第七章汽车企业绩效评价体系

第七章汽车企业绩效评价体系主讲人：李金虎2023/2/31李金虎1.研究目的随着本土制造汽车逐渐在国际获得认可，越来越多的国内汽车制造企业已经渐渐加入全球汽车竞争的行列，对于这些汽车制造企业而言，如何在竞争激烈的汽车市场上暂露头角，继而赢得一定的市场份额，并拥有强大的竞争力，这是一个具有重要意义的课题。对汽车制造企业的科学绩效评价可以让企业管理者在准确把握当前形式的情况下，科学谋划发展前景，积极践行战略目标，以采取更有效的方法与措施，提高企业竞争力。绩效评价不仅仅只是对过去经营状况的反映以及评价，同时，也是战略管理的重要工具，依托于企业战略目标的层层分解，可以通过各个指标展示企业日常经营管理的各个方面。2023/2/32李金虎2．研究意义(1)通过绩效评价可以帮助汽车制造企业及时发现日常经营过程中所出现的种种问题，改变目前所存在问题的或有一定疏漏的经营观念。通过对汽车制造企业财务状况、客户状况、内部流程状况等方面进行绩效评价，可以使企业认识到传统经营管理理念存在的弊端，帮忙其转变观念，适时调整发展战略，对企业经营及发展有积极的促进作用。(2)绩效评价可以提升汽车制造企业社会形象，增强竞争力。企业绩效评价结果可以交由企业利益相关者予以监督，良好的绩效评价结果可以优化企业在公众心目中的形象。同时通过社会责任维度的评价，可以增强企业的社会责任观念，鼓励其为国家、社会做出一定贡献。2023/2/33李金虎2．研究意义(3)绩效评价可促进汽车制造企业内部协调发展。以平衡计分卡作为出发点设计评价指标充分体现了全面观和协调观，该指标体系系统地剖析了企业目前经营和长远发展的各个方面。汽车制造企业可以透过指标找出该方面存在的问题与不足，并尽快妥善解决；同时，可通过绩效评价结果对管理层及员工进行奖惩，以鼓励全企业争创先进，健康、协调发展。(4)绩效评价某种程度上是一种预警机制，帮助企业规避风险。预警分析是“对企业的各种逆境现象，即管理失误、管理波动及经营逆境进行识别、分析与评价，并由此作出警示的管理活动”

。通过绩效评价结果分析，同样可以找出企业经营和管理上存在的疏漏，这相当于一种重要警示，能够帮助企业防患于未然，减低风险的侵袭。2023/2/34李金虎2．研究意义(5)绩效评价可完善激励约束机制，调动员工积极性。有效的绩效评价应该与个人利益结合一致，是一种责权利对等的状态。通过绩效评价结果进行奖惩，可以使员工明确工作目标，激发其责任感与创造性。综上所述，汽车制造企业绩效评价体系的研究，对于提升汽车制造企业的管理水平，推动其不断向前发展具有重要的理论意义和现实意义。2023/2/35李金虎3.

1国外研究现状国外绩效评价的产生发展历程可以被划分为四个主要时期。(1)观察统计绩效评价时期。这是绩效评价最原始的阶段，主要是在19世纪以前被采用。这种绩效评价仅仅只是管理层对企业的走访和观察，主要原因在于小规模企业无需进行大规模的评价。这个阶段从某种程度上而言，可以认为并不是真正的绩效评价，只是绩效评价的一个初始探索。(2)成本绩效评价时期。美国会计工作者哈瑞于1911年设计了最早的标准成本制度，实现了成本控制。这种标准成本制度的出现，让人们传统的事后反馈观念的基础上，增加了事前和事中控制的理念。2023/2/36李金虎3.

