第三章管理信息系统的规划

《管理信息系统》第三章管理信息系统的规划管理信息系统规划规划定义“计划”的一种，是一定时期内执行与完成某项工作的方案。与“计划”相比，规划的内容更具有全局性，并且规划内容所含的时间也更长。一般地说时间长于三年“计划”都要称为“规划”，如三年规划、五年规划、十年规划等。特点长远性是指规划问题事关未来。从时间角度进行分析，规划着眼于未来，它是从现实出发，又不为现实所限，而是在科学分析、预测的基础上，对不确定的未来进行规划。所以，规划并不具体考虑一时一地的得失，它所谋求的是企业长期的根本利益。规划目标的实现也并非在短时间内就可以实现，而需要较长时间的努力。全局性是指规划问题事关整体。从空间角度进行分析，规划着眼于企业的整体，要解决的是事关企业全局的重大问题。在研究中，对企业营销各环节、各部们的分析是必不可少的，但规划研究不是孤立地看待某个现象或某些部门，而是通过局部的分析与研究，全面地把握整体的企业活动。指导性是指规划问题事关重要性。从其所起的作用进行分析，规划具有指导作用。它不是仅仅规划3～5年的一系列数字，也不是对这些数据进行合理的解释，而是透过表象研究实质的、规律性的问题，解决企业中的主要矛盾，确定企业的发展方向与基本趋势，也规定了企业具体活动的基调。竞争性是指规划问题事关企业的市场地位。从矛盾的本质上进行分析，规划是应对市场竞争的计谋，有市场竞争必有规划，规划带有抗争性质。在市场经济中，规划的抗争性是普遍存在的，要求企业规划必须站在战略的高度来把握市场态势，瞄准竞争对手的战略作出及时反应。可调性是指规划问题事关反应弹性。从运动的角度进行分析，规划是在市场环境与企业营销能力的平衡下制定的。但构成规划的因素在不停地变化，外部环境也在不断地运动，市场规划必须具备一定的“弹性”，做到能够在基本方向不变的情况下，对战略的局部或非根本性方面可以修改与校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平衡。客观性是指规划问题事关制定的基础。从实践基础上进行分析，规划是以未来为主导的，但不是对营销最佳愿望的表述与描绘，不是仅仅靠想象创造出的未来世界，也不是靠最高决策人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的环境，评估企业自身的经营资源及能力的客观基础上制定的，规划应该是一种既体现目标又切实可行的发展规划。管理信息系统规划定义管理者根据组织规划以及信息系统建设规律，考虑到组织面临的内外环境，科学地制定信息系统发展远景的开发计划。组织规划信息系统建设规律机构环境管理者远景开发计划案例：某大型商业集团的企业信息化建设最近，某大型商业集团的老总在企业信息业建设中遇到一些困惑：2000年初在“要么电子商务，要么无商可务”的形势下，曾花费50多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行分析。互联网战略专家的意见是：由于缺乏企业信息化战略的总体规划，现有的电子商务平台与公司的业务严重脱节，应该从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网与电子商务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联网的最大价值。国家经贸委发布的《中国企业互联网应用和电子商务发展水平综合调查报告》也表明，虽然企业普遍重视电子商务，但大多数企业缺乏清晰的战略规划，因此，多数企业有利用互联网的愿望与行动，但实际效果并不理想。由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业信息化与互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该不在少数。1、企业上网是信息化建设的重要步骤；2、电子商务是企业信息化的动力；3、信息化是一项长期战略，成功的前提是全面且正确的总体规划。企业战略规划理论SWOT分析SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势与外部的机会、威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。3.制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。2.构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。1.分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素与内部能力因素。机会威胁优势SO战略：依靠内部优势，利用外部机会ST战略：利用内部优势，回避外部威胁劣势WO战略：利用外部机会，克服内部弱点WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁作用系统规划信息资源关键任务开发者分配使用定义指导系统分析12意义系统规划工作是面向长远的、未来的、全局性与关键性的问题，关系到整个组织的改革与发展进程。系统规划工作环境是组织管理环境，高层管理人员（包括高层信息管理人员）是工作的主体。因为系统规划不在于解决项目开发中的具体业务问题，而是为整个系统建设确定目标、战略、系统总体结构方案与资源计划，因而整个工作过程是一个管理决策过程。123系统规划人员对管理与技术环境的理解、对管理与技术发展的见识，以及开创精神与务实态度是规划工作的决定因素。规划工作的结果是要明确回答规划工作内容中提出的问题，描绘出系统的总体概貌与发展进程。45信息系统规划必须纳入整个组织的发展规划，并应定期滚动。6组织规划领导小组：规划领导小组应由组织的主要决策者之一负责。领导小组的其他成员应该是组织中各部门的主要业务骨干，他们的主要任务是协助系统分析人员完成有关业务的调研与分析工作及数据准备工作。12培训人员：需要对组织的高层管理人员、分析员与规划领导小组的成员进行培训，使他们正确掌握制定管理信息系统战略规划的方法。3制定进度：根据组织的硬件与软件资源、人力资源与资金制定项目进度表。组织领导小组人员进度规划培训制定工作内容战略计划制定总体结构方案资源分配规划的三个阶段可用的方法

