第三章工作分析

第三章工作分析及其运用总是在裁人，简称总裁；老是板着脸，故称老板；经常不理人，而且经常没道理，那叫经理。－－商业职位新解。“不拉马的士兵”一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”，军官的这一发现使他获得了国防部的嘉奖。【中小企业人才流失的典型原因】①工作范围无边界：职位说明书废纸一张，一人身兼数职，还要随时听命临时安排；②工作时间无极限：恨不得对员工“敲骨吸髓”，占用其所有时间，还鼓吹自觉加班不要加班费是美德；③运营管理无规则：人治大于法治，基本靠命令靠指挥，"以人为本"就是以老板为本。为什么要进行工作分析？为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报、上网、聊天、打游戏？为什么会有人工作相互重叠，有功大家争，有责没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？因为：我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？

工作分析概述1工作分析的流程22主要内容23岗位说明书的编写第一节工作分析概述一、工作分析的定义工作分析是人力资源管理的一项基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。主要成果：职位说明书、职位分析报告（职能管理依据）（诊断依据）职责管理（工作分析）的6W1H原则1）Who—工作的责任者是谁？2）Forwhom—工作的服务和汇报对象是谁？3）Why—为什么要做该项工作？4）What—工作是什么？5）Where—工作的地点在哪里？6）When—工作的时间期限？7）How—完成工作所使用的方法和程序是什么？与职位分析相关的概念工作要素（JobElements）：工作中不能再分解的最小活动单位。工作任务(task)：为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以有一个或多个工作要素组成。职责(responsibility)

：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，他常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。权限（authority）:为保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。任职资格（qualification）：为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识，技能与能力要求业绩标准（performancestandard）：指与职位的工作职责相对应的职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。职位(position)：承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。职位通常也称工作岗位。职务(job)：组织中承担相似或相同责任或工作内容的若干的职位的总和。职级(class)：工作责任的大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力要求近似的一组职位的综合，常与管理层级联系。职位簇（family）：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。举例：工作要素——接电话工作任务——回答客户的电话咨询职责——维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。权限——具有批准预算外5000元以内的礼品费的支出任职资格——胜任职位所需的学历、专业、经验、技能、能力等。业绩标准——员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等职位——销售部副经理职务——销售部副经理职级——部门副经理职位簇——管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇职位分类的基本概念职系（series）：一种专门化的职业职组（group）：工作性质相近的若干职系综合而成职级（class）：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等（grade）：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。职位分类图151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组1职组2职系职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1二、职位分析的战略意义及作用1.有助于科学地制定人力资源规划2.有利于选拔和任用合格人员3.有助于员工培训和员工绩效考核4.有助于确定合理的工资、奖酬、福利制度5.有助于人力资源开发与管理之整合功能的实现6.有助于避免人力资源浪费，提高生产效率规划第二节工作分析流程1.计划的确定：目的、组织、范围、时间进度、费用预算2.设计的选择：明确分析客体、信息来源的可靠性、收集信息方法3.内容的确定4.结果的表达职位说明书：包括职位描述和任职资格职位分析报告：问题与解决方案5.结果的运用与控制（一）职位分析的信息来源产业、行业的标杆组织内部文献与职位相关的组织成员外部组织或成员（二）工作信息收集方法1.观察法2.岗位实操法3.访谈法4.问卷调查法5.文献分析法6.工作日志法7.关键事件法1.观察法有职位分析师在工作现场通过实地观察交流操作等方式收集工作信息的过程。主要形式：直接观察法、自我观察法（工作日志）、工作参与法。适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位。2.岗位实操法直接参与某项工作，深入细致地体验针对危险岗位或需要大量培训的岗位不适合3.访谈法国内运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法作用：信息提供，牵引指导需要把握的关键点：访谈者培训事前沟通：提前一周通知，告知内容技术配合：文献研究，问卷调查，找到访谈重点沟通技巧：互信和睦，适当运用提示、追问、控制等技巧信息确认：复述要点结构化与非结构化访谈法结合使用3.访谈法优点：可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通缺点：员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时4.问卷调查法定量结构化问卷非结构化问卷问卷法：广泛运用，几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用此形式