1国外研究现状(3)财务绩效评价阶段。将投资报酬率分解成净销售利润率和资产周转率两个重要的财务指标，成为对企业财务经营业绩进行分析的重要依据。可以通过各分解指标的变化分析其对投资报酬率的影响。(4)财务指标和非财务指标相结合的综合绩效评价阶段。90年代，美国罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿发明了“平衡计分测评方法”，它通过财务、客户、内部流程和学习与成长维度，将绩效管理引申至战略深度，从四个维度向企业所有员工下达企业战略，以及为了实现该战略，每个员工，从管理层到普通员工，应该做什么，怎么做以及怎样做的更好。同时，“平衡计分法”第一次将创新学习能力作为重要的评价指标，这对企业制定长期发展目标非常有益。2023/2/37李金虎3．2国内研究现状对国内研究现状的分析，分为两部分，一部分是规章制度方面，另一部分是学术研究方面。(1)规章制度方面。我国最早的财务绩效评价体系源于1993年颁布的《企业财务通则》，它是由财政部颁布的。在这个通则里，共包含八项财务评价指标，包括资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利用率、销售利税率和成本费用利润率。这八项指标从企业盈利、偿债、发展三个方面来评价企业经营及财务状况。(2)学术研究方面。目前，国内的研究已经达到国际水平。2023/2/38李金虎4.绩效评价内涵及要素绩效评价的作用在于反映企业现实的生产经营状况，并预测未来生产经营状况的可能发展。它运用了财会方面的相关知识以及计量经济学的基本原理，是评价方法及理论在经济领域的一种扩展。绩效评价系统构成要素有七个部分。一是评价主体，评价主体来自与企业相关的各个方面，可能是政府部门、经营管理部门或是其他利益相关主体，它是评价行为的执行者。二是绩效评价客体。它是指绩效评价的接受方，包括整个企业、部门和普通员工等。2023/2/39李金虎4.绩效评价内涵及要素三是绩效评价指标，指标的选取以及确定需要全面衡量影响绩效评价的各个因素，同时应该按照此次绩评价的特性及实际情况进行设置，它是绩效评价目标得以体现的载体。四是绩效评价目标，它是衡量企业是否已经实现其企业目标的指南以及方向，为企业管理服务。五是绩效评价标准。评价标准是评价企业绩效的一系列标杆，借以评价在某个方面客体的表现好坏程度。评价标准是与评价目标以及评价指标相匹配的，不同的情况，不同的时期，不同的条件都会引起评价标准的不同。2023/2/310李金虎4.绩效评价内涵及要素六是绩效评价方法。它是企业绩效评价结果得以实现的必走路径，通过特定的评价指标以及评价标准，运用合适的评价方法，可以对企业经营绩效实现的具体情况进行科学、公正、客观的评价。七是绩效评价报告。它是绩效评价结果的书面体现形式。评价报告应涵盖本次绩效评价的基本情况，除了应指出本次绩效评价的最终结果，还应对企业绩效评价结果进行切实详尽的分析，包括各个指标的实现情况以及企业经营过程中所存在的问题及相解决方法，并对企业发展规划进行一系列合理预测等等。2023/2/311李金虎5.1汽车制造企业生产特征分析一般而言，汽车制造企业生产特征为：(1)复杂的汽车生产工艺流程。一部汽车的零件成千上万，而各个汽车的车型又各不相同，因此，基本每个类型的产品都有不一样的生产工艺。因此，生产过程中对零部件、半成品以及各种制造器具的调度与协调都非常复杂。(2)自动化生产程度较高，而且产品具有简单的结构主线。汽车制造企业拥有很多条自动化生产线，其生产过程大量的运用了柔性制造以及数控机床等系统。同时，汽车作为汽车制造企业的最产品，它的产品构造非常明晰，因为汽车的主体是由很多个零件和部件所组成的。2023/2/312李金虎5.1汽车制造企业生产特征分析(3)需要指定好的生产计划。汽车产品品种繁杂，因此生产过程需随着产品的变化而不断变更，而且汽车制造企业一般为大批量生产，好的生产计划势在必行。汽车制造企业制定生产计划的标准依赖于市场需求，同时也要考虑供应、生产、仓储以及销售等各个方面。(4)生产原料的仓储不太复杂。对于汽车制造企业而言，无论是汽车生产的原材料、半成品或者产成品，因为都是固态性质而且易于盘存，所以基本上只需要采用露天存储或者仓库就能满足汽车制造企业的需要。简便易行的存储方式为企业的生产管理带来很大的方便。2023/2/313李金虎5.2汽车制造企业技术特征分析(1)高新技术的综合。汽车产品作为非一般的消费品，其产生于发展凝聚了很多高科技元素。就汽车生产周期而言，不是短暂的过程，需要经历汽车设计、研发、模具制造、大量投产等一系列环节，大约为3-4年的时间。同时汽车的生产制造需要很高的精度以及很高的技术含量，同时，汽车生产的过程也是各种高精尖制造工艺高度整合的过程。(2)技术实现需要多个行业的配合。首先就汽车零配件配置而言，一部汽车往往需要上万个不同的零配件，而这些零配件的制造原料也不尽相同，比如玻璃、钢铁、陶瓷，还有一些橡胶和有色金属等等，这些需要各个行业的配合。对于汽车的生产过程，供应商提供汽车组装的零部件，这些零部件需要严格的品质检测，检测之后将被运送以供装配，直至整车的形成。2023/2/314李金虎5.