战略规划委员会

依组织环境制定IS战略

战略信息系统规划方法

战略的选择模式

企业系统规划(BSP)

战略信息规划(SIP)

关键成功因素(CSF)

战略集转化法(SST)

比较成本/利益

应用系统组合

内部计价

PERT计划法

甘特进度图编写规划报告定义约束条件步骤确定规划性质收集相关信息战略分析确定系统目标选择开发方案制定进度可行性研究某单位管理信息系统战略规划报告书一、概述（编写目的、背景、定义）二、系统目标三、对现行系统的分析组织机构、职能、地理分布、概况、功能要求运行情况、资源情况、开发条件存在问题与薄弱环节四、建议的新系统新系统的战略目标、规模与总体结构系统的信息结构、功能要求、技术指标、性能要求新系统可能产生的影响与变革（对现行管理制度与业务流程的影响、对人员的变动及要求等）可选择的其它系统方案五、投资与效益分析，可行性研究六、系统项目计划（工程进度计划、资源计划）方法关键成功因素法与德尔菲法1企业系统规划法2战略栅格法3业务流程再构4关键成功因素法企业战略2、关键成功因素3、性能指标与评估标准4、数据字典定义1、目标识别由哈佛大学的威廉·泽尼在1970年提出的。关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统开发的优先次序，并进行规划。

1、了解企业的战略目标；2、识别所有的成功因素；3、确定关键成功因素；4、明确各关键成功因素的性能指标与评估标准。什么是关键因素？你认为导致大学生就业难的关键因素是什么？二八法则1897年，意大利经济学家帕累托（1848～1923）偶然注意到英国人的财富与收益模式，于是潜心研究这一模式，并于后来提出了著名的二八法则。

