第八讲企业战略与企业文化

第八章企业战略与企业文化问题导引

管理工作为什么要强调企业文化？管理工作为什么要强调道德与伦理？企业文化与企业战略不一致该怎么办？企业需要承担社会责任和重塑价值观吗？全球化过程中如何认识跨文化管理的重要性？信息化与网络化改变了企业文化的什么要素？如何认识企业家精神在组织成长中的价值呢？

一、文化与文化差异（一）、关于文化的观点

1、所谓文化，就其广泛的民族志的意义上而言，是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗及任何人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的复杂的总体。文化是代表一定民族特点的，反映其理论思维水平的精神风貌、心理状态、思维方式和价值取向等精神成果的总和。（E.B.TALER《原始文化》）2、文化的特点具有三个特点：民族性传统性非物质性（二）、文化倾向1、价值观2、态度3、行为（三）、文化差异1、人们如何看待自己2、人与世界的关系3、人际关系：个人主义和集体主义4、行为：行动或坐等5、时间：过去、现在与未来6、空间：公开的或隐秘的

二、企业战略与企业文化的关系1、一致2、潜在一致3、不很协调4、很不一致⑥战略实施与计划企业价值观和期望目的②目标企业使命①④战略制定战略态势分析⑤战略评价与选择③⑦战略控制“一致”，是指企业实施一个新战略，企业的组织要素变化不大，而且这些变化与企业原有的文化相一致。在这种情况下，企业应该充分利用目前的有利条件，充分发挥现有内部人员的作用，巩固和加强原有的企业文化，并通过强化企业文化的影响来推进战略实施。

“潜在一致”，是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大变化，但这种变化与原有文化之间具有潜在一致性。在这种情况下，虽然战略任务发生了变化，但由于这种变化并没有从根本上改变企业的性质，而企业的性质是企业文化的基础，因此，企业应当充分利用这种潜在一致性，在对原有文化进行调整变革时，不要破坏已经形成的核心行为准则，在对各项规章制度进行修订完善时，不要脱离现有的各项规章，还要充分发挥现有人员在价值观念和行为方式等方面的示范作用。这样，企业就可以在保持原有企业核心文化的基础上成功地实施新战略。

“不很协调”，是指企业实施一个新战略，企业的组织要素变化不大，但这些要素的变化却与企业原有文化不很协调。在这种情况下，企业应当在不影响总体文化保持一致的前提下，对某些特殊的业务领域实行不同的文化管理。例如，美国瑞奇公司是一家长期以来专门为高收入阶层服务的百货公司，但在20世纪70年代，公司决定开拓收入较低的中下层顾客的市场。但这个市场的文化要求与公司以往获得成功的价值观念和行为准则极不一致，为此，公司决定在零售业中新开一个联号商店，培育不同的企业文化，独立经营。结果，公司在两个市场上都获得了成功。

“很不一致”，是指企业实施一个新战略，企业的组织要素发生了很大变化，而这些变化与企业原有文化又很不一致。在这种情况下，因为实施新战略就必须对原有企业文化进行重大变革，而这种变革能否取得预期效果难以预料，风险较大，因此企业首先要重新审视推行新战略的必要性。如果没有必要推行新战略，或者对原有企业文化进行重大变革容易导致失败，那么就应维持原有的战略或制定一种与原有的企业文化相一致的新战略；如果确有必要推行与原有文化不一致的新战略，那么只好下大力气进行企业文化的重塑。

三、企业文化的重塑

重塑企业文化，是一项难度很大的系统工程，费时费力，因此对其艰巨性要有足够的认识，切不可操之过急。一般地说，改变一个大而复杂的企业的文化要比改变一个小而简单的企业的文化更加困难，改变一个文化同质性高的企业的文化要比改变一个文化同质性低的企业的文化更加困难

重塑企业文化，就要在企业文化的方向类型上根据新战略的要求作出重新选择。从权力分配的角度看，企业文化可以分为四类：一是权力导向型文化，强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权，但距权力中心越远，权力的影响越弱，其结构类似于蜘蛛网；二是角色导向型文化，强调对企业忠诚奉献，因事定岗，因岗定人，每个人都是企业不可缺少的重要角色，企业的正常运行依靠各角色的努力工作，其结构类似于亭子；三是任务导向型文化，强调一切为完成任务服务，为了完成任务将资源集中起来，因任务设岗设编，通过各种具体任务的顺利完成来实现企业的整体目标，一般适合于环境变动性大的企业，其结构类似于网格；四是员工导向型文化，强调员工参与民主管理与决策的作用，充分尊重员工的行为选择，每个人都可以根据自己的兴趣决定自己的工作，一般存在于俱乐部与会员制组织中，其结构类似于环线。重塑企业文化，必须对物质层、制度层和精神层三个结构层次进行全面重建。物质层包括厂容厂貌、产品外观包装、技术设备特性等方面，是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，反映出企业文化的个性特征。制度层主要包括企业的工作制度、责任制度和非程序化制度等方面，是企业文化的中间层次，规定和约束企业成员的行为准则，集中体现了物质层及精神层对企业成员和组织行为的要求。精神层包括经营理念、企业精神、企业风气、远景目标及职业道德等方面，是企业文化的核心与灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原则，是衡量一个企业是否形成企业文化的标志。重塑企业文化时，不能偏废三个层次中的任何一个，应该通过不同途径分别采取措施进行全面重建，达到新的协调。四、不同国家的社会文化与企业文化的特点（一）、美国社会文化与企业文化1、美国社会文化的特征移民文化的大熔炉资产阶级民主共和思想深入人心商品经济充分发展对外开放及社会机制的不断调整

