以下几点：员工工作效率员工服务质量员工主动推荐员工工作流程员工人际关系员工沟通技巧现场指导方法发现问题之后，现场指导的目的主要是给予员工支持和帮助，让员工感受到来自管理者的重视与关心，现场指导主要以暂时让员工渡过难关为主。暂渡难关细节帮助激励为主真诚关心观察记录问题追踪处理现场解决问题有时只是暂时的，员工工作质量的提升还要依靠持续的追踪处理。单独沟通业务学习技能练习持续关注呼叫中心品质管理服务质量的几个概念服务标准实际服务水准服务质量满意率客户满意呼叫中心品质管理团队树立预防为主的原则品质管理是全公司的职责品质管理是全过程的管理设立关键质量控制点质量与薪酬挂钩监听比例：建议至少对3%的通话进行抽样监听质量管理人员数量与前台人员的配比按15：1品质监控的方式和种类语音业务非语音业务即席监控远程监控交叉质检录音抽查录音/录像同步神秘客户自动过滤抽查交叉质检品质管理监控重点

招呼语应答处理技巧客户等待时处理业务知识数据输入总体表现恰当称呼正确答案文本格式语法结构顾客信息准确性语音业务非语音业务监控流程的实施确定监控数量监控时间的分布监控校准确定监控对象差异化的监控制定监控表格抽样方法抽样必须具有随机性抽样量对评估结果具有较大影响抽样必须覆盖所有项目、所有时段实时抽样与事后抽样监控行为偏差的校准需要统一的尺度为什么需要校准？需要尽可能符合客观情况的结果品质监控的频率调整频率的信号调整监控频率质量数据出现波动业务知识出现较大更新操作系统/软件改变增加新业务/服务流程变更增加新员工品质管理的重点并不是去抓住个别糟糕服务综合流程素质业务知识技巧服务提升客户监控结果的反馈正面反馈及时性跟进数据支持反馈的形式业绩阶段考核标准反馈表周会/月会/季度会议电话会议屏幕送言电话留言走动管理/随时约谈电子邮件每日班前会戴明环行动阶段巩固取得的成绩提出尚未解决的遗留问题计划阶段通过现场监控和调查发现问题应用统计方法和经验来分析原因找出对工作流程影响最大的因素制订解决问题的方法检查阶段通过多种手段检查计划执行结果.执行阶段执行措施计划全面质量管理的工具确认改进建立标准在职辅导监控评估呼叫中心员工培训管理培训资料收集收集丰富的培训资料可以让内部培训更加生动，你可以从以下几个途径来获得资料：

互联网图书馆报纸杂志音像制品企业内部资料同事、朋友业务考核成绩绩效指标完成情况员工岗位职责员工培训分级依据可以根据以上三项指标进行员工培训分级培训实施方法培训中，管理者可以采用多种方法吸引员工注意力并增加员工的参与感，这些方法包括：游戏法案例分析法角色扮演法研讨法讲授法视听法演示法培训效果评估培训之后的效果评估是培训管理里很重要的一项，想知道员工理解的程度及学员心里的想法，培训效果评估可以有很多方法：观察法测试法提问法问卷法呼叫中心绩效辅导对绩效指导的认识对话务员的服务质量进行评扣,

通过听取录音或是现场监听等方式;从听音过程中发现话务员的不足之处,及时沟通纪正,帮助其提高;从听音过程式中发现话务员业务薄弱点.技巧薄弱点等,组织培训.对话务员的服务质量进行评测,

通过听取录音或是现场监听等方式;从听音过程中发现话务员的卓越之处,及时沟通表彰,勉励他和其他同事继续提高;从听音过程式中发现话务员的发展空间和发展潜力,组织培训，鼓励成长负面因子正面因子绩效指导的成功要素管理人员的可接近程度12领导者具备的技能3指导的工具(PRP)4绩效的跟踪及反馈与组员沟通上述部分，并共同寻找改进之道找出需要改善或需要鼓励的地方依照既定的标准衡量组员的工作表现发觉组员潜能，进而提供培育和养成绩效指导的工具P.R.P（PerformanceReview&Plan)P.R.P三部曲检讨组员的工作表现（KPI)找出原因，提出协助改善的具体做法规划今后的行动方案及预计目标，以便在下次P.R.P时进行回顾P.R.P注意事项定期举行，事先约好时间管理活动与管理结果同样重要赞美、肯定与指正、改善一样需要教练的角色提供解决方案制订下次会议前需要达到的目标聆听观察分析面谈反馈复述并认同开放式提问姿态及言语简短性总结了解工作中的表现观察员工如何应对压力寻找增加工作技能的机会分析员工退步的原因？是技能问题还是业务知识？是否对岗位产生了厌倦？封闭的环境开放的态度避免让员工有被责问的饿感觉统一双方的期望教练的心态明确共同的目标换位思考正面反馈教练的六大原则指导需要注意的辅导措辞否定绝不允许…..你不能…..强迫的改进你应该做的是…..你必须…..质疑出了什么问题你为什么那么说强调做不到的事情我不可能我们没办法肯定我们能够…..我们一致同意…..激发改进的意愿我们正在努力…..我们需要完成…..承认和赞许我可以帮一些忙如果我们换一个说法强调行动和目标我们一定可以……我们正在想办法分组辅导方式客户代表自己提出需要改进的地方管理人员进行总结小组成员一起听取录音客户代表自我表扬其他组员总结优秀地方积极的小组