帕累托研究发现，社会上的大部分财富被少数人占有了，而且这一部分人口占总人口的比例，与这些人所拥有的财富数量，具有极不平衡的关系。帕累托还发现，这种不平衡的模式会重复出现，而且也是可以提前预测的。于是，帕累托从大量具体的事实中归纳出一个简单而让人不可思议的结论：如果社会上20％的人占有社会80％的财富，那么可以推测，10％的人占有了65％的财富，而5％的人则占有了社会50％的财富。20%80%领域说明市场20%的公司=80%的市场股市20％的资金=80％的散户社会20%的群体=80%的财富企业20%的客户=80%的利润考试20%的知识=80%的分数领域说明工作20%的工作=80%的绩效朋友20％的朋友=80％的时间管理20%的管理=80%的效益学习20%的学习=80%的成绩因素20%的因素=80%的成功80％的结果来自20％的原因关键成功因素法树枝因果图（关键成功因素的工具）例如：提高产品竞争能力提高质量降低成本市场服务加工质量检验精简人员降低原材料价格商业渠道改善售后服务提高产品竞争力德尔菲法向团队成员发出第一份初始调查表，收集参与者对于某一话题的观点；（注：德尔菲法中的调查表与通常的调查表有所不同，通常的调查表只向被调查者提出问题，要求回答，而德尔菲法的调查表不仅提出问题，还兼有向被调查者提供信息的责任，它是团队成员交流思想的工具）向团队成员发出第二份调查表（列有其他人意见），要求其根据几个具体标准对其他人的观点进行评估；向团队成员发出第三份调查表（列有第二份调查表提供的评价结果、平均评价、所有共识），要求其修改自己原先的观点或评价；总结出第四份调查表（包括所有评价、共识和遗留问题），由组织者对其综合处理。德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔默(Helmer)与戈登(Gordon)首创，1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。20世纪中期，当美国政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司又提交了一份预测报告，预告这场战争必败。政府完全没有采纳，结果一败涂地。从此以后，德尔菲法得到广泛认可。德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立与具体指标的确定过程。确认问题选择专家组发送问卷分析问卷是否修改统计分析设计新问卷整理汇总是否案例：德尔菲法预测专著销售量如某书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表与海外公司经理组成专家小组。将该专著与一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量与最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。案例：德尔菲法预测新产品的销售量某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对可能的销售量做出预测，以决定产量。编号第一次第二次第三次