3汽车制造企业资本特征分析(1)典型的规模经济特性，需要大量的原始投入。汽车制造企业是一个高度融合的体系，而且具有典型的规模经济性。国际汽车产业经验表明，一国汽车产业的最小经济规模是200万辆，而汽车制造企业的最佳经济模型为：排量1．2升级汽车制造厂、单系列为25—30万辆；2个系列为50一60万辆；装配厂为10-15万辆；中型货车制造厂为6-8万辆；轻型货车总装专业厂为10—12万辆。以上汽集团和美国通用合资创立的轿车生产基地为例，初期设计规模10万辆，总投资金额为15．2亿美元，初期投资金额为7亿美元。由此可见，汽车制造时规模经济要求最高的产业之一。合理的经济规模能够使汽车制造企业实现利润最大化，并保持持续的竞争优势。2023/2/315李金虎5.

3汽车制造企业资本特征分析(2)具有很高的进入壁垒。汽车制造企业意味着资本和技术的密集。在创立企业的时候，就需要雄厚的资金以购置生产设备、原材料以及各种测试设备，同时，也需要庞大的资金来进行促销活动并完善售后服务机制，新款产品的推广是企业核心竞争力的所在，汽车制造企业为保障持续而且有效的研发能力，也需要大量资金的扶持，这些足以体现汽车制造企业进入壁垒之高。2023/2/316李金虎6.汽车制造企业绩效评价指标选取原则1．全面性原则汽车制造企业绩效评价指标应该能够全面反映企业一定期间的经营业绩，关注到企业内外部的所有方面。绩效评价指标不仅要关注企业内部的财务状况，比如偿债能力、盈利能力、发展能力等，同时，也要充分考虑客户对产品质量的要求，对企业服务提高的要求，当然，还有员工的发展以及培养，尽可能为员工提供好的工作环境以及较高的薪资福利待遇。这些评价指标可以帮助绩效评价主体从不同的角度审视经营业绩，系统客观的进行评价。2023/2/317李金虎6.汽车制造企业绩效评价指标选取原则2．重要性原则重要性原则是基于全面性原则的立场之上来规定的。对汽车制造企业进行绩效评价，强调其全面性，但是如果过度强调全面，对影响企业绩效的细枝末节处也极力予以关注，会使绩效评价偏离主线，而得到的评价结果也会变得模糊不清，没有目标剧。因此，在汽车制造企业绩效评价体系设计过程中，在实现指标设计全面性的同时，也应该对筛选出一些重要指标，抓住影响绩效的关键点，以确保评价的准确性。2023/2/318李金虎6.汽车制造企业绩效评价指标选取原则3．匹配性原则绩效评价是对某一个汽车制造企业阶段性的评价，因此其指标体系的设置应该反映特定企业的独有特征。不同的行业具有不同的特点，其他行业内企业的绩效评价指标体系也不能生搬硬套至汽车制造企业。同时，对于同一汽车企业，当它处于不同的发展阶段时，也应该调整或者重建该阶段的绩效评价指标体系。综上所述，汽车制造企业绩效评价的指标设置应该匹配该企业的经营特点以及内外部环境的变化。2023/2/319李金虎6.汽车制造企业绩效评价指标选取原则4．易于获取原则汽车制造企业绩效评价指标体系是财务与非财务指标、定性与定量指标的结合。对于汽车制造企业这一高度融合的庞大单位，其供产销的各个环节都是复杂而多变的，因此要考虑各个评价指标的获取问题。对于财务指标，其计算过程简单明晰，可以从企业报表计算获得，而非财务指标往往体现企业经营过程中的各个方面，因此需要访谈、调查、统计的多个方式，数据获取难度大。在绩效评价过程中，应选取易于获取的指标，不仅会节省人力、物力消耗，也会保证指标数据的精确性，以准确评价。2023/2/320李金虎6.汽车制造企业绩效评价指标选取原则5．可操作性原则可操作性意味着绩效评价指标体系的可行性，同时，各个指标容易收集相关信息以及数据，且信息与数据可以保证客观真实有效引。这是对汽车制造企业绩效评价指标体系的最基本要求。