2、美国企业文化的特点以追求利益最大化为终极价值目标奉行个人主义和能力主义重视法律与契约推崇英雄主义和权威主义倾向硬性管理（二）、日本社会文化与企业文化

1、日本社会文化的特征日本的文化基础：等级制度日本民族精神的核心：民族主义忠德优先的价值取向

2、日本企业文化的特点具有追求经济效益和报效国家的双重价值标准信奉家族主义和资历主义富有集体主义和团队精神以“和”为本，注意劳资关系的和谐经营即教育的观念深入人心（三）、欧洲社会文化与企业文化1、欧洲社会文化的特征理性主义是欧洲文化的基本精神之一个人主义价值观个体性与激进性2、欧洲企业文化的特征精神性具有人文主义色彩理性民主性（四）、中国社会文化与企业文化1、中国社会文化的特征文化的本质是人化统一与和谐的原则（人和）生生不息的精神讲求中庸之道重视伦理与道德的理性

2、中国企业文化的特征政治与经济结合型讲究伦理与道德“人治”“情治”“法治”并重具有相对独立自主性具有明显的公有制特征五、组织文化变革与企业战略

１、现时期更需要创新与变革！

各个领域的跨越式发展激烈的全球竞争（中国、印度）经济长期持续稳定的发展制造业的规模扩张和服务业的兴起社会转型２、工业时代之后，我们在哪里？后工业时代信息社会新经济知识经济创业经济梦想社会

继“猎人——采集者社会”、“农业社会”、“工业社会”、“信息社会”之后的第五种社会类型３、我们所感知的社会转型速度创新混沌变革社会转型带来了一系列管理问题4、变革的推动力量与阻力

变革的推动力量技术不断进步知识爆炸产品很快淘汰劳动力性质不断变化劳动生活质量生活方式变革的阻碍力量来自个人方面：有选择的注意和保留习惯、依赖性担心情况不明担心收入降低安全感来自组织方面：对权力和势力的威胁组织结构资金限制组织之间的协议暂时的均衡目前的状态期望状态5、组织变革的关键因素

组织战略组织成长技术创新人事变革组织文化第一幕：觉醒

1.建立危机感组织动力2.应付阻力个人动力

(革新的需要)(结束)·觉察到改革的必要·断绝与过去的关系

·对改革的抗拒·角色失落

·避免立即整顿·幻想的悟醒第二幕：展望

1.为理想做准备组织动力2.展望过程的本质个人动力

(激励人心的理想)3.建立你的理想(转型过程)·建立一个理想·死亡与重生

·动员众人追求理想的决心·认识结束与新的开始

第三幕：重建

1.打破界限组织动力2.上层的结构重整个人动力

(社会结构)3.动员全员参与改革(新的开始)·建设性的破坏4.展开落实行动·内心重新调适

·重组社会结构5.人力资源的支持·新的角色

·激发士气6.持续的改革·新的活力

尾声：历史反复重演6、学习型组织学习型组织是美国麻省理工学院斯隆管理学院著名教授彼得·圣吉（PeterSenge）在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》（1992）中所提出的管理理念。一经提出，就引起了全世界管理理论界的广泛关注与轰动。（１）．学习型组织的五大修炼第一项修炼：自我超越（PersonalMastery）第二项修炼：改善心智模式（ImprovingMentalModels）第三项修炼：建立共同愿景（BuildingSharedVision）第四项修炼：团队学习（TeamLearning）第五项修炼：系统思考（SystemsThinking）（2）．五项修炼之间的关系：系统思考（发动机）改善心智模式团队学习自我超越共同愿景张力核心基础（３）．学习型组织内涵

以五项修炼为基础而建立的学习型组织可以界定为组织中的所有员工都致力于识别和解决问题、并促使组织持续地进行试验、变革、改进，从而使其成长能力、学习能力和实现其目标的能力不断提高。学习型组织内涵（续）

(1)学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织；