最低销售量最可能销售量最高销售量最低销售量最可能销售量最高销售量最低销售量最可能销售量最高销售量15007509006007509005507509002200450600300500650400500650340060080050070080050070080047509001500600750150050060012505100200350220400500300500600630050075030050075030060075072503004002504005004005006008260300500350400600370410610平均数345500725390550775415570770企业系统规划企业系统规划法是IBM在20世纪70年代提出的，旨在帮助企业制定信息系统的规划，以满足企业近期与长期的信息需求，它较早运用面向过程的管理思想，是现阶段影响最广的方法。业务流程定义：业务流程可以被定义为一个由各种不同功能的活动相连的一组有相互关系的任务，它们依照一定的业务逻辑与顺序依次执行。业务流程图业务流程图（TransactionFlowDiagram）就是用一些尽可能少的规定的符号及连线来表示某个具体业务处理过程。业务流程分析可以帮助我们了解某项业务的具体处理过程，发现和处理系统调查工作中的错误与疏漏，修改和删除原系统的不合理部分，在新系统基础上优化业务处理流程。业务处理单位业务处理功能描述表格／报表制作数据／文件存档收集／处理数据信息传递过程图例说明业务处理单位业务处理描述表格制作传递存储收集资料（本框内容为具体流程）计划处银行技改处各部门各单位局领导上级领导投资总规划更新改造贷款规模开会讨论报表审批综合平衡（讨论）批准下达各单位各部门正式计划计划各单位上报表计划处各部门各单位技改处银行各部门各单位存档案例：泡茶的流程开始洗茶杯泡茶茶叶茶杯茶壶水洗茶壶烧水放茶叶泡茶结束茶客泡茶泡一杯茉莉花茶茶杯倒茶数据类定义数据类定义企业过程之后，下一步就是要识别与分类这些过程所产生、控制与使用的数据识别主题数据主题数据指支持业务流程所必须的逻辑上相关的数据，一个主题数据指满足一个或多个业务流程信息需求的一大类数据。主题数据的类型存档类数据：记录资源的状况事物类数据：反映由于获取和分配活动引起的存档类数据变更计划类数据：计划、预测、操作日程、模型等统计类数据：历史的与综合的数据，用做对企业度量与控制资源分类产品顾客设备材料厂商资金人事……存档数据类产品、完成的商品零部件客户设备机器负荷工艺规程原材料费用材料付款单厂家财务会计职工工资技能事物数据类订购运输采购订购材料接收收款付款计划数据类产品计划销售区域市场计划设备计划能力计划材料需求生产安排表预算人员计划统计数据类产品要求销售历史工作进程设备利用率外部需求厂家信誉财务统计生产力效益历史分析工具定义信息系统总体结构，即划分功能子系统与相应的数据类，是通过U/C矩阵的建立与分析来实现的。U/C矩阵：功能/数据矩阵U—使用(Use)，C—产生(Create)其中C代表对数据的创建或修改，U代表对数据的读取，但不做修改。步骤用表的行与列分别记录下企业住处系统的数据类与过程。表中功能与数据类交叉点上的符号Ｃ表示这类数据由相应功能产生，Ｕ表示这类功能使用相应的数据类。1对表做重新排列，把功能按功能组排列。然后调换“数据类”的横向位置，使得矩阵中Ｃ最靠近对角线。2将Ｕ与Ｃ最密集的地方框起来，给框起个名字，就构成了子系统。落在框外的Ｕ说明了子系统之间的数据流。这样就完成了划分系统的工作。3调整表中的行变量或列变量，使得“C”元素尽量地朝对角线靠近，然后再以“C”元素为标准，划分子系统。系统逻辑功能的划分：在求解后的U／C矩阵中划出一个个的方块，每一个小方块即为一个子系统。划分时应注意：沿对角线一个接一个地画，既不能重叠，又不能漏掉数据与功能；小方块的划分是任意的，但必须将所有的“C”元素都包含在小方块内。在小方块以内所产生与使用的数据，则今后主要放在本系统中处理；而在小方块以外的“U”，则表示了各子系统之间的数据联系，这些数据资源今后应考虑放在网络上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据。确定子系统之间的联系：所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类：一类在小方块以内；一类在小方块以外。正确性检验完备性检验：这是指每一个数据类必须有一个产生者(即“C”)与至少有一个使用者(即“U”)；每个功能必须产生或者使用数据类。否则这个U/C矩阵是不完备的。一致性检验：这是指每一个数据类仅有一个产生者，即在矩阵中每个数据类只有一个“C”。如果有多个产生者的情况出现，则会产生数据不一致的现象。无冗余性检验：这是指每一行或每一列必须有“U”或“C”，即不允许有空行空列。若存在空行空列，则说明该功能或数据的划分是没有必要的、冗余的。划分子系统：在U/C矩阵中沿着对角线划分小方块，所有的小方块包含所有的“C”元素。注：小方块（子系统）的划分不是唯一的。没有划入小方块的“U”元素，是各子系统之间数据联系，是共享的数据，并用箭头从横纵两个方向与各子系统联系起来。U/C矩阵求解算法随着矩阵规模的扩大，直接由人工调整的方法将会变得十分繁杂。利用计算机来完成这种聚类操作，成为系统化的一种方法。具体求解是使表中的“C”元素尽可能地靠近，然后再以“C”元素为标准划分子系统。设有不干涉系数数列，其规律为：