同时，因为各个企业实际情况不同，因此指标体系的设置应该灵活可操作，方便各个不同企业应用。2023/2/321李金虎7.汽车制造企业绩效评价指标选取1．财务维度指标财务指标是传统绩效考核的主要方面，用以反映汽车制造企业股东满意程度。绩效评价财务维度指标主要分为三个方面，盈利能力、偿债能力以及营运能力。(1)盈利能力盈利能力就是表征资金是否增值的能力，表现为企业收益数额的大小或者是收益水平的高低。用三个指标来衡量盈利能力，分别为总资产净利率、股东权益净利率以及成本费用利润率。这三个指标非常典型，是衡量盈利能力的代表性指标。2023/2/322李金虎7.汽车制造企业绩效评价指标选取（2）偿债能力作为财务分析的一个关键方面，偿债能力是指企业运用其资产偿还短期债务和长期债务的能力。它反映了企业是否能够保证偿还到期的债务，决定着企业的健康发展。借入资金作为企业资产的一部分，它可以帮助提高盈利，但是过多的借入资金又意味着财务风险，而偿债能力就是衡量这种财务风险。速动比率、资产负债率、现金流动负债比率三个指标来评价汽车制造业公司的偿债能力。2023/2/323李金虎7.汽车制造企业绩效评价指标选取(3)营运能力营运能力用以评价汽车制造企业的经营运行能力，它表征着企业充分利用企业特长以增加企业价值的水平高低。它揭示了资金运营状况，反映了企业的资源管理水平。选取资产周转率、应收账款周转率以及存货周转率进行衡量。2023/2/324李金虎表3-1财务维度指标评价内容财务维度指标盈利能力总资产净利率、股东权益净利率、成本费用利润率偿债能力速动比率、资产负债率、现金流动负债比率营运能力资产周转率、应收账款周转率、存货周转率7.汽车制造企业绩效评价指标选取2.客户维度指标客户维度是客户利益的体现，市场竞争的最终落脚点是对客户的极力争取，在产品差异越来越小的背景下，只有客户满意，才能为企业创造持久的利润空间。再次，便是售后服务对各个企业的挑战，作为大宗耐用消费品，汽车售后服务的好坏影响着大众对汽车品牌的直观感觉，直接影响销售。对于汽车制造企业绩效评价客户维度的指标设计，主要从市场竞争、客户满意以及售后服务三个方面综合进行选取和设计。2023/2/325李金虎7.汽车制造企业绩效评价指标选取(1)产品市场作为客户维度一个非常重要的方面，产品市场方面表明企业产品在市场上的竞争能力以及所处地位。对于产品市场的评价，采用三个指标，分别为市场占有率、销售增长率以及客户获得率。(2)客户满意客户满意是客户对企业提供的产品或者服务的直接性评价。对于客户满意方面的评价，采用三个指标，分别为客户满意度、客户忠诚度以及客户投诉率。2023/2/326李金虎7.汽车制造企业绩效评价指标选取(3)售后服务在这样一个服务竞争的时代，有关售后服务，其重要性已经不言而喻。售后服务，是生产企业对客户负责的一种措施，它可以增强企业竞争力。售后服务一般包括安装、调试、技术指导、维修服务、“三包”服务以及咨询等。对于汽车服务而言，客户是服务消费方也是生产方。对于汽车行业而言，汽车制造企业生产之后的销售以及服务等环节，一般依赖于4S店。4s店是以“四位一体”为核心，分别为整车销售、零配件、售后服务以及信息反馈。2023/2/327李金虎7.汽车制造企业绩效评价指标选取对于售后服务方面的评价，从服务内容全面性、故障判断以及技术支持三个方面进行衡量。2023/2/328李金虎图3-2汽车制造企业售后服务流7.汽车制造企业绩效评价指标选取3．内部流程维度指标企业对外提供产品和服务，而决定产品和服务质量的就是企业内部流程各个环节的价值创造。有限性和稀缺性是汽车制造企业内部资源的两个特性，这两点特性决定了企业要有效配置内部资源，并充分全面利用内部资源，以创造价值。