问卷调查法的优缺点：

问卷调查方法的主要长处是速度快，调查面广，可以在一个较短的时间内，以较低的费用获得大量与职务有关的信息，并可对调查结果进行多方式、多用途的分析。

问卷调查方法的主要缺点是对问卷设计要求高。要调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计的完整、科学、合理。一般员工不愿意花时间在正确地填写问卷表,并且可能产生理解上的不一致,因此要注意抓好问卷调查表填写的培训。

关于调查问卷，国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：

1、职务分析调查问卷（PAQ）：

职务分析调查问卷是美国普渡大学（PurdueUniversity）的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职务。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。

2、阈值特质分析方法(TTA)：

劳普兹(Lopez)等人在1981年设计了"阈值特质分析"（TTA）问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。

3、职业分析问卷(OAQ)：

美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职务进行定量的描述。OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职务被规划分为19中责任、310个任务和105个个性特点。5.文献分析法对现存与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。经济且有效的信息搜集方法作为原始信息，处于“参考”的地位。6.工作日志法通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持。操作要点：单向信息结构化适用条件过程操作7.关键事件法人力资源管理中分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。

关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。包含了三个重点：

第一，观察；

第二，书面记录员工所做的事情；

第三，有关工作成败的关键性的事实。

其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：

（1）导致事件发生的原因和背景；

（2）员工的特别有效或多余的行为；

（3）关键行为的后果；

（4）员工自己能否支配或控制上述后果。

在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。关键事件法的优缺点

关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。

①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。

②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。

③保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。

但这个方法也有两个主要的缺点：

一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；

二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。

三、职位说明书的编写1.职位描述（工作描述）2.任职资格1.职位描述职位描述：对职位本身内涵和外延加以规范的描述性文件。主要内容：见下页分类内容项目项目内涵应用目标核心内容工作标识工作概要工作职责工作联系工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述该职位必须获得的工作成果和必需担负的责任该职位在组织中的位置选择性内容工作权限履行程序工作范围职责量化信息工作条件工作负荷工作领域特点在人事、财务和业务上作出决策的范围和层级对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述该职位能够直接控制的资源的数量和质量职责的评价性和描述性量化信息职位存在的物理环境职位对人指着造成的工作压力组织优化、职位评价绩效考核、上岗引导管理人员职位评价上岗引导职位评价、绩效考核职位评价职位评价上岗引导/职位评价职位描述内容销售部经理职务描述职务名称：销售部经理所属部门：销售部职务代码：XL-××-×××直接上级职务：营销副总经理工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属工作责任：1、对外沟通、展示、讲演2、配合技术人员进行售前技术咨询3、作实施计划建议书4、进行商务谈判5、监督售后技术支持服务6、对销售部进行管理衡量标准：1、本人的销售业绩2、本部门的销售业绩工作难点：提高销售业绩工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求招聘专员的职务描述职务名称：招聘专员所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021工资等级：9-13直接上级职务：人力资源部经理工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才工作要点：1、制订和执行企业的招聘计划2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度3、安排应聘人员的面试工作工作要求：认真负责、有计划性、热情周到工作责任：1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划2、执行企业招聘计划3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度4、制订招聘工作流程5、安排应聘人员的面试工作6、应聘人员的材料管理7、应聘人员材料、证件的鉴别8、负责建立企业人才数据库9、完成直属上司交办的所有工作任务衡量标准1、上交的报表和报告的时效性和建设性2、工作档案的完整性3、应聘人员材料的完整性工作难点：提供详尽的工作报告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况2.任职资格与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。构建职位任职资格的途径：1.以工作为导向2.以人员为导向3.定量化职位分析方法4.基于企业实证数据的认知资格体系职位分析中的任职资格包括显性和影隐性两大类显性任职资格：正式教育程度、工作经验、工作技能、培训要求隐性任职资格：内在能力与素质要求招聘专员的任职资格职务名称：招聘专员所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021工资等级：9～13直接上级职务：人力资源部经理一、知识和技能要求1、学历要求：本科及以上2、工作经验：3年以上大型企业工作经验3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上4、英文水平：达到国家四级水平5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列二、特殊才能要求1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题2、文字表述