A1=任意正整数

A2＝任意正整数且大于A1A3＝A1＋A2＋1案例：某书社与信息化某高校旁边有一家图书出租业务的书社，该书社没有使用计算机来进行管理。学社小张经常去该书社租书，看到该书社的日常管理非常混乱，并且员工劳动强度很大、工作效率低下，所以他希望自己能够应用在管理系统学到的相关知识来帮助书社建立一个管理信息系统，从而改善经营环境。小张首先对该书社的业务进行了详细分析，他了解到的情况如下：书社的规章制度要求，该书社的会员要交纳一定的管理费用，而且在加入时候，需要将身份证号、家庭住址、电话号码登记在顾客卡中。成为了会员的顾客可得到该书社的会员卡，并且可用来租用书社内的图书。会员个人的上述信息在登记注册后若发生了新的变化，则无法得到及时更新。放在书社营业厅上的图书按照类别及书名的字母顺序进行排列，而那些将被出租的图书存放在收银台后面的库房内。当顾客把展示架上的样本图书拿到柜台上后，店员就得去后面库房中查找。有时返还的图书没有按正确的顺序归档，这时就使得查找工作非常费力了。租书时顾客应付租金，此时店员应该询问一下顾客的地址与电话是否有变更，但是由于工作繁忙，店员很少有时间去这么做。当顾客来还书时候，店员应当检查还书是否准时，超期的顾客应交纳过期费。有时当顾客还没有通知店员是否过期就将书丢到返还堆里或者是工作见外的收集相中了，这样当店员把返还的图书重新放在库房内的架子上并发现已返回的图书过期时，顾客已经离开了书店，此时由于无法确定返回日期与时间，过期的费用也无法确定了。这时候店员虽然可以与顾客打电话联系，但很难强令其支付过期的费用。店员工作繁忙时候，来不及把返回的图书重新放到架子上，造成图书堆积起来。当顾客挑选了没有来得及上架的图书后，顾客是租不到他想要的图书的。有时候一些新的图书可能供不应求，尤其在周末。管理者应当把这些书多储存一些以备租用。另外，由于书社无法跟踪销售趋势以合理安排存货，一些很少被租用的书时间久了仍然在店里保存。通过上面的调查分析，小张认为应该结合自身实际情况建立一个管理信息系统来加强日常管理，把员工从繁忙、低效的工作状态中解脱出来，改善公司的经营状况。战略栅格法定义美国学者McFarlan等学者于20世纪80年代提出的一种规划方法基本思路在某一时刻,没有一致的方法适合所以企业开发的项目IT在企业中出现与否与其在将来的角色将应该决定企业投入到IT计划过程中的资源战略栅格法从战略影响方面表出企业现存与将来的IT应用组合特征战略栅格图建立“对现存运作系统的战略依赖”与“IT应用开发组合的战略影响”二维矩阵“战略型”、“转变型”、“工厂型”、“支持型”通过对当前应用项目与将开发的应用项目可能产生的影响进行分析，达到分析当前状态与调整战略方向的作用转变型支持型战略型工厂型对现存运作系统的战略依赖IT应用开发组合的战略影响高高工厂型说明信息系统的应用对成功地执行那些严格规定和广泛接受的活动极为重要，但不是战略的组成部分战略型说明信息系统的工作对企业当前的竞争策略与未来的战略方向至关重要支持型说明信息系统的应用对企业的各项活动是一种辅助转变型说明信息系统正从辅助地位转向战略地位工厂型不宜过分强调IT连续投资，能跟上技术发展和竞争者保证有效的资源利用，注重考虑效率效益战略型应对IT进行连续投资，维持竞争优势不宜采用外包方式，避免竞争者获取或复制支持型不应该得到新的资金投入应消减其成本转变型对IT投入应进行成本控制成功应用需进一步确认，着重过程创新而不是产品创新业务流程再构定义对企业的业务流程（BusinessProcess）进行根本性的再思考与彻底性的再设计，从而获得成本、质量、服务与速度等关键性指标得到极大的改善。影响企业业务流程再构（BusinessProcessReengineering—BPR）由美国MIT学院计算机教授迈克尔•哈默，在1990年发表于《哈佛商业评论》的“再造不是自动化，而是重新开始”一文中首次提出，随后他在1993年出版了《再造公司》（ReengineeringtheCorporation）一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，业务流程再构作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国与其他工业化国家，并风靡全世界，成为了管理界和企业界热门话题，被认为使现代管理的一场革命。案例福特汽车、柯达、IBM等企业从BPR获得了巨大成就，成为BPR经典案例案例：福特汽车采购业务流程再构采购部门供货商应付款部门验收部门定单定单复印件发货验收报告发票付款福特传统流程1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);3、供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金与时间的浪费。公共数据库采购部门供货商应付款部门验收部门定单发货付款业务流程再构后新流程1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验