(1)生产阶段生产阶段是指产品的生产过程，是指在一定的生产组织条件下，利用企业所属固定资产而得到产品的过程。生产阶段绩效评价指标可以采用优质品率、生产自动化程度以及设备先进程度三个指标。2023/2/329李金虎7.汽车制造企业绩效评价指标选取2023/2/330李金虎7.汽车制造企业绩效评价指标选取2023/2/331李金虎7.汽车制造企业绩效评价指标选取(2)研发阶段研发是汽车制造业的灵魂，依靠强大的研发能力方能占据汽车制造业的制高点。面对着激烈的市场竞争，伴随着客户日益人性化的购车需求，如何在变化莫测的市场上脱颖而出，成了横亘在各个汽车制造厂家面前的难题。加强研发能力也成为所有厂家的共识。对于研发阶段的绩效评价，可以采用新产品贡献率、研发经费占销售收入比率以及研发经费增长率三个指标。采用三个指标来衡量汽车制造企业对研发能力的重视程度以及该企业研发能力的效果好坏，分别为新产品贡献率、研发经费占销售收入比率以及研发经费增长率。2023/2/332李金虎7.汽车制造企业绩效评价指标选取2023/2/333李金虎7.汽车制造企业绩效评价指标选取(3)物流阶段物流是指为了满足各尸需要，通过运输、仓储以及配迭等万式，买蚬J泉材料、半成品、产成品从产地到消费地的计划以及管理过程。可以说物流汽车制造企业发展的“推土机"，运用它可以推倒产品流通障碍，修建经济高速公路。在物流能力评价方面，选取了配送完好率、发货准确率以及仓储缺货率三个指标来进行综合绩效评价。2023/2/334李金虎7.汽车制造企业绩效评价指标选取2023/2/335李金虎7.汽车制造企业绩效评价指标选取4．学习与成长维度指标学习与成长的重要性已经渐渐得到管理层的认同。学习型企业的培养，能够为企业在激烈的市场竞争背景下创造持久的生命活力。对学习与成长的重视，就是对未来的一种战略性投资。1)员工满意企业的发展是每一位员工的努力的结果，他们是企业最重要、最活跃的生产力要素。众所周知，企业的盈利能力是由客户决定的，而客户满意度决定了客户对于企业产品和服务的认可，而这种认可最终取决于富有工作效率员工。2023/2/336李金虎7.汽车制造企业绩效评价指标选取2023/2/337李金虎7.汽车制造企业绩效评价指标选取2023/2/338李金虎(2)员工能力员工能力是企业一项不可小视的“无形”资产，员工头脑则是具有重大价值的企业资源。对于汽车制造企业员工能力的评价是学习与成长维度的一个重要方面，主要包括三个指标，即专业员工拥有率、员工学习能力与员工创新能力。7.汽车制造企业绩效评价指标选取(3)员工培训员工培训是指通过一定的教育训练技术手段，来提高员工工作能力，改进工作态度，提升专业技能，并实现员工的自我发展。通过培训，可以为企业构建高素质的队伍，提高员工的知识水平以及首创能力，并建立良好的工作环境，从而增强企业竞争力。员工培训率、员工培训投入以及员工培训周期三个指标进行绩效评价。员工培训率是培训员工人数与企业员工总数的比值，它反映企业对员工进行培训的范围大小。员工培训投入是指企业在一定期间内为了进行培训所进行的一切花费。员工培训投入在某种程度上反映了企业管理层对培训的重视程度。而员工培训周期则是指相隔两次培训之间的时间长短。企业应定期对员工进行培训，加快企业知识更新速度，以适应生产、研发等众多环节的需要。2023/2/339李金虎7.汽车制造企业绩效评价指标选取2023/2/340李金虎7.汽车制造企业绩效评价指标选取5．社会责任维度指标社会责任维度主要用于考核企业与社区、政府、专门机构等各种利益相关者的关系。作为汽车制造企业社会责任的衡量，该维度指标包括资源节约、绿色环保、产品安全、纳税情况以及就业提供等五个方面的内容。2023/2/341李金虎8.绩效管理的方法1目标管理法

目标管理(ManagementbyObjective,MBO)的概念最早是由著名的管理大师德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中提出的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、考核和奖励的标准。目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己的行为负责。目标管理法是众多国内外企业进行绩效管理的最常见的方法之一。2023/2/342李金虎8.绩效管理的方法目标管理法的优势

目标管理法具有许多管理上的优势，总结如下：①目标管理有助于改进组织结构的职责分工。②目标管理有助于促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善组织内部的人际关系；③目标管理在很大程度上赋予员工自我管理的空间，调动了员工的主动性、积极性和创造性，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。④目标管理较为公平。

⑤目标管理相当实用且费用不高。2023/2/343李金虎8.绩效管理的方法目标管理法的不足

目标管理法本身也存在一定的缺陷和不足，具体表现在:①目标难以制定。组织内很多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可分解;组织环境的可变因素越来越多，组织的内部活动日益复杂，使得组织的许多活动制订数量化目标很困难。②目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，会花费大量时间;而且在目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略内部协作，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。③缺乏必要的行为指导。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标的达成上，但没有具体指出达到目标所要求的行为，对于员工尤其新员工的成长不利。④目标管理倾向于短期目标，即在考核期末加以测量的目标，可能会导致员工试图达到短期目标而牺牲长期目标，不利于企业的长远规划和发展。2023/2/344李金虎8.绩效管理的方法2关键绩效指标法企业关键业绩指标(KPI:KeyPerformanceIndication)，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI法符合一个重要的管理原理—“二八原则”，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。2023/2/345李金虎8.绩效管理的方法关键绩效指标的特点

关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：

①将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。

②保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。

③员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。2023/2/346李金虎8.绩效管理的方法关键绩效指标法的优势①有力推动公司战略的执行，避免因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难。②使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实施中的位置和职责，有助于打破部门本位主义，使管理者着眼于整个组织看待自己。③使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，促使各级管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动，及时诊断经营中的问题并采取行动。④为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。

2023/2/347李金虎8.绩效管理的方法3平衡计分卡

由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡(BSC：BalancedScorecard)，是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。主要从四个重要方面来衡量企业:财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。2023/2/348李金虎8.绩效管理的方法内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足?内部角度从以上方面着手，制定考核指标。学习与创新角度:企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。2023/2/349李金虎8.绩效管理的方法平衡计分卡的优势在于它实现了企业财务指标与非财务指标的平衡、结果与动因的平衡、长期目标与短期目标的平衡、内部与外部的平衡、主观与客观的平衡。平衡计分卡的不足在于其工作量极大，指标分解比较复杂、专业，企业一般难以把握和操作，而且平衡积分卡不太适用于对个人进行考核。2023/2/350李金虎8.东风汽车绩效评价体系的应用东风汽车有限公司是东风汽车公司与日本日产汽车公司于2003年6月9日设立的合资公司，公司注册地为湖北省武汉市武汉经济技术开发区东风大道10号，注册资本167亿元人民币，东风汽车公司与日产汽车公司在合资公司各拥有50%的股份，是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、人员最多、合作层次最深、领域最广的合资项目。2023/2/351李金虎9.东风汽车绩效评价体系的应用1.公司的管理现状

如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。2023/2/352李金虎9.东风汽车绩效评价体系的应用财务盈利方面(1)资金周转缓慢。缺乏相应的财务预算计划和合理规划，资金垫资亏空较大，导致有些较好的项目因缺乏资金而不能上马，而将大量的资金压在一些盈利能力不是很好的项目上。(2)成本费用高。项目费用和日常管理费用居高不下，成本与收益比不断增加。(3)回款率很低。这一方面与行业付款特性有关，另一方面由于对相关员工无相应的职责约束，既无考核指标也缺乏相应的激励，致使经营部的项目人员只是为了提成去拉项目，而对催收回款无积极性。(4)项目的含金量较低。缺乏对项目上马前的认真考证，缺乏整体把握，有些项目在完工之后却是负利润。2023/2/353李金虎9.东风汽车绩效评价体系的应用内部运营方面(1)部门职能分工不尽合理，有些部门的职责存在一定的交叉。如项目回款，有些由经营部负责，有些由工程部负责，同时部门职能没有具体的界定，导致两个部门都争抢资金、信誉状况好的企业来收款;而对于收款有困难的企业都回避和推卸。由于在第一收款时间没有积极主动的催收，给后来催款带来许多困难。(2)部门职能定位存在问题。如物资部，一直都以物资的记账而非物资的管理为自己的职责，只负责哪些工具、哪些物资是否入库、是否出库，而没有跟踪负责物资是否安全，是否有更好的管理方法，导致入库的工具、设备的非正常报废没有责任人，使公司蒙受大量的损失。2023/2/354李金虎9.东风汽车绩效评价体系的应用(3)各部门间的协作与支持不够，部门本位主义严重，缺乏整体意识和合作意识。(4)财务部成为公司管理的瓶颈，许多重要的数据和信息不能及时汇总和反馈，影响决策的速度和质量。(5)采购流程不合理，采购费用居高不下，缺乏系统的供应商管理办法，询价流程不符合实际情况，工作人员有强烈的抵触情绪。2023/2/355李金虎9.东风汽车绩效评价体系的应用东风汽车有限公司的绩效管理现状1）评估员工工作的标准要素不全面、不科学

。针对以上这些问题，东风汽车有限公司工艺研究所首先应该完善考核评估制度，第一，它应该既注重工作结果，又注重工作过程；第二，它应具有战略相关性；第三，它应该针对不同部门设定不同的评估标准；第四，它应该是稳定可靠的。

2）评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能

针对以上的问题，人力资源部门应该充分发挥其职能服务的功能。首先，在评估体系中融入强制分布法和交替排序法，从而确保每个部门内的每个员工都分布在一个呈正态分布的绩效等级中去；另外，对评估人员进行培训，帮助他们避免出现主观错误。2023/2/356李金虎9.东风汽车绩效评价体系的应用1.员工层面1)工作职责不清，没有明确的岗位职责，没有清晰的工作流程，部门经理临时分配任务过多，且无计划性，员工不知道哪些事该干，哪些事不该干，有时觉得无所适从。2)员工与部门经理间缺乏沟通，难以从部门经理处获得及时的、有针对性的业务指导。3)员工无法及时获得公司对其绩效的反馈，不知道公司对自己的能力、所做的工作是否持肯定态度，不知道自己工作中需要改进和提高的地方，不知道自己在公司中的发展可能性。因此员工普遍感觉压抑、没有方向感和归属感，工作气氛沉闷，员工满意度低，工作效率低。2023/2/357李金虎9.东风汽车绩效评价体系的应用2.部门经理层面1)部门经理与公司总经理之间的沟通存在严重问题，部门经理感觉其要求的内容变化太快，难以准确把握总经理的真实意图。2)部门经理尤其缺乏指导、管理、协调等职责意识，有时只顾忙自己的业务而忽视了对部门内部和部门间业务的协调。2023/2/358李金虎9.东风汽车绩效评价体系的应用3.部门层面1）反馈不及时，信息不通畅

任何一个绩效评估程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项及存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行动计划。然而东风汽车有限公司工艺研究所的评估体系实施后，由于主管人员和上级领导的不重视，员工并没有得到直接而有效的反馈。鉴于这种情况，首先应该理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对反馈培训的意识，让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果，而且给经理人员和员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。2023/2/359李金虎9.东风汽车绩效评价体系的应用2）缺乏绩效改善措施

反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。针对这种情况，应该在工艺研究所内部选出几个绩效考核中比较有代表性的部门，对他们进行绩效改善试点计划，由管理人员为每一个员工建立起一个行动计划工作单，从而了解什么是员工所关注的问题，他对这些问题是如何进行分析的，这些问题产生的原因是什么，以及应当采取何种措施来解决这些问题。同时通过分析员工对这些问题做出的答案，帮助员工设计职业发展道路。2023/2/360李金虎9.东风汽车绩效评价体系的应用4.公司层面1)公司虽然有自己的目标，但没有明确出来，许多员工不知晓，或者没有统一的认识。公司的战略目标没有贯彻到各部门及各员工具体的工作中。2)由于系统的绩效考核缺位，东风汽车有限公司只是以行政处罚代替绩效考核，每个员工预留出40%的奖金，由部门经理根据员工的工作表现进行处罚。除出勤有相关的标准外，员工的大部分绩效表现没有明确的处罚标准，完全由部门经理以个人的主观判断去处罚，因此缺乏公正性和可信性。处罚后没有相应的反馈又无申诉机制，员工觉得一切都是部门经理说了算，没有得到相应的尊重。同时由于行政处罚没有对绩效优秀者进行相应的奖励，致使员工认为干多干少都一样，甚至多干可能多犯错误，多挨罚，而被扣罚的员工也不知道被扣罚的具体原因，因此行政处罚无论对绩效优秀的员工绩效较差的员工都没有起到其应有的强化作用。2023/2/361李金虎9.东风汽车绩效评价体系的应用3)公司关键人才流失严重，人才储备严重不足。从竞争状况发展趋势看，交通工程行业正由劳动力密集型竞争逐步向高技术型竞争过渡，市场的竞争主体将逐步集中于专业突出、技术装备程度高的大型企业，对人才的要求将越来越高。但公司没有随着形势的发展不断吸引优秀人才，反而还在不断流失关键人才。4)薪酬没有起到相应的激励作用。原有的薪酬体系是岗位工资加绩效工资模式，但绩效工资基本上是走过场，没有真正起到与绩效挂钩的作用。因此，现阶段迫切需要建立一套适合公司实际情况的绩效考核体系，通过考核的实施推进公司的绩效管理。我们也根据以上几个层面的问题有针对性地设计了部门、部门经理、员工三个层面的绩效考核体系。2023/2/362李金虎9.东风汽车绩效评价体系的应用2.绩效考核体系的设计思路

东风汽车有限公司的绩效考核体系的设计思路包含了公司绩效管理的指导思想及相关理论的运用。1）理顺部门员工之间、部门与部门之间的管理关系，提高管理效率，优化管理流程；2）以提升绩效为目的；3）将岗位职责与战略目标紧密结合。绩效考核的设计程序

绩效考核程序包括制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用六个环节。东风汽车有限公司的绩效考核设计程序如图5-1所示。2023/2/363李金虎9.东风汽车绩效评价体系的应用2023/2/364李金虎9.东风汽车绩效评价体系的应用根据东风汽车有限公司的行业特点及业务性质，我们确定了数量、质量、成本、时限四类关键绩效指标。表5-3中列出了东风汽车有限公司物资部门关键绩效指标的类型。2023/2/365李金虎9.东风汽车绩效评价体系的应用关于物资部绩效指标确定的原因：保证进场物资能全部准确移交，物资移交过程中的较低的出错率能为公司避免由于过失原因带来的不必要的损失，所以将“进场物资数量检验的准确性”作为绩效考核的关键指标。考核方式

东风汽车有限公司部门绩效由主管副总按照部门绩效合同表，根据相关的数据和信息进行评价，填写部门季度考核表，人力资源部审核、确认。

公司部门的绩效考核由其分管人事副总根据东风汽车有限公司下达的KPI指标进行指标分解，设计部门及各员工的绩效考核指标体系并组织实施考核，在每个考核期末将各部门的绩效计划表、考核表、合同变更申请表、面谈反馈表报至总公司，由东风汽车有限公司人力资源部审核、确认。2023/2/366李金虎9.东风汽车绩效评价体系的应用2023/2/367李金虎9.东风汽车绩效评价体系的应用2023/2/368李金虎考核结果处理

为方便考核结果的应用，部门考核成绩得分按分数区间分为五个等级，各等级及对应的分数如下:9.东风汽车绩效评价体系的应用2023/2/369李金虎考核结果的应用l)确定物资部门绩效奖金的依据

财务部根据公司的薪酬政策，核算各部门应发绩效奖金，主管副总根据各部门的考核成绩确定各部门的实发绩效奖金。

实发绩效奖金==应发绩效奖金*奖金分配系数

对于当期考核成绩为A的部门，确定其奖金分配系数为1.3，对于当期考核成绩为B的部门，确定其资金分配系数为1.1，对于当期考核成绩为C的部门，确定其奖金分配系数为1，对于当期考核成绩为D的部门，确定其奖金分配系数为0.8，对于当期考核成绩为E的部门，确定其奖金分配系数为0.5。部门经理对绩效奖金根据各员工在本考核期内的考核成绩进行二次分配。9.东风汽车绩效评价体系的应用2023/2/370李金虎2)优秀部门的评选对于年度内三次以上考核成绩为A的部门，公司在年底会给予表彰，并给以一定的经济奖励。3)对部门经理进行考核的依据。部门经理绩效考核指标体系

根据部门所承担的组织战略使命及部门经理的个人职位说明，部门经理的考核指标包括业绩指标、关键职责指标、能力指标及态度指标三大类。9.东风汽车绩效评价体系的应用2023/2/371李金虎1.业绩指标由于部门绩效指标的达成有很大一部分在于部门经理的管理，而且在前期的调研和访谈中我们发现东风汽车有限公司的部门经理的管理意识较弱，因此，在东风汽车有限公司的绩效考核体系设计中我们将部门考核成绩纳入部门经理的业绩考核之中，这样可以促进部门经理以部门职责为已任，避免个人英雄主义，以部门目标的实现作为自己的终极目标，促进部门整体的发展和提高。业绩指标占部门经理考核指标的50%，以部门的考核成绩计算，不再单独进行考核。9.东风汽车绩效评价体系的应用2023/2/372李金虎2.关键职责指标东风汽车有限公司的部门经理很多都是从技术岗位发展和培养起来的，个人业务能力比较突出，但内外协调、管理和指导员工的意识和能力相对薄弱，甚至还出现部门经理对员工需要的帮助置之不理、与员工抢业务等情况，严重制约了公司的整体绩效水平。为此，我们制定了关键职责指标来考核部门经理的管理协调等不易量化的职能性工作，关键职责指标的权重为30%。根据物资部承担的KPI指标及物资部经理的岗位职责，确定物资部经理的关键职责指标，如表5-7所示：9.东风汽车绩效评价体系的应用2023/2/373李金虎9.东风汽车绩效评价体系的应用2023/2/374李金虎3.能力态度指标部门经理的能力态度指标的考核是